Размещено на http://www.allbest.ru/

Использование системы сбалансированных показателей в управлении предприятием теплоснабжения

Умение ставить перед предприятием и затем достигать стратегические цели развития имеет огромную ценность. Для того, чтобы определить, в каком направлении необходимо совершенствовать деятельность теплоснабжающего предприятия, можно провести, например, его сравнение с некоторым эталоном или преуспевающим конкурентом. О том, как это сделать, было рассказано в предыдущей нашей статье [1]. После того, как определены недостатки в деятельности, необходимо сформулировать, каких результатов хотелось бы достичь и сконцентрировать на этом усилия коллектива. Поэтому возникает следующая задача - довести целевые показатели до нижестоящих звеньев, а также создать систему мотивации, стимулирующую достижение этих целей и направляющую усилия многочисленных подразделений для достижения генеральной цели организации. Только после этого можно будет сказать, что на предприятии построена система стратегического целевого управления.

Одним из вариантов реализации системы стратегического целевого управления является внедрение системы сбалансированных показателей (ССП). Она предназначена для согласования краткосрочных целей деятельности предприятия с его миссией и стратегией на долгосрочную перспективу [2].

ССП использует измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях (рис. 1):

· ¦ финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

· ¦ оценка полезности товаров и услуг компании с точки зрения конечных потребителей;

· ¦ внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов (хозяйственных операций);

· ¦ инновации и обучение, т.е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Таким образом, усилия предприятия сосредотачиваются на достижении нескольких основных целей в приоритетных направлениях, используя возможность контроля влияния текущих операций на его перспективы. ССП отражает три момента во времени: вчера, сегодня и завтра. Усилия, предпринимаемые предприятием сегодня для улучшения своего финансового положения в будущем, могут не дать очевидного результата в краткосрочной и даже среднесрочной перспективе. И самое главное, происходит перенос внимания руководства от исключительно финансовых показателей к другим, относящимся к: персоналу, знаниям, информационным технологиям, отношениям с потребителем и т.д. [3,4].

Следует отметить, что показатели четырех проекций ССП связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь. Так, если основополагающей целью или подцелью предприятия декларируется повышение удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг, то в качестве факторов, способствующих достижению цели, могут выступать: внедрение инновационных энергосберегающих технологий; совершенствование обратной связи с потребителями; создание системы оплаты, гарантирующей возврат средств потребителям в случае несоответствия качества. В свою очередь, достижение такой цели как повышение рентабельности работы предприятия может иметь в качестве влияющих факторов повышение квалификации и образованности персонала, повышение эффективности использования заемных средств и т.д. Для определения целевых значений показателей могут быть использованы методы эталонного сравнения, рассмотренные в предыдущей статье [1].

Пример возможного наполнения ССП для управляющей компании в теплоснабжении приведен в таблице.

Формирование системы показателей

Система сбалансированных показателей должна характеризовать различные существенные для деятельности предприятия аспекты и условия деятельности. Причем сами по себе показатели не играют однозначной ведущей роли в модели ССП. Ее сущность кроме этого состоит в организации контроля за выполнением установленных показателей и в сопутствующей дискуссии о составе и динамике наиболее существенных для реализации стратегии компании показателей.

Тем не менее, роль показателей в модели стратегических карт весьма существенна [3,5]. Поэтому имеет смысл сначала описать наиболее специфические показатели для отдельных аспектов деятельности, которые не использовались в системе традиционного управленческого контроля.

Под показателями в данном случае понимаются краткие характеристики хозяйственных процессов в количественном или в качественном выражении. Хозяйственные процессы отражают определенную сторону деятельности, например, здоровье работников или прибыльность компании. Часто показатели получают на основе обобщения наблюдений за некоторым количеством аналогичных объектов, например, предприятий в определенной отрасли. Показатели представляют в обобщенном виде определенные свойства объектов наблюдений.

Необходимо отметить, что в ССП различают две их категории: показатели, которые измеряют полученные результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории должны быть увязаны друг с другом, т.к. для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться определенной загрузки мощностей оборудования), в практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Определение необходимых показателей формирует специальный язык, с помощью которого можно сообщить свое мнение об объекте исследования кому-то другому. Чтобы понять друг друга, необходимо условиться о значении и методике расчета показателей. Таким образом, намерения и потребности пользователей определяют адекватность языка, т.е. набора показателей. Чем шире предполагаемая сфера использования, тем сложнее отобрать и определить показатели, соответствующие требованию однозначности содержания и методики расчета.

Показатели характеризуют определенные стороны объекта исследования и провоцируют считать именно эти стороны наиболее существенными. Часто показатели дают объективное представление об объекте исследования. Методика определения показателей основана на проведении периодических наблюдений объекта. Но разработка показателей и методики их расчета всегда преследует определенную цель:

иногда это потребность потребителей в данной информации, а иногда - желание направить внимание пользователей в нужное русло.

Поставленную задачу легче решать, если известно, что ССП предназначена для людей с аналогичной подготовкой и жизненным опытом, чем в случае, когда она представлена всему коллективу предприятия или опубликована в составе ежегодной финансовой отчетности, что может вызвать серьезные дискуссии, споры или даже серьезные управленческие решения, связанные с премированием или увольнением. Поэтому каждый показатель необходимо проанализировать с точки зрения его назначения и предполагаемого применения.

В других случаях цель использования показателя заключается в том, чтобы провести сравнение оцениваемых объектов, установить цели или оценить степень их достижения. Последняя ситуация типична для показателей, предназначенных для внутреннего использования на предприятии. Поскольку круг пользователей в этой ситуации достаточно ограничен, появляется возможность использовать показатели, предполагающие знакомство пользователей с методикой их расчета. С другой стороны, если показатели предназначены для опубликования, т.е. в случае включения дополнительных показателей в публичную отчетность предприятия, особое внимание необходимо уделить предупреждению возможных неверных толкований и комментариев.

На рис. 2 приведены примеры разного назначения показателей. Смысл матрицы, помимо прочего, состоит в том, что к показателям предъявляются различные требования в зависимости от степени их открытости, например, для внутреннего использования или опубликования в СМИ. В первом случае круг пользователей немногочислен и состоит из хорошо информированных лиц. В качестве примера можно привести ситуацию, когда руководство предприятия анализирует результативность работы подразделений или готовит реструктуризацию. В данном случае пользователи хорошо подготовлены и способны понять смысл приводимых показателей, что, однако, не гарантирует понимания тех же показателей широкой публикой в случае их опубликования. Показатели, предназначенные исключительно для внутреннего пользования, требуют меньше времени на разработку, поскольку пользователи уже имеют предварительный опыт знакомства с характеризуемым объектом. Во втором случае речь может идти о показателях, с помощью которых требуется охарактеризовать деятельность и перспективы предприятия неспециалистам. Например, в интервью руководителя в СМИ.

ССП разрабатывается и для того, чтобы получить доступ к информации, имеющейся у отдельных сотрудников компании и неизвестной остальным, а иногда и не воспринимаемой на сознательном уровне даже ее носителем. Можно поставить цель объединить интуитивные догадки сотрудников и создать на этой основе новое знание. Если источник и получатель информации одинаково воспринимают определенные явления, то такой подход может дать результат.

Практический опыт говорит о том, что на корпоративном уровне и на уровне отдельных подразделений обычно используются 15-25 показателей, на уровне функционального отдела их количество сокращается до 10-15, а на уровне участка или отдельного работника уменьшается до 5-10 показателей.

Количество показателей в ССП сокращается по мере продвижения по иерархической лесенке вниз, т.к. на каждом уровне должны значиться лишь те показатели, на динамику которых работники данного уровня оказывают непосредственное и определяющее влияние. Очень важно не допускать включения таких показателей, на которые работники ни каким образом не могут повлиять.

Перечень показателей по видам деятельности

Уже говорилось, что для каждого ключевого аспекта деятельности существует несколько правил отбора показателей, характеризующих соответствующие факторы успеха, например, такие показатели должны достаточно детально показывать, как выглядит компания в глазах потребителей и какими она видит своих потребителей, давать возможность проводить сравнительный анализ за отдельные периоды времени и относительно других компаний, должны связываться причинно-следственными взаимоотношениями и характеризовать как состояние компании на определенный момент времени, так и его изменения. Часто предпочтение отдается относительным показателям, в самих себе уже содержащим возможность сравнения - процентам, коэффициентам, рейтинговым показателям. Однако это лишь общие соображения по поводу критериев отбора показателей. В очень значительной степени пригодность или непригодность тех или иных показателей зависит от ситуации и выбранной стратегии компании. Кроме того, как правило, самостоятельно разработанные, а не рекомендованные экспертами со стороны, показатели вызывают больше доверия у сотрудников.

Далее мы рассмотрим показатели, которые можно и желательно использовать для того или иного ключевого направления деятельности [2]. При этом одни и те же показатели могут использоваться в нескольких ключевых аспектах (фокусах) деятельности.

Для оценки финансовой деятельности используются различные модификации показателей:

¦ прибыли - чистой, валовой и др.;

¦ рентабельности финансово-хозяйственной деятельности предприятия - продаж, активов;

¦ доходности инвестиций - прибыль на инвестированный капитал, показатель прибыли на акционерный или собственный капитал;

¦ эффективности управления активами;

¦ ликвидности - текущей, абсолютной и др.;

¦ деловой активности - коэффициент оборачиваемости активов, запасов, дебиторской задолженности и др.;

¦ структуры капитала, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия;

¦ показатели рыночной стоимости организации - рыночная капитализация, добавленная экономическая стоимость и др.

Достаточно часто для этой оценки используют также показатели:

¦ выручка на одного сотрудника;

¦ доля общехозяйственных, коммерческих и административных расходов в совокупных издержках;

¦ доход с одного договора, вида продукции;

¦ рентабельность объема продаж в различных сегментах рынка и им подобные.

При этом аналогичные показатели могут встретиться и при оценке отношений с потребителями или отношений с персоналом.

Для оценки взаимоотношений с потребителями многие предприятия отбирают показатели, позволяющие одновременно оценивать состояние дел на определенный момент времени и в динамике, например, как изменяется восприятие имиджа предприятия потребителями в течение длительного времени и каков его рейтинг в глазах потребителей в настоящий момент. Это оценивание осуществляется на основе анализа поведения потребителей (количество жалоб и рекламаций, отказов от услуг и т.п.) либо на основе специализированных опросов покупателя об отношении к предприятию, его торговым маркам и т.п.

Отношение потребителей к компании можно также оценить через процент продуктов компании в общем объеме закупок потребителя, долю рынка в ключевых потребительских сегментах и т.п.

Для оценки организации бизнес-процессов (хозяйственных операций) можно использовать трудоемкость изготовления продукта, качество продукта и процент брака.

Если необходимо дать характеристику отдельных процессов, то чаще других встречаются следующие показатели:

¦ производительность, рассчитываемая как количество произведенных в единицу времени операций (продукта) или как количество произведенного продукта на 1 работника, агрегат и т.д.;

¦ качество - процент продукции, соответствующей необходимым требованиям, в общем объеме производства либо показатели, отражающие отношение потребителей к продукту (количество повторных покупок, количество рекламаций);

¦ уровень применяемой техники и технологий в сопоставлении с наиболее прогрессивными ее образцами;

¦ процент своевременно выполненных заказов;

¦ портфель невыполненных заказов и срок их выполнения;

¦ эффективность ресурсо- и энергосбережения.

При разработке системы для оценки инноваций и развития предприятия обычно используются прямые и косвенные показатели. Прямые показатели оценивают:

¦ технический уровень планируемого к закупке оборудования;

¦ новизну и эффективность внедряемых технологий (в сравнении с мировым, отраслевым или региональным уровнем);

¦ количество внедренных новшеств и усовершенствований;

¦ затраты на техническое перевооружение;

¦ инвестиции в информационные технологии. Косвенные показатели - чаще всего оценивают эффективность использования людских ресурсов:

¦ уровень квалификации и образование персонала;

¦ средняя зарплата;

¦ затраты на переобучение и переподготовку в расчете на одного сотрудника; показатель предприятие теплоснабжение сбалансированный

¦ дисциплинированность персонала (среднее число прогулов, дней временной нетрудоспособности);

¦ рост производительности труда;

¦ количество новаторских и рационализаторских предложений;

¦ средний стаж работы на предприятии;

¦ текучесть кадров;

¦ число претендентов на вакансии предприятия.

Также в качестве опосредованных показателей могут выступать:

¦ количество партнеров - высокотехнологичных предприятий;

¦ объем договоров с научными организациями (НИИ, университеты, научно-внедренческие фирмы);

¦ интерес к вашему опыту других организаций. Следует отметить, что реальная восприимчивость компании к инновациям или усвоению новых знаний - вещь трудноуловимая и крайне осторожно следует оценивать ее полезность в стоимостной форме или определить ее влияние на будущие финансовые результаты деятельности. Иногда специалисты излишне увлекаются при попытках с помощью специальных расчетов оценить влияние прогулов и нарушений трудовой дисциплины, а также текучести кадров на финансовые результаты деятельности. Иногда предпочтительнее использовать показатели качественного характера, касающиеся отношений, впечатлений, знаний и навыков.

В дополнение к четырем рассмотренным аспектам часто выделяют факторы окружающей среды предприятия, на которые оно воздействует и чье непосредственное влияние испытывает. К показателям, характеризующим окружающую среду, относятся:

¦ состав и характеристики используемых производственных ресурсов;

¦ выбросы вредных веществ в результате производственной деятельности;

¦ административные процессы, например, установление тарифов, экологическая инспекция, технический надзор, судебные процессы и т.п.

Этот перечень не является по своему составу чем-то законченным или жестко ограниченным. Он выступает лишь в качестве ориентира, возможного набора показателей, который может модифицироваться и дополняться привлекаемыми экспертами, руководителями и специалистами предприятия.

Возможности и ограничения ССП

ССП - инструмент достижения целей, позволяющий связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними. ССП строится сверху, т.е. стратегические цели предприятия логически раскладываются на частные составляющие, становящиеся задачами линейного менеджмента [2]. Если стратегические цели заданы некорректно, то ошибки обязательно найдут свое отражение в задачах и показателях эффективности отделов и отдельных сотрудников, а стратегия так и останется нереализованной, какие бы методы мотивации персонала ни применялись. Цели компании определяются людьми, а людям свойственно ошибаться - это правило вряд ли может быть подвергнуто пересмотру в результате появления какой-либо технологии управления.

ССП не может быть эффективной для всех без исключения организаций и не может заменять собой другие инструменты управления. Если компания имеет запутанную организационную структуру, где правая рука не знает, что делает левая, если не налажена система управленческого учета и планирования, ССП останется для организации ворохом бесполезных документов. Успешное внедрение сбалансированной системы также не позволяет отказаться от традиционных методов планирования и бюджетирования, хотя они и претерпевают изменения. Осторожно нужно относиться к внедрению ССП компаниям, работающим на развивающихся рынках, подверженных быстрому изменению конъюнктуры. Ведь переделывать стратегию и реализовывать ее с использованием карты показателей в ситуации кардинального изменения рыночной ситуации, например, раз в три месяца, будет для предприятия, мягко говоря, затруднительно.

Количество показателей никоим образом не определяет эффективность ССП. Это заблуждение основано на желании руководителя контролировать оперативную деятельность компании. Ему кажется, что подчиненные будут работать тем эффективнее, чем больше параметров контроля будет под его наблюдением. З практике с таким объемом информации справиться практически невозможно, да и не нужно: количество бракованной продукции в одной бригаде в сутки или издержки на канцтовары на одного сотрудника в подавляющем количестве случаев - не те данные, с которыми должен иметь дело руководитель.

Не следует однако впадать и в другую крайность, уповая на один или два показателя, по которым можно судить о состоянии предприятия и контролировать его развитие. Теоретически это возможно, но в таком случае менеджер приравнивается к собственнику, отошедшему от дел и руководствующемуся только показателями прибыли. О стратегическом управлении с таким набором данных речь идти не может - ни средствами ССП, ни с какими-либо еще технологиями.

Следует учитывать, что самостоятельно разработать и внедрить систему сбалансированных показателей непросто. Помимо очевидного недостатка опыта есть и дополнительные препятствия на пути к «собственноручному» внедрению сбалансированной системы. Отсутствие таких обязательных элементов, как методика разработки и опыт внедрения, специального инструментария для персонала, времени, квалифицированного персонала, свободного для этой важной работы, серьезно снижает вероятность самостоятельного внедрения ССП.

Литература

1. Лукьянец А.А., Чернов А.Г., Шумский А.А., Ротарь В.Г. Роль бенчмаркинга в повышении эффективности работы теплоснабжающих предприятий // Новости теплоснабжения. 2009. № 2. С. 4-9.

2. Лукьянец А. А., Чернов А. Г., Шумский А.А. и др. Основы экономики и управления в коммунальном комплексе. -Новосибирск: изд-во ИЭОПП СО РАН, 2008. 448 с.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 478 с.

4. Ольве Н. Оценка эффективности деятельности компании: пер. с англ. / Н. Ольве, Ж.Рой, Н. Ветер. М.: Издательский дом «Вильяме», 2004. 304 с.

5. Каплан PC. Организация, ориентированная на стратегию / PC. Каплан, Д.П. Нортон. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 416 с.

Размещено на Allbest.ru