1. Использование естественной текучести кадров с одновременным прекращением приема на работу.

2. Поощрение текучести кадров посредством непродления временных и условных трудовых договоров по окончании их срока или по наступлении оговоренных условий расторжения трудовых договоров и досрочных выходов на пенсию.

3. Поощрение досрочных выходов на пенсию, позволяющее достичь существенных результатов по высвобождению персонала при "перекошенной" возрастной структуре кадров и восстанавливающее пропорциональную возрастную структуру.

4. Поощрение мобильности кадров путем повышения их квалификации. Идея этой стратегии исходит из того, что после повышения квалификации сотрудники быстрее находят новое рабочее место.

5. Помощь высвобожденному персоналу в организации собственного дела (возможен постепенный переход от труда наемного к частному).

6. Целенаправленное распределении высвобожденного персонала по другим предприятиям.

7. Шведская модель лизинга персонала. На первый взгляд она схожа с предыдущей стратегией, однако ее отличает то, что договоры о лизинге персонала заключаются на короткие и средние промежутки времени и заключение подобного договора не ведет к расторжению трудового договора с фирмой-кредитором.

8. Перевод сотрудников с высвобождаемых рабочих мест на вакантные с соответствующим (при необходимости) развитием или переобучением персонала.

В распоряжении многопрофильных предприятий имеется еще один вариант альтернативного использования персонала: перевод сотрудников с высвобождаемых рабочих мест в свертываемой сфере производства на вакантные рабочие места в растущей сфере. Возможно их переобучение.

При реактивном высвобождении персонала размер компенсационных выплат значительно превосходит таковые при предвосхищающем высвобождении персонала. А необходимость осуществления крупных денежных выплат в короткий промежуток времени может еще больше усугубить финансовое положение предприятия. Таким образом, предвосхищающее высвобождение персонала наряду с социальными преимуществами приносит и экономические в форме уменьшения социальных выплат. И наилучший способ снизить затраты предприятия на проведение высвобождения персонала - своевременный прогноз наступления причин высвобождения персонала и разработка вариантов его альтернативного использования.

Что же касается привлечения новых кадров, то здесь необходимо исходить из того, что при систематическом и последовательном планировании кадров штатный состав должен соответствовать потребностям предприятия и обладать способностью к развитию. Поэтому от качества работы по привлечению персонала в значительной степени зависят результаты работы предприятия в целом. Качество работы по привлечению персонала должно оцениваться степенью освоения и использования потенциала внутреннего рынка труда, начиная с качества работы по отбору и вовлечению персонала. Цель привлечения персонала -покрытие количественной и качественной нетто-потребности в персонале с учетом места и времени ее возникновения.

Как правило, предприятие имеет возможность выбора среди нескольких альтернатив привлечения персонала, которые отличаются друг от друга путями осуществления, используемыми средствами и моментом. Момент привлечения персонала может совпадать с моментом возникновения потребности в нем, может его опережать, а может и отставать. При необходимости пополнить штат высококвалифицированных работников, движимых желанием сделать карьеру, предпочтение отдается персоналу предприятия. Смещение акцентов в сторону поиска рабочих рук на внешнем рынке труда происходит в периоды быстрого роста. Выбор той или иной альтернативы в большой степени зависит от ситуации на рынке труда и размера необходимых издержек.

При выборе внутрифирменного привлечения персонала предприятие преследует такие цели: экономию затрат на вербовку и значительное сокращение периода врабатываемости. возможность долгосрочного наблюдения за работником, а следовательно, и более точной оценки его способностей, снижающей вероятность ошибки при назначении, возможность целенаправленно управлять повышением квалификации сотрудников и их перемещениями по служебной лестнице, а, кроме того, перспектива служебного роста благоприятно отражается на мотивации сотрудников. Детальное изучение внутреннего рынка труда позволяет значительно сократить время на осуществление собственно перемещения. Даже если предприятие, преследуя вышеперечисленные цели, делает упор на внутрифирменное привлечение персонала, ему необходимо восполнять выбытие работников, вызванное текучестью кадров, за счет внешнего рынка труда. Планирование внутреннего привлечения персонала почти всегда связано с разработкой планов карьеры и развития работников.

Внутрифирменное привлечение персонала означает не только ориентированное на карьеру продвижение кадров, но и необходимость сверхурочной работы для покрытия нехватки персонала на период повышения квалификации перемещаемых работников, что увеличивает интенсивность труда.

Основное преимущество внешнего привлечения персонала состоит в переносе затрат по обучению на третьих лиц и возможности использования опыта, накопленного будущими сотрудниками на других предприятиях. Это также позволяет пополнять штат сотрудников за счет начинающих трудовую деятельность и использовать тот трудовой потенциал, который невозможно развить на предприятии. Отличительная черта внешнего привлечения персонала - целенаправленная вербовка необходимых работников на внешнем рынке труда (локальном, региональном, межрегиональном и интернациональном),

Используемые средства вербовки зависят от целевых групп требуемого персонала и от того, насколько напряжена ситуация с предложением рабочей силы.

Может быть использован и так называемый "пассивный путь". При пассивном пути вербовки персонала используются в основном три следующих способа:

1) предприятие размещает информацию о наличии вакансий в рекламных газетах и ожидает откликов;

2) для размещения информации о наличии вакансий предприятие использует средства массовой информации (такие, как радио и телевидение), что позволяет охватить большую аудиторию;

3) предприятие помещает объявления в специализированных газетах и журналах, научных журналах. Подобные объявления содержат информацию о служебных обязанностях, о предъявляемых к работнику требованиях, о возможностях служебного роста, о вознаграждении и предоставляемых социальных услугах. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -М., 1992 с.156-159

Выбор средств активной вербовки персонала зависит как от целевой группы требуемого персонала, так и от ситуации на рынке труда.

В условиях дефицита рабочей силы на рынке труда для привлечения работников высокой квалификации, возможно, использовать следующие способы:

· отбор кандидатов из числа зарегистрированных на бирже труда;

· обращение к услугам стороннего консультанта;

· использование предприятием посредничества своих работников для вербовки новых кадров. Это может происходить в двух формах: привлечение членов семей сотрудников по их рекомендации, "переманивание" специалистов или целых отделов с других предприятий;

· лизинг рабочей силы, который может использоваться как временная мера для покрытия дефицита рабочей силы со стандартной квалификацией.

Обычно предприятием параллельно используются комбинации из нескольких путей вербовки персонала.

В арсенале предприятия имеется множество средств для привлечения кадров. Это могут быть и условия труда (формы организации рабочего времени, организация обеспечения средствами труда и т.д.), и род рабочего задания, и размер, форма и структура вознаграждения (предоставление социальных услуг и т.п.), и род и доля участия в прибыли фирмы, и перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации, и известность предприятия.

Одна из основных проблем, возникающих в процессе пополнения персонала, - выбор средств привлечения, действительно способных оказать побуждающее воздействие на работников требуемой целевой группы и определение момента привлечения нужных сотрудников, который зависит от ситуации со спросом и предложением на рынке труда.

Качество профессионального обучения зависит не только от учебных программ, но и прежде всего от компетентности обучающего персонала. Преподавательская деятельность обязательно лицензируется. По завершении обучения молодежь экзаменуется независимой комиссией при ремесленных или промышленных палатах, что, в свою очередь, обеспечивает контроль качества обучающего персонала. В общем и целом именно промышленные и ремесленные палаты осуществляют контроль за ходом обучения на предприятиях. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -М., 1992

Развитие персонала включает выбор соответствующих мероприятий, их проведение и контроль их качества. Выбор мероприятий зависит от потребности в развитии персонала и учитывает личные интересы и стремление отдельных сотрудников к повышению квалификационного уровня, которые выявляются в ходе собеседования.

Собеседование - один из наиболее существенных элементов совершенствования кадров. Его цель - согласовать личные успехи и устремления каждого из сотрудников с потребностями в развитии предприятия. Предметом обсуждения становятся качество выполнения сотрудником возложенных на него обязанностей и предстоящие изменения в содержании его должностных обязанностей. После того как собеседование проведено с каждым из сотрудников, руководитель оценивает потенциал своего отдела. Стоящая перед ним задача - выявить кандидатов на продвижение по служебной лестнице, способных справиться с большей профессиональной нагрузкой.

На крупных предприятиях процесс принятия решения о выборе кандидата на обучение децентрализован, и окончательный выбор делается начальником отдела. На малых и средних предприятиях решение принимается централизованно.

Развитие персонала - процесс ресурсоемкий, и размер сумм, затраченных на повышение квалификации каждого из сотрудников, полностью зависит от состава выбранных мероприятий. Наиболее экономично проводить обучение (если только это возможно) по единой программе для тех сотрудников, чьи пробелы в знаниях и навыках идентичны или схожи и цели их развития одинаковы. Обучение может происходить с отрывом от производства или непосредственно на рабочем месте, в активной или пассивной форме, на самом предприятии или за его пределами. Обычно мероприятия, проводимые сторонней силой, более стандартизированы, чем осуществляемые на самом предприятии.

На окончательный выбор мероприятий по развитию персонала влияют дефицит определенных знаний и умений сотрудников, цели, которые преследуются обучением, его программой и методами. Также учитываются, фактор времени, стоимость мероприятий, мнение обучающихся. Все существующие способы обучения можно подразделить на следующие категории:

1. Практика использования должностных замещений.

2. Бригадная форма организации труда.

3. Тренинг, краткосрочный перевод на другое рабочее место, выполнение специальных заданий, носящих разовый характер и имеющих значение для всего предприятия (например, разработка программы перевода предприятия на скользящий график работы). Участие в проектных группах не требует отрыва от основной деятельности.

4. Семинары, курсы, производственные игры и ролевые игры (проводятся с отрывом от производства, как на самом предприятии, так и за его пределами).

5. Общеотраслевые курсы повышения квалификации, семинары-консультации (проводятся за пределами предприятия).

Заключение

Таким образом, по итогам проделанной работы необходимо сделать ряд выводов:

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено. Генеральное направление кадровой политики, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ и она рассчитана на длительный срок. Суть ее - прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам.

Выделяют два вида требований:

1. специфические требования конкретного этапа развития производства и управления.

2. общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, рачительность, дисциплинированность, ответственность и т.д.);

Отдел кадров это специфическое структурное подразделение, которое воплощает кадровую политику предприятия.

Оценка результативности проведенных мероприятий по развитию персонала имеет крайне важное значение. Выделяют причины, затрудняющие контроль за результативностью мероприятий:

· нечеткая формулировка желаемого результата, целей развития.

· процесс обучения столь многоступенчат и его длительность столь велика, а перспектива приложения полученных знаний настолько отодвинута в будущее, что трудно проследить взаимосвязь между теми или иными мероприятиями и конечным результатом.

Оценить результат мероприятий по развитию персонала можно лишь в том случае, когда сотрудник имеет возможность применять полученные знания, что зависит не только от самого сотрудника, но и от его шефа, а также от ряда производственных причин.

Список использованной литературы

1. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 1999. - № 12. - С. 47 - 52

2. Дизель П.М., Раньян У.М-К. Поведение человека в организации. - М, 1993.

3. Зуева Д.Е. Формирование персонала фирмы: направления и методы (опыт Германии) // Труд за рубежом. - 1999. - № 4. - С. 93 - 101

4. Иванцевич Дмс. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

5. Кадры решают все, но не все кадры // Управление персоналом. -1999.-№9.-С.4-8

6. Как добиться успеха. Практические советы деловым людям. - М.: Республика, 1992

7. Комаров Е., Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. - 1999. - № 9. - С. 31-33

8. Матрусова Т.Н. Комплектование кадров в японских фирмах // Труд за рубежом. - 1999. - № 2. - С. 69-101

9. Марра Р., Кочеткова А.И. и Уткина Э.А. "Управление персоналом". М.: БЭК, 1999

10. Маслова Е.В. "Управление персоналом предприятия", М.: Экономика, 2000

11. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: Инфра-М, 1996.

12. Основы менеджмента. Учебное пособие. - М.: Издательский Дом "Дашков и К", 2000

13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект-Пресс, 1998. (Серия "Управление персоналом").

14. Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала // Управление персоналом. - 1999. - № 9. - С. 45 - 49

15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, - М,: Бизнес-школа, 1995

16. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -М., 1992

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995

18. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 с.358-395

19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1997. с. 407-432

20. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы/Под ред. Ю.М. Забродина и НА. Носова. --М" 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.

Размещено на Allbest.ru