Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• I. Кадровый потенциал предпринимательской фирмы
• 1.Сущность кадрового потенциала. Формирование требований к потенциальным работникам организации
• 2. Стиль и методы работы руководителя, взаимосвязь с корпоративной культурой
• 3. Рассмотреть на примере торгового предприятия качество и эффективность кадрового потенциала
• II. Предпринимательство в легкой промышленности в пореформенной России
• Список использованной литературы

I. Кадровый потенциал предпринимательской фирмы

1. Сущность кадрового потенциала. Формирование требований к потенциальным работникам организации

Одной из важных задач, стоящих перед предпринимателем, является создание дееспособного коллектива сотрудников, т.е. обеспечение организации надежными и компетентными кадрами. Предпринимательская деятельность постоянно сопряжена с нестандартными ситуациями, которые очень часто требуют от работников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для предпринимателя важно не только найти таких работников, но и сформировать квалифицированную команду. Чем больше людей работает на предпринимательской фирме, тем больший риск от принятого каждым из них решения. Поэтому руководителю важно уделять особое внимание кадровым вопросам.

Формирование квалифицированного персонала, совершенствование управления им являются одними из важнейших факторов предпринимательского успеха. Как указывает известный американский менеджер-предприниматель Ли Якокка, «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то посредством остальных факторов мало что удается сделать».

Независимо от того, каким видом предпринимательской деятельности занимается фирма, при осуществлении любого дела необходимо подобрать квалифицированный персонал, т.е. грамотных, способных работников, иначе предпринимательская организация будет ненадежной, а ее деятельность неэффективной. Подбор команды -- это искусство, необходимое предпринимателю для того, чтобы его фирма работала успешно. Практика предпринимательской деятельности свидетельствует о том, что значительного успеха добиваются только те предприниматели-руководители, которые смогли сформировать в своих организациях эффективно и слаженно действующую команду.

Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отборе наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей по определенной должности (работе). Расстановка кадров предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемыми уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Таким образом, подбор и расстановка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:

* назначение на должности наиболее квалифицированных работников;

* нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.

Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Квалифицированные кадры являются одним из основных условий успешной работы любой организации. Так, качество производимой продукции (оказываемых услуг) зависит не только от качества сырья и материалов, от степени соблюдения технологического процесса, но и от навыков и умения работников, задействованных в производственном процессе. В работе с поставщиками сотрудники должны не только найти наиболее выгодных поставщиков, но и заключить с ними экономически и юридически обоснованные предпринимательские договоры. Для этого сотрудники, работающие с покупателями и поставщиками, кроме высокого уровня компетентности, экономических и правовых знаний, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Квалифицированные кадры создают необходимую репутацию фирмы на рынке, способствуя привлечению клиентов благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественной продукции.

Подбором и расстановкой сотрудников в организации должны заниматься руководитель, непосредственно кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются работники. В первую очередь они должны исходить из интересов производства с учетом стратегии его развития; возможностей более полного использования работников в соответствии с их специализацией и квалификацией; соответствия их личных и деловых качеств, профессиональных знаний и опыта работы характеру деятельности.

Алгоритм решения проблемы подбора персонала можно представить как реализацию следующих мероприятий:

* разработка и периодическое уточнение генеральной цели организации, ее соответствие рыночной нише (позиции);

* расчет количественных промежуточных результатов, которых организация должна добиваться для достижения своих конечных целей;

* анализ возникших проблем из-за отсутствия специалистов определенных категорий и определение числа вакансий и количества соответствующих работников, особенно специалистов;

* определение квалификационных критериев, которым должны соответствовать приглашенные в организацию специалисты;

* анализ конъюнктуры местного рынка труда (для уточнения базовой основы для ведения переговоров об условиях оплаты);

* выбор тактики и инструментов подбора персонала (процедуры отбора -- конкурсный отбор по установленной программе, аттестация, тестирование, собеседование -- и механизмы их реализации; например, исключительно силами кадровой службы организации посредством объявлений в средствах массовой информации, обращения в кадровые агентства и к другим посредникам рынка труда);

* сбор данных о претендентах на вакантные должности и оценка их индивидуальных качеств, составление характеристик каждого из них;

* сопоставление качеств кандидатов с установленными квалификационными требованиями для данной должности;

* сравнение совокупных личностных характеристик различных кандидатов и выбор наиболее подходящего сотрудника для замещения вакантных должностей;

* заключение трудового договора (контракта) с будущими сотрудниками на должности;

* формирование банка данных потенциально возможных претендентов с учетом перспектив развития организации.

Формирование требований к потенциальным работникам организации.

Формирование профессиональных требований должно основываться на установлении специфических особенностей выполнения работы по соответствующей должности; определении ее сложности, требуемого уровня специальной подготовки работников, необходимого производственного опыта.

Помимо названных профессиональных требований кадровой службе организации следует установить также перечень требований к личным качествам, которыми должен обладать работник для выполнения функциональных обязанностей. При этом следует учитывать, что личные качества характеризуют:

* способности -- организаторские, технические, исследовательские и др.;

* черты характера -- организованность, коммуникабельность, целеустремленность и др.;

* социально обусловленные свойства -- моральные качества, отношение к труду, подчиненным и коллегам;

* квалификационную подготовленность -- уровень специальных знаний, опыт практической работы;

* индивидуальные психофизиологические особенности -- внимательность, аналитические способности, творческое воображение, настойчивость, дисциплинированность, решительность и др.

Следует отметить, что перечень требований к личным качествам работников зависит прежде всего от характера и содержания деятельности по той или иной должности, на определенном рабочем месте. При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными.

2. Стиль и методы работы руководителя, взаимосвязь с корпоративной культурой

Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации своих функций. Он представляет собой устойчивую систему характерных подходов и способов управления, сформированных под воздействием внешних и внутренних факторов. Понятие «стиль» (лат. stylus, греч. stylos - стерженек, палочка для письма) означает совокупность методов и приемов деятельности, поведения.

Под способами деятельности обычно понимают приемы, методы, подходы, нормы, принципы и т.п., которые субъект применяет для достижения своих целей деятельности. Это и есть стилевые характеристики. Индивидуальность стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным руководителем способов деятельности (методов, приемов, принципов и т. п.), которое детерминировано: во-первых, индивидными качествами и психологическими особенностями (ее направленностью, характером, типом темперамента, способностями); во-вторых, личностными мировоззренческими взглядами, мотивами, которые обусловливают применение тех или иных принципов и норм для организации применяемых способов в систему своей деятельности и поведения; в-третьих, уровнем профессионального мастерства в области социального управления.

В индивидуальности стиля проявляются и ситуационные особенности объекта управления и средовые факторы, влияющие на деятельность.

Следовательно, основная характеристика стиля заключается не только в совокупности применяемых средств и приемов, решающих частные задачи деятельности, но и в том, что положено в основу системы способов деятельности, своего рода стратегии и тактики их применения. Такое понимание стиля близко к понятию технологии деятельности и предусматривает оптимальную организацию управленческой деятельности с учетом влияющих на нее внутренних факторов и внешних условий.

К социально-психологическим относятся методы, ориентированные на использование социально-психологических возможностей сотрудников. Среди них: мотивация профессионального труда; формирование коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей; социальное регулирование и стимулирование; удовлетворение социальных, культурных и бытовых нужд, запросов и интересов подчиненных; организация воспитательной работы; поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективах; социальное планирование и др.

Эти методы реализуются путем разъяснения стоящих целей и задач, участия коллектива в выработке решений; формирование у сотрудников научного мировоззрения, необходимых для профессии идеалов и т.п. В целом социально-психологические методы управления ориентируют руководителя на всесторонний учет человеческого фактора в решении задач. Приверженность определенному стилю управления проявляется прежде всего при реализации данных методов управления.

Корпоративная культура - это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:

- личность руководителя,

- сфера бизнеса, особенности технологии,

- нормы и требования среды,

- этап развития компании.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

- Анализ существующей культуры.

- Разработка Корпоративного Кодекса.

- Определение форм и методов работы.

- Реализация проектов.

- Анализ изменений.

Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным направлениям:

- Базовые ценности.

- Традиции и символика.

- Стандарты поведения.

- «Герои» организации.

- Восприятие бренда.

Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:

1. Миссия.

2. Стратегическая перспектива.

3. Приоритетные направления развития.

4. Общие принципы корпоративного поведения.

5. Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании - это приверженность сотрудников. Приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция - это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность - это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различные методы:

Составляющие приверженности:

Интеграция:

- Брендинг

- Корпоративные СМИ

- Корпоративные стандарты

Вовлеченность:

- Обучение и развитие персонала

- Корпоративные конференции, семинары

- Конкурсы, поощрение инициатив

Лояльность:

- Социальные программы, льготы и привилегии

- Корпоративные праздники, поздравления

- Семейные программы

- Спорт, культура, благотворительность, экология

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата - эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждой компании.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.

Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Компании, главным средством гармонизации интересов работников.

Если внимательно проанализировать связь между стилем управления и корпоративной культурой, то легко понять, почему организация работает именно так, а не иначе. И здесь важно сочетать идею «единой команды сплоченных игроков» с мерами, способствующими активизации творческого потенциала менеджмента. Именно с этой целью в компании необходимо внедрять систему ключевых показателей оценки менеджеров компании. Главное место в этой системе отведено именно самооценке менеджера. Взгляд со стороны на собственную деятельность учит человека управлять своей результативностью. Это принципиально меняет не только систему управления культурой компании, но и всю систему управления компанией.

Иными словами, у каждого сотрудника организации должна быть своя собственная миссия: «А для чего я пришел в эту компанию, и в чем моя ценность для нее?»

Воздействие на корпоративную культуру сочетается с повышением «знаниеемкости» организации. Каким образом? Через корпоративную практику постоянного обучения, использования различных форм образования, самообразования в том числе. «Знаниеемкость», в свою очередь, через профессионализм работников способствует не только эффективному управлению корпоративной культурой, но и наращиванию конкурентоспособности всей организации. Без знаний, причем постоянно обновляющихся, чести сегодня бизнес невозможно.

3. Рассмотреть на примере торгового предприятия качество и эффективность кадрового потенциала

На сегодняшний день сеть магазинов «Продсервис» - одна из крупнейших торговых сетей города, в ее структуру входят 14 супермаркетов, 1 гипермаркет, 6 магазинов в районах города, 5 магазинов в городе. Основной вид деятельности: розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, также непродовольственные товары первой необходимости. Одним из видов деятельности является организация общественного питания. Также «Продсервис» выпускает продукцию собственного производства, такие как салаты, кондитерские и кулинарные изделия, мясные и рыбные полуфабрикаты, сухую домашнюю лапшу.

В настоящее время численность сотрудников отдела подбора персонала в ООО «Продсервис» составляет 6 человек.

ООО «Продсервис» предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Это повышает заинтересованность своих работников, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Собеседования в ООО «Продсервис» являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Всех работников, даже неуправленческого состава не принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Менеджеры по персоналу ООО «Продсервис» помимо внутренних источников привлечения кандидатов используют и внешние. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Компания ««Продсервис»» сотрудничает с центром занятости города.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Компания «Продсервис», например, сотрудничает с такими кадровыми агентствами, как «Персонал», «Бюро Вакансий», «Успех-Персонал» и другие. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

ООО ««Продсервис»» в качестве каналов прихода соискателей предпочитает сотрудничать с газетами, телевидением, учебными заведениями, выпускать свою печатную продукцию (1 и таблица 2).

Чтобы выявить основные каналы прихода соискателей, было проведено исследование на примере первого и второго полугодия 2014 года.

кадровый потенциал руководитель корпоративный

Таблица 1 - Каналы прихода соискателей за первое полугодие 2014 г.

Каналы прихода соискателей	Кол. человек	Доля, в %
1	2	3
Основные источники
телевидение	438	18,76%
газета	425	18,20%
Знакомые	368	15,76%
Пригласил менеджер по персоналу	339	14,52%
интернет	298	12,76%
	1868
Иные источники
Листовки	179	7,67%
Самостоятельный поиск	129	5,52%
Учебное заведение	86	3,68%
Центр занятости	58	2,48%
Кадровые агентства	15	0,64%
	467
Итого:	2335	100,00%

Таблица 2 - Каналы прихода соискателей за второе полугодие 2014 г.

Каналы прихода соискателей	Кол. человек	Доля, в %
1	2	3
Основные источники
Знакомые	478	20,18%
телевидение	446	18,83%
интернет	426	17,98%
газета	399	16,84%
Пригласил менеджер по персоналу	297	12,54%
	2046
Иные источники
Листовки	231	9,75%
Центр занятости	45	1,90%
Учебное заведение	31	1,31%
Самостоятельный поиск	9	0,38%
Кадровые агентства	5	0,21%
Ярмарка вакансий	2	0,08%
	323
Итого:	2369	100,00%

Из вышеприведенных таблиц видно, что основные источники подбора персонала в ООО ««Продсервис»» (телевидение, газета, знакомые, приглашение менеджера по персоналу, интернет) остались неизменными. Тогда как во втором полугодии 2014 года появился новый канал поиска соискателей - Ярмарка вакансий. Количество обратившихся кандидатов за первое полугодие по сравнению со вторым отличается не значительно (34 человека).

При оценке состояния трудового потенциала организации изучению подвергаются его основные структурные компоненты:

- профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.;

- психофизиологический, характеризующийся такими показателями как пол, возраст, состояние здоровья, стрессоустойчивость работников;

- мотивационный, представляющий уровень удовлетворенности работников трудом, структуру мотивов трудовой деятельности и профессионально-квалификационного роста.

Численность работников соответствует штатному расписанию, предприятие полностью обеспечено основными, вспомогательными рабочими, специалистами и руководителями.

Итоги плановых и внеочередных аттестаций свидетельствуют о высокой квалификации работников фирмы, что доказывается знанием, мастерским исполнением возложенных на них функциональных обязанностей и высоким качеством обслуживания покупателей

Возрастно-половой состав сотрудников ООО ««Продсервис»» выглядит следующим образом. (табл. 3)

Таблица 3 - Структура работников ООО ««Продсервис»» по полу и по возрасту

Возраст, годы	Всего	Женщины	Мужчины
	человек	%	человек	%	человек	%
1	2	3	4	5	6	7
20 - 30	114	22,83	85	21,46	26	25,24
30 - 40	263	52,71	212	53,53	54	52,43
40 - 50	83	16,63	64	16,16	16	15,53
50 - 60	39	7,83	35	8,85	7	6,80
Итого	499	100	396	100	103	100

На основании проведенного анализа сотрудников организации по полу и возрасту можно сделать вывод, что число женщин превышает более чем в 3 раза.

Большинство работников (50,71 %) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, меньше (26,17 %) - в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав работников достаточно молодой, но опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данном предприятии).

Для разработки мероприятий по улучшению работы с персоналом необходимо изучить профессионально - квалификационный состав работников предприятия (таблица 4).

Таблица 4 - Структура работников ООО ««Продсервис»» по уровню образования

Образование	Все работники	Руководители	Специалисты	Торговый персонал
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Высшее	148	29,66	13	81,25	20	62,50	115	25,50
Средне - спец.	272	54,51	3	18,75	9	28,12	260	57,65
Среднее	79	15,83	-	-	3	9,38	76	16,85
Итого:	499	100	16	100	32	100	451	100

Уровень образования в организации средний: 54,51 % имеют средне-специальное образование (техникум, колледж), 29,66 % - высшее образование, остальные (15,83 % сотрудников) - только среднее. По данным таблицы построим диаграмму (рисунок 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Структура работников ООО ««Продсервис»» по уровню образования

Несмотря на то, что на момент исследования ситуация с уровнем образования выглядит не лучшим образом, тем не менее, потенциал в организации есть: часть сотрудников на данный момент времени повышает свой уровень образования без отрыва от работы (заочно учатся в институтах и техникумах). У каждого из них есть возможность пополнить свои знания путем участия в выставках, семинарах, различных конкурсах и т. д.

Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 - 50 лет, затем 30 - 40. Это указывает на то, что эффективным инструментом повышения квалификации работников (и в первую очередь основных рабочих) будет внедрение системы наставничества, обмен опытом между сотрудниками и ротация кадров. Эта система является оптимальной с экономической точки зрения, поскольку среди низкоквалифицированного персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров. Система наставничества отличается экономичностью и способствует повышению лояльности работников, сокращает их текучесть и, соответственно, издержки на адаптацию новых сотрудников.

В процессе исследования нами была выявлена достаточно интересная закономерность: чем ниже квалификация работников, тем, как правило, ниже и их стремление к повышению квалификации, и наоборот, чем выше разряд работника, тем больше его стремление выполнять более сложную работу и готовность к обучению для получения необходимых знаний и навыков.

Отметим, что понимание задач предприятия на рынке и четкое представление своей роли в процессе его деятельности работниками дает дополнительное конкурентное преимущество любой организации и служит залогом более полного использования ее трудового потенциала.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, представленными в таблице 5.

Таблица 5 - Состав и структура трудовых ресурсов ООО ««Продсервис»»

Категория персонала	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение	2014 год в % к 2012 году
1	2	3	4	5	6
Численность персонала, чел.
1. Руководители	12	15	16	+ 4	133,33
2. Специалисты	26	28	32	+ 6	123,08
3. Оперативно-торговый персонал	361	399	451	+ 90	126,08
ВСЕГО	399	442	499	+100	125,06
Удельный вес, % к итогу
4. Руководители	1,51	1,64	1,51	0	Х
5. Специалисты	5,19	5	5,13	- 0,06	Х
6. Оперативно-торговый персонал	93,3	93,36	93,36	+0,06	Х
ВСЕГО	100,00	100,00	100,00	-	Х

Из представленных данных видно, что в течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно возросла: если в 2012 году среднесписочная численность персонала составляла 399 человек, то уже в 2013 году она возросла до 442 человек, а в 2014 году составила 499 человек.

Увеличение численности персонала вполне естественно и оправдано экономически, так как с каждым годом открывались новые магазины сети, с течением времени упрочились позиции предприятия на рынке, существенно расширились объёмы предоставляемых им услуг.

В течение анализируемого периода численность персонала возросла на 100 человек, или на 25 %, при этом на 90 человек возросла численность оперативно-торгового персонала, то есть персонала, непосредственно занятого обслуживанием клиентов, что связано с открытием новых магазинов. Численность руководителей и специалистов возросла незначительно. Увеличение численности руководителей и специалистов связано с совершенствованием системы управления предприятием и усложнением задач по обработке управленческой информации.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение её движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Движение рабочей силы в ООО ««Продсервис»»

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год
1	2	3	4
1. Численность персонала на начало года	395	398	485
2. Принято на предприятие	15	93	48
2 Выбыло с предприятия, всего в том числе: - На учёбу - В Вооружённые силы - На пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом - По собственному желанию - За нарушение трудовой дисциплины	5 1 - 1 3 -	34 10 - 4 20 -	43 10 5 5 16 7
3 Численность персонала на конец года	394	486	513
4 Среднесписочная численность персонала	396	442	499
5 Коэффициент оборота по приёму	0,038	0,210	0,096
6 Коэффициент оборота по выбытию	0,013	0,077	0,086
7 Коэффициент общего оборота	0,020	0,284	0,148
8 Коэффициент текучести	0,008	0,045	0,046
9 Коэффициент восполнения работников	3	2,735	1,116

Для расчета коэффициентов оборота по приему, выбытию, коэффициента общего оборота, текучести и восполнения работников применялись формулы (1.3.1), (1.3.2), (1.3.3), (1.3.4) и (1.3.5) соответственно.

Как видно из представленных данных, в течение всего анализируемого периода коэффициент оборота по приёму существенно превышает коэффициент оборота по выбытию, что отражает отмеченное ранее увеличение среднесписочной численности персонала.

Динамика приёма персонала и выбытия его с предприятия отражает прежде всего завершение периода становления трудового коллектива: за исследуемые года с предприятия выбывали сотрудники в основном по личному желанию и по необходимости выйти на учебу.

Коэффициент текучести кадров в 2012 году составил 0,008, то есть 0,8 % от среднесписочной численности персонала покинуло предприятие по личному желанию. В 2013 году значение показателя достигло 4,5 %, работники уходили так же, по собственному желанию. В 2014 году значение коэффициента текучести кадров достигло - 4,6 %, причём сотрудники покинули предприятие по личному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Таким образом, предприятие расстаётся с нарушителями трудовой дисциплины, поддерживая тем самым в коллективе нормальную морально-психологическую обстановку.

Об эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии можно судить по такому показателю, как производительность труда. Динамика производительности труда в ООО ««Продсервис»» за 2012-2014 гг. представлена в таблице 7.

Для расчета среднегодовой (П_Г), среднедневной (П_Д) и среднечасовой (П_Ч) производительности труда использовались следующие формулы:

Объем товарооборота (руб.)

П_Г = ---------------------------------------------- (2.3.1)

Среднесписочная численность работников (чел.)

П_Г

П_Д = ---------------------------------------------- (2.3.2)

Отработано дней одним работником за год

П_Д

П_Ч = ---------------------------------------------- (2.3.3)

Средняя продолжительность рабочего дня (час)

Таблица 7 - Производительность труда в ООО ««Продсервис»» за 2012-2014 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
1	2	3	4	5
Объем товарооборота, тыс. руб	54955	34803	45360	82,5
Среднесписочная численность работников, чел.	396	442	499	126
Отработано дней одним работником за год	254	261	277	109,1
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,2	7,1	7,3	101,4
Общее количество рабочего времени: чел.-дней чел.-ч.	974090 7013448	1115253 7918296	1338464 9770787	137,4 139,3
Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.	138,8	78,7	90,9	65,5
Среднедневная производительность труда, руб.	546,4	301,5	328,2	60,1
Среднечасовая производительность труда, руб.	75,9	42,5	45	59,3

Среднегодовая производительность труда на предприятии за период с 2012 по 2014 гг. снизилась на 65,5 %. Это обусловлено, при росте среднесписочной численности работников на 103 человек или 26 %, снижением товарооборота за тот же период на 17,5 %.

При этом среднедневная и среднечасовая производительность труда снизилась так же, как и среднегодовая производительность труда. Это указывает на необходимость меньшего использования на предприятии дневного и часового фонда рабочего времени.

Таким образом, стандартам необходимо уделять особое внимание на протяжении всего периода обучения, испытательного срока и дальнейшей деятельности продавца. Принятие стандартов продавцами и мотивация на их соблюдение -- одна из основных задач обучения в рознице.

II. Предпринимательство в легкой промышленности в пореформенной России

Промышленное развитие в пореформенной России носило сложный и противоречивый характер. С одной стороны, развитие капитализма сопровождалось экспроприацией мелких товаропроизводителей: мелкое товарное производство, основанное на ручном труде, не выдерживало конкуренции крупного, базировавшегося на машинной технике и более производительного. С другой стороны, не только сохранялись, но параллельно росту крупной промышленности развивались и низшие формы промышленного производства -- мелкотоварное и мануфактурное.

Дальнейшее распространение мелких неземледельческих замыслов в пореформенной России наряду с ростом крупной промышленности объясняется рядом факторов. При преобладании крестьянского населения, полунатурального земледелия, сохранении учреждений и традиций старины крупная машинная индустрия еще не могла окончательно вытеснить мелкую, крестьянскую промышленность. Вместе с тем развитие товарного хозяйства неизбежно вело к увеличению численности крестьян-промышленников.

В пореформенный период в России завершился промышленный переворот в хлопчатобумажном производстве, начавшийся еще в 1830-1840-е гг. Утвердившееся здесь фабричное производство в 1860-1870-е гг. сосредоточилось на крупнейших предприятиях. В 1879 г. в среднем каждая прядильная фабрика насчитывала более 1600 рабочих. Такая же ситуация складывалась и на ткацких фабриках: к 1876 г. их насчитывалось уже 92, а число рабочих на них к 1879 г. достигло 162,7 тыс. При этом росла концентрация рабочей силы: если в 1865 г. на одну фабрику в среднем приходились 28 рабочих, то в 1891 г. - уже 40; в 1894 г. на 68 крупных фабриках было занято почти в два раза больше рабочих, чем на 426 остальных.

К концу пореформенного периода появляются гигантские для того времени комбинированные предприятия (Морозовых - в Твери, Богородске и Орехово-Зуеве; Коншиных - в Серпухове), на которых работали более чем по 5 тыс. человек. Продукция хлопчатобумажных фабрик была доступна по цене большинству населения, что делало ее конкурентоспособной на российском рынке.

Ведущее место в этой отрасли занимали фабрики, принадлежавшие династии Морозовых, основателем которой был Савва Васильевич Морозов (1770-1862 гг.). Будучи крепостным деревни Зуево Богородского уезда Московской губернии, он в 1797 г. устроил небольшое ручное ткацкое заведение, где работал сам вместе с членами своей семьи. После московского пожара 1812 г., когда сгорел ряд прежних купеческих фабрик, его дело круто пошло вверх. 1820 г. принес ему освобождение от крепостной зависимости (он выкупился у помещика Рюмина за 17 тыс. руб. ассигнациями). В 1837 г. Морозов купил у своего бывшего господина землю на другом берегу реки Клязьмы рядом с Орехово и перевел туда свою фабрику, где стал производить шерстяные и хлопчатобумажные ткани. К 1840 г. Савва Васильевич уже располагал капиталом в 300 тыс. руб. После его смерти сыновья занялись переработкой хлопка из Средней Азии, скупавшегося ими в то время по чрезвычайно низким ценам. Позже Морозовы организовали специальные хлопковые плантации под Бухарой и Кокандом и первичную переработку хлопка на месте.

К концу XIX в. Морозовы владели несколькими фабриками, которые объединились в четыре самостоятельные крупные фирмы: Товарищество Никольской мануфактуры "Саввы Морозова сын и Ко"; Товарищество мануфактур "Викула Морозов с с-ми"; Компания Богородско-Глуховской мануфактуры и Товарищество Тверской мануфактуры бумажных изделий. На четырех основных предприятиях были заняты 54 тыс. рабочих, выпускавших готовую продукцию на 102 млн. руб. Все это было достигнуто фактически без участия иностранных капиталов - лишь предприимчивостью и деловым напором.

Высокие прибыли, получаемые в текстильной, пищевой и других отраслях легкой промышленности, обеспечивались, конечно, не только за счет предприимчивости и деловых качеств российских предпринимателей. Совсем иную роль в этом играла такая черта отечественной промышленности, которую М. Туган-Барановский определял как "русская некультурность" - отсутствие защиты прав наемных работников, крайне низкая заработная плата и невысокая квалификация рабочих, что обеспечивало высокую степень их эксплуатации, а значит, и высокие прибыли.

Типичным для паевых московских хлопчатобумажных предприятий был дивиденд в 10% (у Морозовых он достигал и 25%). Безжалостная эксплуатация приводила к конфликтам наемных рабочих с работодателями. Государство было вынуждено реагировать на это. После выступлений рабочих Морозовской мануфактуры в 1885 г. был принят закон, вводивший систему фабричных инспекторов, трудовых договоров о найме на работу. Ограничивая произвол предпринимателей, закон запрещал им выдавать заработную плату товаром, занижать оплату сверхурочных работ и т.д.

Наряду с развитием крупной индустрии в пореформенный период успешно развивалась мелкая промышленность, заполняя бреши, оставляемые крупным бизнесом. В ряде регионов под влиянием конкуренции со стороны машинной индустрии происходила переориентация крестьянской кустарной промышленности. Например, во Владимирской губернии рост сапожного и валяльного промыслов был обусловлен вытеснением ручного ткачества крупным фабричным производством. Вместе с тем последнее порождало новые виды промыслов, обслуживающих его нужды. В той же Владимирской губернии фабричное ткачество вызвало к жизни промыслы по изготовлению челноков, деревянных деталей для ткацких станков, коробов для упаковки тканей и т.п.

Именно кустарная промышленность удовлетворяла основные потребности сельских жителей в предметах труда и быта, поставляя на сельский рынок косы, вилы, грабли, упряжь, вязальные машины и т.д. Только мелкая промышленность занималась массовым производством музыкальных инструментов, в первую очередь национальных (балалаек, гармошек и др.). Одежда и обувь тоже в основном производились мелкими промышленниками. На рынках Центральной и Северной России были хорошо известны романовские полушубки, валенки, кимрские сапоги, оренбургские пуховые платки. Широкое распространение в стране получили разного рода художественные промыслы: иконопись (Палех), изготовление тонких кружев (Вологда), хохломская роспись (Нижний Новгород), дымковская игрушка (Вятка) и т.д.

Таким образом, в России к началу XX в. сложились центры развитой мелкой промышленности, базирующейся на традиционных промыслах с устойчивой структурой производства, которые спокойно сосуществовали с крупной промышленностью и рыночными монополиями.

Дальнейшее развитие в пореформенный период получила ярмарочная торговля, не смотря на быстрый процесс формирования единого экономического пространства, прежде всего, за счет активного железнодорожного строительства, роль ярмарок не только не уменьшилась, но еще более возросла. Если в 1865 г. в России действовало 6,5 тыс. ярмарок, то в 1911 - уже 16 тыс. с оборотом в 1 млрд. руб., при том, что государственный бюджет Российской империи был равен в том же году 1 млрд. 835 млн. руб.. Нижегородская ярмарка становится крупнейшей в мире. Она собирала в год четверть миллиона предпринимателей и представляла из себя целый город с сотнями павильонов, с отделениями банков и т.п. При этом на ярмарке лишь отчасти торговали привезенным товаром, все больше побеждало заключение сделок на основании образцов.

Монополии в своих интересах ограничивали внутренний рынок, используя такие средства, как сокращение производства, перераспределение производимого в стране продукта между внутренним и внешним рынками в пользу последнего, а также прямое форсирование экспорта. Цель ограничения внутреннего рынка достигалась удержанием на нем высоких цен для получения монопольно высоких прибылей от собственного производства и обеспечения конкурентоспособности русских товаров на внешнем рынке.

Что касается экспорта промышленных изделий, то во второй половине XIX в. он был значительным лишь в Среднюю Азию и Западный Китай, где у России отсутствовала конкуренция со стороны экономически развитых стран. Слабость внешнеторгового предпринимательства проявлялась и в том, что ряд крупнейших российских экспортеров на деле являлся агентами крупнейших западноевропейских фирм. Так, вывоз нефти и керосина контролировался Нобелями и Ротшильдами, внешняя торговля через прибалтийские порты находилась под контролем немецких фирм - через эти порты шел основной экспорт льна.

В 1880-е гг. в целях ограничения конкуренции русские промышленники стали создавать сбытовые объединения (картели и синдикаты). Их участники регулировали размеры производства, цены и условия продажи товаров. Хотя такие действия не были вполне законными, власть смотрела на них сквозь пальцы, а иногда даже содействовала заключению подобных соглашений. Более широкое развитие монополистические объединения в российской экономике получили в начале XX в.

Российское правительство поощряло развитие торговли и старалось защитить отечественную промышленность от иностранной конкуренции путем установления протекционистских таможенных пошлин. В начале 1890-х гг. от поощрения отдельных отраслей промышленности правительство перешло к политике тотального протекционизма, венцом которой стал таможенный тариф 1891 г.

Великая реформа 1861 г. не только освободила от крепостной зависимости крестьян, но и сняла "путы", сковывавшие свободное предпринимательство. Реформы 60-70-х гг. XIX в. открыли путь для широкого развития капитализма в России и становления предпринимательства капиталистического типа. Быстрее всего капиталистическое предпринимательство развивалось в промышленности, медленнее - в сельском хозяйстве. Сохранились (и даже получили дальнейшее развитие) различные формы докапиталистической промышленности, в основном в сфере мелкотоварного производства и ремесел.

Для пореформенной России было характерно развитие капитализма "вширь" - его распространение на новые, еще неосвоенные территории и новые отрасли хозяйства. Объем промышленной продукции в России во второй половине XIX в. увеличился в семь с лишним раз, в то время как в Германии - в пять раз, во Франции - в два с половиной, в Англии - в два раза. Однако столь высокие темпы роста были следствием не "экономического чуда", а крайне низкого уровня промышленного производства в предшествующий период- Россия по-прежнему отставала от передовых государств. Ее внешнеторговый оборот уступал американскому и германскому более чем в три раза, а торговому обороту Великобритании - в пять раз. С такими результатами российская экономика и российский предпринимательский класс вступили в XX столетие.

Список использованной литературы

1. Аванесов Ю.А. Экономика предприятия торговли и сферы услуг. - М.: ВУЗ-Маркетинг, 2011. - 456 с.

2. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ПРОСПЕКТ, 2012. - 432 с.

3. Бузырев В. В. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб: СПбГУЭФ, 2012.- 128 с.

4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. - 496 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2011. - 292 с.

6. Волгина Н.А. Экономика труда (социально трудовые отношения): учебник / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», - 2011. - 736 с.

7. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009. - 295 с.

8. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ПРИОР, 2012. - 516 с.

9. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2012. - 274 с.

10. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: «Дело», 2012. - 944 с.

11. Любушин Н. П. Экономический анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. - 387 с.

12. Майерс И.Б., Майерс П.Б. MBTI: определение типов. У каждого свой дар. -- M.: Бизнес Психологии, 2011. -- 320 с.

13. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2012.- 637 с.

Размещено на Allbest.ru