Контроль как функция менеджмента и его эффективность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроль как функция менеджмента и его эффективность



ВВЕДЕНИЕ

Тенденции глобализации бизнеса, развития международной конкуренции, телекоммуникаций и Интернета и другие формирующиеся особенности новой экономики обусловливают необходимость пересмотра взглядов отечественного менеджмента на проблемы эффективного управления предприятиями в направлении обеспечения адекватности применяемых методов и инструментов принципам современной управленческой парадигмы. Без разработки соответствующей концепции эффективного менеджмента, в которой должны быть предложены конкретные научно-практические подходы к реальному преодолению несоответствий сложившейся российской модели управления требованиям новой экономики, невозможно решить данную задачу.

Именно потребность российских предприятий в решении сложных и разнообразных проблем становления и развития эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях определяет актуальность выбранной темы исследования.

Основной целью данной работы стала разработка практических рекомендацию по повышению эффективности менеджмента в ПАО «Челныстройремонт». Данная цель обуславливает основные задачи, которые необходимо решить:

- систематизировать теоретические аспекты менеджмента;

- проанализировать эффективность менеджмента как фактора обеспечения конкурентоспособности на предприятии ПАО «Челныстройремонт»;

- разработать практические рекомендации по повышению эффективности менеджмента ПАО «Челныстройремонт».

Предметом исследования стал профессиональный менеджмент организации.

Объектом исследования стало ПАО «Челныстройремонт» (г. Набережные Челны).

Методы исследования заключались в изучении литературы по данной тематике и сопоставлении теоретических данных с практическими, полученными в результате исследований.

Методологической основой данной работы послужили статьи в периодических изданиях, устав организации ПАО «Челныстройремонт», учебная литература.

При написании курсовой были изучены работы таких ученых как, A. Бабкина, А. Бухвалова, Р. Дафт, Т. Долгопятова, П. Друкер, П. Журавлев, Р. Каплан, В. May, г. Мерзликина, Г. Минцберг, А. Наумов, Д. Нортон, Т. Питере, М. Портер, А. Прохоров, П. Сенге, Г. Хамела и др. Их научные труды стали теоретико-методологической базой исследования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие, сущность и виды контроля

Любая организация в процессе своей деятельности допускает ошибки, при не выявлении которых рискует их повторение в будущем. Такая ситуация неблагоприятно влияет на деятельность предприятия в целом, тормозя достижения ее целей и приводя к дополнительным действиям и растратам. Это можно избежать при помощи контроля, вовремя фиксируя недочеты в работе, быстро исправляя их.

Контроль - управленческая функция, предполагающая наблюдение за действиями работников, точным следованиям организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых корректив.

Контроль осуществляют, как правило, люди через специально созданные для этого структуры, наделенные определенными полномочиями. Эти лица могут быть как прямо, так и косвенно зависящими от процесса. Полномочия дают власть - законный источник всякого контроля. Властное воздействие представляет собой такую взаимосвязь, в ходе которой социальные институты, люди в силу разных причин (социальных, политических, материальных, экономических и др.) осознанно или по принуждению признают главенство других.

Многие специалисты в области менеджмента утверждают, что слово «контроль», как и слово «власть» порождает, прежде всего отрицательные эмоции. Для большинства контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности, т.е. прямо противоположное свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль понимается чаще всего неверно. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям и запретам было бы неразумно. Действительно, один из его аспектов состоит в осуществлении подчинения чему-то, исключающего возможность действий, наносящих вред организации, и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинировано. Однако основная цель контроля заключается в процессе обеспечения достижения организацией своих целей. Целью контроля являются:

- выявление слабых мест и ошибок в процессе управления и производства, незамедлительное их исправление и избежание повторных случаев;

- обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

- средства и предметы труда (например, техническая документация, оборудование, продукция, инструменты);

- производственные процессы - совокупность естественных и трудовых процессов, нацеленных на производство товара определенного качества, количества, ассортимента и в заданные сроки;

- управленческие процессы - комплекс процедур воздействия и действий управляющей подсистемы на управляемую, происходящих в рамках организационной структуры компании;

- персонал.

Чтобы осуществить контроль необходимо иметь четкий план, так как невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели. Также важен факт наличия организационной структуры, чтобы знать, кто отвечает за каждый участок работы.

Оценка результатов работы организации помогает выявить эффективность деятельности в различных сферах. По результатам контроля предприятие решает о реорганизации или прекращении отдельных видов работ, расширении доходных и эффективных видов работ, прекращении деятельности организации в целом при обнаружении неэффективности ее дальнейшего существования.

В каждой организации менеджер должен правильно сфокусировать свое внимание в процессе проектирования и осуществления системы контроля. Производственный процесс в любой компании играет большую роль, поэтому целесообразно заострить внимание каждого менеджера на предварительных, основных и заключительных его этапах. Например, компания при наборе сотрудников на вакантное место проводит жесткий отбор, уделяя особое внимание профессиональности, стажу работы, рекомендациям. Это форма относится к предварительному контролю. К основному контролю относится, когда успешно прошедший собеседование кандидат направляется на стажировку, где его вводят в курс дела, объясняя специфические особенности предприятия, рассказывая правила и процедуры процессов деятельности, а затем контроль его действий. Последним этапом является заключительный контроль, когда происходит подведение итогов деятельности данного сотрудника, выявление качества и количества выполненной работы. Эти три этапа контрольных мероприятий формально называют упреждающим (предварительным) контролем, текущим (сопутствующим) контролем и контролем с обратной связью (заключительным).

Упреждающий контроль сконцентрирован на входящих в организацию ресурсов (человеческих, материальных, финансовых) и осуществляется до начала работы. Также его называют предварительным, или превентивным контролем качества, суть которого состоит в проверке качества входящих потоков и помогает предотвратить появление сложных ситуаций при осуществлении организацией стоящих перед ней задач. Упреждающий контроль находит и предотвращает отклонения до того, как они могут появиться. Такой вид контроля наиболее эффективно подходит при подборе и найме сотрудников, а также в случае того, если компания пытается достигнуть каких-либо принятых норм на рынке.

Текущий контроль, или сопутствующий, заключается в отслеживании текущей деятельности работников компании, ориентированном на проверке ими принятых стандартов качества. Такой контроль осуществляется на стадии хозяйственного процесса. Его основной задачей является своевременное выявление и корректирование отклонений. Примером данного вида контроля может послужить прием сотрудников на работу, когда ему дается задание, а менеджер наблюдает за его действиями. Если рабочий соблюдает принятые правила и показывает высокую производительность, он остается на предприятии. Также использование компанией технического оснащения, компьютеров, позволяющих отслеживать объем производительности каждого сотрудника, относится к сопутствующему контролю.

Контроль с обратной связью, или заключительный, осуществляется на заключительных этапах процесса производства. Иногда его называют контролем после действия или контролем по результатам, так как результаты работы сравниваются с ранее установленными. Таким образом, компания, проанализировав свои результаты и сравнив их с запланированными, представляет четкую картину своих достижений или недочетов, что позволяет исправить их и избежать повтора в будущем.

Контроль по отношению к организации делится на внутренний и внешний.

В рамках внутреннего контроля сотрудники сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.

Внешний контроль основывается на том факте, что люди формально, лучше выполняют свои обязанности, если ощущают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Это объясняется тем, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него. Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-ая уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.

Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.

Внутренний контроль (самоконтроль) заключается в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что встречается далеко не везде. На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

- стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом - самоконтроль);

- возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний);

- характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний);

- микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных - внутренний).

Компании, в которых предполагается участие сотрудников в управлении, наделение их властью, оказываются перед выбором между классическим бюрократическим и современным децентрализованным подходами. Многие компания успешно проводят тактику совмещения этих двух подходов, но все-таки большинство менеджеров акцентируют свое внимание на одном из них. Выбор зависит от культуры, сложившейся внутри коллектива, а также индивидуальным выбором метода контроля. В настоящее время большинство организаций склоняются к децентрализованному методу как наиболее эффективному контролю.

1.2 Методы контроля

Выделяют два основных метода контроля: традиционно бюрократический и децентрализованный.

Суть традиционного бюрократического контроля заключается в использовании правил, иерархии власти, письменных отчетов о проделанной работе, систем поощрений и взысканий и другие возможности в управлении сотрудников и оценки достигнутых результатов. Способы контроля: властная иерархия, нормирование, отделы технического контроля.

Властная иерархия представляет контроль как одну из функций менеджмента. В обязанности руководителей входит контроль над осуществлением заданий, планов, приказов.

Нормирование включает организационные системы контроля, его бюджет, отчеты, планы. Сотрудники, выполняющие определенные обязанности, находятся под всевозможным контрольным влиянием.

Отделы технического контроля - специальные подразделения, целью которых является исключительно контроль качества. В таких отделах работают специалисты, оснащенные необходимым техническим оборудованием и контрольными приборами.

Согласно теории М.Вебера о бюрократии, вся деятельность, влияющая на достижение целей организации, разбивается на простые операции, которые предполагают строгое определение задач каждого из звеньев организации. Особенность данного раздробления является появление в каждом звене экспертов, несущих ответственность за эффективное выполнение простых операций. Служащий отвечает перед вышестоящим начальством за решения и действия как собственные, так и всех ему подчиненных.

Р.Мертон показывает, что из-за непредвиденных обстоятельств, созданных благодаря самой структуре бюрократического контроля, происходит потеря гибкости. Члены организации, ответственно исполняя правила, ставят их выше тех целей, для достижения которых они предназначены. Это приводит к потере эффективности выполнения работы. Сотрудники следуют распоряжениям вышестоящих начальников даже в том случае, если решение последних может быть неправильным.

Децентрализованный контроль базируется на таких ценностях, как общественные ценности, традиции, общие для сотрудников воззрения. Между сотрудниками и начальством существует доверие, которое показывает, что служащие усердно выполняют возложенные на них требования. Такой контроль дает большую возможность подчиненным самим участвовать в определении нормативных показателей. Доступ сотрудников к новым технологиям способствует увеличению власти, так как предоставляет им доступ к нужной информации. Децентрализованный контроль сострит из следующих способов: «группа равных», корпоративные традиции, самоконтроль, профотбор, специализация персонала.

«Группа равных» - взаимный контроль подразделений, команд «по горизонтали». Такой контроль основывается на дружеской поддержке, а не за «слежкой» друг за другом. Здесь команда несет ответственность за ошибку одного, поэтому работа и контроль происходят командным путем.

Корпоративные традиции содержат некие нормы и ценности, разделяемые членами организации и не допускающие некачественную работу. Если в компании присутствует сильная корпоративная культура, ценности которой соответствуют ее целям, то это культура является сильным средством контроля.

Следующий способ - это самоконтроль. Никакая организация не может контролировать все действия всех сотрудников. Поэтому лишь самодисциплина и самоконтроль могут придерживать работника принятых в компании стандартов. Большинство сотрудников очень ответственно подходят к работе, выполняют ее с максимальными результатами, желая привнести вклад в успех организации и получить достойное вознаграждение. Квалифицированные опытные сотрудники имеют высокий уровень самоконтроля.

Профотбор и специализация персонала наиболее полно используют способности и квалификацию каждого сотрудника. Закрепление и адаптация работника к определенному виду деятельности способствует накоплению опыта и навыка.

Таблица 1.1. Сравнительная таблица бюрократического и децентрализованного метода контроля

	Бюрократические	Децентрализованные
Назначение	Подчинение сотрудников указаниям менеджера	Приверженность наемных работников качеству
Приемы	Правила, системы контроля, иерархия, контролеры, отбор и обучение, технологии	Корпоративная культура, «контроль равных», самоконтроль и социализация
Ожидаемые результаты	Минимальные результаты определяются пригодными для измерения стандартами; фиксированные индикаторы	Настрой на высокие результаты, ориентация на динамический рынок
Организационная структура	Громоздкая структура, контроль сверху вниз; Правила и процедуры координации контроля; Власть должности; отдел контроля занимается мониторингом качества	Простая структура, взаимовлияние; Разделяемые цели, ценности и традиции координации и контроля; Власть знаний и опыта; качество - дело каждого
Вознаграждение	Базируется на достижениях сотрудника в выполнении рабочих заданий	Основывается на достижениях группы и долевом распределении между сотрудниками
Участие в управлении	Формальное и узкое (с использованием процедур подачи жалоб)	Неформальное и широкое, включая контроль качества, дизайн систем и организационное руководство

Управление тотальным качеством (УТК) - наиболее современная форма контроля. Также это философия, рассчитывающая, что компания принимает на себя обязательства по непрерывному совершенствованию своей деятельности, пока внимание менеджера сконцентрировано на командном труде, повышении удовлетворенности потребителей и уменьшении издержек. Она включает психологическую ответственность каждого сотрудника, стремление сделать увлекательней свою профессиональную деятельность.

Философия УТК имеет свои специфические формы контроля:

1) Кружки качества. Концепция была разработана японскими организациями в качестве способа приобщения работников компаний к достижению высоких стандартов качества. Группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые систематически собираются для обсуждения и решения проблем, появившихся в процессе их трудовой деятельности. Руководство выделяет определенное время для этих встреч. Идеи и предложения, которые кружок признает рациональными, передаются для дальнейшей доработки в специальные инновационные подразделения.

2) Внешние источники. В корпоративном мире набирает обороты привлечение компаниями внешних источников (аутсорсинг), то есть передачу части операций специализированным внешним фирмам. Это дает фирме значительную экономию и позволяет повысить качество продукции. Причинами, по которым компании выбирают такой способ передачи внутренних операций другим фирмам, являются экономия затрат на пособия сотрудников компании, уменьшении численности персонала, а также освобождение квалифицированных работников от лишней работы, что позволяет им сконцентрироваться на выполнение основной деятельности. Данный метод эффективен в том случае, когда компания тщательно отбирает операции, которые могут выполняться другими фирмами более качественно.

3) Делегирование полномочий. Использование УТК предполагает наделение правом голоса в ходе принятия решений рядовых сотрудников фирмы, ее потребителей и поставщиков. В случае сокращения численности рабочих и отсутствии управленческих уровней появляются альтернативные способы организации деятельности: высокомобильная рабочая сила, телекоммуникативные системы, разделение рабочих задач. Также в ходе научно-технического развития потребитель проявляет все больше интерес к продукции повышенной сложности, возрастают их требования к качеству, при этом организации включают покупателей в свои информационные контуры при помощи обеспечения их данными о товарах и предоставляемых услугах.

4) Контрольные сравнения. Суть контрольного сравнения (бенчмаркинга) состоит в том, что организация осуществляет регулярный процесс оценки услуг, продукции в сравнении с конкурентами или компаниями-лидерами на рынке. Анализ выступает в роли ключевого фактора, способствующему успешному сравнению. При этом организации следует подходить к анализу беспристрастно, чтобы добиться точного выявления приоритетов и недостатков. Важную роль играет также правильный выбор компании, на которую следует равняться.

5) Непрерывные усовершенствования. Непрерывные усовершенствования - это постоянное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. Следуя данной программе, сотрудник осознает, что фирма ожидает от него пусть и небольших, но положительных изменений в деятельности, способствующих увеличению вклада в достижение целей компании. Философия «маленьких дел» доказывает эффективность выполнения незначительных, но непрерывных усовершенствований по сравнению с «большими скачками». Такая идеология активно осуществляется на Востоке, где она проявляется не только в менеджменте, но и в повседневной жизни. Концепция непрерывных усовершенствований применима в любом отделе, по отношению ко всем видам товаров и услуг.

За последнее десятилетие в управлении организациями выявлено несколько эффективных самостоятельных направления, один из которых является контроллинг, фокусирующий внимание на согласование функций управления, интересов, целей. Эволюция взглядов на контроллинг прошла путь от отождествления его с учетом затрат до понимания его как поставщика и интерпретатора информации для руководства и координатора оперативной деятельности предприятия. Он не обеспечивает автоматический успех организации, а выполняет сервисные услуги. Такое направление как контроллинг является новым способом управленческой деятельности, но как отметил профессор П.Хорвет, «новыми в контроллинге являются не инструменты и задачи, а их взаимосвязи». Таким образом, этот вид управления включает в себя те же объекты и предметы, но уделяет особе внимание на взаимосвязь функций.

Концепция контроллинга заключается в следующем:

1. Нацеленность на конечные результаты, требующие улучшения;

2. Выделение основных факторов, воздействуя на которые, можно добиться улучшения результатов;

3. Результаты классифицированы, проранжированы, выделены те, которые требуют совершенствования, определены желаемые величины каждого показателя;

4. Использование планирования, учета, контроля, анализа.

1.3 Эффективность контроля

Контроль - это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений - он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

- принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;

- принятых методик организации функции контроля;

- системности и комплексности осуществления функций контроля;

- инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;

- полноты анализа, причин отклонений [9, с.112-113].

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Итак, контроль должен быть действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным, понятным.

Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.

Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.

Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

Комплексность. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.

Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение. Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют [9, с.112-113].

Самым главным фактором повышения эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства - управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.

Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации [9, с.113].

Таким образом, из вышеизложенного мы можем сделать вывод о том, что контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Также контроль бывает внутренний и внешний. Внутренний контроль сконцентрирован в том, что сотрудники сами обнаруживают проблемы и решают их, а внешний осуществляется в присутствии начальства, которое непосредственно следит за выполнением работы и выявлением недостатков.

Контроль имеет свою методику выполнения: либо бюрократический, либо децентрализованный. Первый основан на использовании правил, иерархии власти, письменных отчетов о проделанной работе, систем поощрений и взысканий и другие возможности в управлении сотрудников и оценки достигнутых результатов, второй же - на общественных ценностях, традициях, общих для сотрудников воззрений. Зная всю сущность контроля, его виды и методы, можно расширить свое понятие о нем и применить на практике теоретические аспекты.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЯ НА ПАО «ЧЕЛНЫСТРОЙРЕМОНТ»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Челныстройремонт»

ПАО «Челныстройремонт» - расположено по адресу: 423827, Республика Татарстан, Набережные Челны, 26-й комплекс, 17. Работать оно начало в 2005 году. ПАО «Челныстройремонт» занимается продажей и установкой окон, сдачей в аренду спецтехники.

Деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и бланки. В целях обеспечения своей деятельности может открывать в банках бюджетные и расчетные счета.

ПАО «Челныстройремонт» возглавляет генеральный директор, он руководит предприятием и организует его деятельность на принципах единоначалия.

Схема структуры управления ПАО «Челныстройремонт» представлена в приложении 1. На схеме структуры управления представлена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями, что, и представлено на данном предприятии.

Предприятие возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно-технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

· производственно технический

· техники безопасности

В задачи производственно-технического отдела входят вопросы совершенствования услуг, разработки новых видов услуг, внедрение новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива, сжатого воздуха. А также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования. Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрифирменного хозрасчета. Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

2.2 Анализ существующей на предприятии системы контроля исполнения решений и документов

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ПАО «Челныстройремонт» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции - производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - отбор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

В ПАО «Челныстройремонт» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие.

Анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ПАО «Челныстройремонт» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ПАО «Челныстройремонт» решаются следующие основные задачи:

1. выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

2. разработка программы развития нового или работающего специалиста;

3. определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Таблица 2.1 Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ПАО «Челныстройремонт»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ПАО «Челныстройремонт» направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям. В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 2.2 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.



Таблица 2.2 Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ПАО «Челныстройремонт» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ПАО «Челныстройремонт» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

1. развитие персонала и усиление мотивации труда;

2. определение соответствия работника занимаемой должности;

3. выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

4. формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

5. определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ПАО «Челныстройремонт» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

1. выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

2. оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

3. оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

4. мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

5. сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

6. мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ПАО «Челныстройремонт» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ПАО «Челныстройремонт» в марте 2016 года, выглядит следующим образом:

1. Не участвовали в аттестации - 10 чел. (2 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

2. Прошли аттестацию - 60 чел., из них:

- аттестованы - 56 чел.;

- аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.;

- не аттестованы - 2 чел.;

- зачислены в резерв на выдвижение - 7 чел

- направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ПАО «Челныстройремонт» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию контроля над персоналом

контроль решение документ персонал

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ПАО «Челныстройремонт», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Для ПАО «Челныстройремонт» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ПАО «Челныстройремонт» - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ПАО «Челныстройремонт» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 2.1.



Рис.2.1 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы

Система управления в ПАО «Челныстройремонт» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ПАО «Челныстройремонт» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ПАО «Челныстройремонт» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ПАО «Челныстройремонт» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

Для повышения эффективности работы ПАО «Челныстройремонт» разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2016-2017 годы, который представлен в Приложении 2.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования и контроля персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ПАО «Челныстройремонт» позволит:

1. обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ПАО «Челныстройремонт»;

2. своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

3. определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.