Инновационный менеджмент в Японии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

японский управление менеджмент инновационный

Введение

1. Особенности инноваций японского менеджмента

1.1 Система пожизненного найма

1.2 Система оплаты труда

1.3 Система должностей и мотиваций

2. Анализ менеджмента на примере японской компании Sony

2.1 История развития компании

2.2 Эффективность мероприятий компании

3. Роль государства в инновационной политики Японии

3.1 Механизм управления в инновационной политике Японии

Список литературы



Введение

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая, таким образом, весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.

Тема данной курсовой работы: Инновационный менеджмент в Японии. Актуальность этой темы, несомненно, велика. Она имеет большое значение так как, в современном экономическом мире инновации выступают одним из ключевых факторов, определяющих перспективы социального и экономического развития организаций.

В последние годы одной из наиболее эффективных школ менеджмента во всем мире признана - японская. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Общепризнанно, что успехи в послевоенном развитии японской экономики в значительной мере обусловлены рациональной организацией производства и управления. И в этой области Япония сумела создать свою оригинальную систему менеджмента. Сначала японские предприниматели широко перенимали зарубежный, прежде всего американский, опыт в этой сфере. Но перенесенные на японскую почву и соответствующим образом (с учетом специфических национальных особенностей) скорректированные методы и система организации и управления производством и сбытом дали весьма ощутимый результат.

В настоящее время Япония опережает своих конкурентов в области контроля за качеством, рационализации, автоматизации производства, управлении трудовыми ресурсами. Объектом исследования является технология регулирования взаимоотношений между управляющим и подчинённым.

Предметом курсовой работы является организация управления в японском менеджменте.

Целью данной работы является выявление особенностей и характерных черт японского стиля управления.



1. Особенности инноваций японского менеджмента

1.1 Система пожизненного найма

При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления - это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования.

Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» - «управление по-японски» или «японский стиль управления».

Существует много моделей управления: российская, американская, японская, немецкая и др. Главные отличия этих моделей заключаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социального поведения.

Рассмотрим модель японского менеджмента.

Основными составными компонентами японского менеджмента являются: «пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное продвижение персонала по старшинству, культивирование психологии малой группы. Цементирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.

Исследователи управления предприятиями в Японии обозначают его различными терминами -- лояльность, приверженность, идентификация и др. Э. Вогель, например, подчеркивает: «Кроме экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой». В сущности, Вогель пишет о воспитании у работников чувства приверженности к организации. Известный советский исследователь В. Н. Хлынов говорит в этом случае о воспитании у работников «духа преданности предприятию». В принципе речь во всех этих случаях идет о феномене, который прослеживается в поведении людей, разделяющих идеалы организации и переживающих чувство принадлежности к ней. Этот феномен, получивший название «корпоративный дух», введен в научный оборот в начале XIX в. К. Клаузевицем.

Клаузевиц назвал «корпоративный дух» средством, создающим боевой дух армии, ее воинскую доблесть. «В том, что мы называем доблестью, -- говорит Клаузевиц, -- корпоративный дух является в известной степени связующим средством, спаивающим образующие ее природные силы». Характерной чертой корпоративного духа Клаузевиц считал «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди. «А раз это так, -- подчеркивал Клаузевиц, -- то те, которые занимаются военным делом и пока они им занимаются, будут рассматривать себя как своего рода корпорацию...». Сегодня понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации и чувства приверженности ей.

1. Система пожизненного найма

Одной из важнейших черт японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Эта система применяется в Японии не везде. Не все фирмы могут добиться такой стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. "Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях".

Министерство труда Японии дает следующее определение данной системе: "практика компании нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев".

Система пожизненного найма нигде не закреплена юридически. Найм работников производится весной, один раз в год, по окончании учебного года. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лица, проработавшие в компании более пяти лет, как правило, не принимаются на работу в другую компанию, и, скорее всего, их кандидатура даже не будет рассматриваться другой компанией. Обычно сотрудники остаются на фирме до 55- 57 лет.

Увольнения крайне редки, являются очень суровым наказанием, после увольнения невозможно получить работу на фирме такого же разряда и необходимо идти на второразрядную фирму с низкой зарплатой и слабой гарантией занятости.

По достижении 55-57 лет обычно все сотрудники, исключение составляют генеральные менеджеры и директоры фирм, выходят на пенсию, хотя пенсионный возраст в Японии - 64, и именно с 64 лет начинается выплата официальных пенсий или пособий. Выходящему на пенсию работнику компании выплачивается единовременное пособие.

Сотрудник, выходящий на пенсию, может остаться на фирме, однако он уже попадает в категорию временных сотрудников и получает меньшую заработную плату.

Система пожизненного найма и сейчас остается сердцевиной японской системы наемного труда, хотя в последнее время в Японии раздается все больше голосов в поддержку устранения этой системы, в ее адрес в последнее время раздается много критики.

В последнее время наметились новые требования к системе найма и управлению персоналом, и японские компании должны отвечать этим новым требованиям, создаваемым постоянными технологическими инновациями. Необходимо нанимать специалистов с новыми современными знаниями, навыками, так как компаниям приходится постоянно осваивать новые рынки, то часто для того, чтобы достичь конкурентного преимущества, у них нет времени переучивать старых сотрудников.

Кроме того, стабильная система найма иногда ограничивает сотрудников в свободе выбора. Некоторые работники хотят уйти и начать свое дело, некоторые не хотят, чтобы их переводили (например, в другой офис, в другой город), и вместо перевода предпочли бы найти работу в своем городе. Выплаты при увольнении, определяемые стажем работы, при переходе на работу в другую компанию не сохраняются, что также ставит сотрудников, меняющих компании в середине карьеры, в невыгодное положение и ограничивает свободу выбора работы и компании.

Новые формы найма рабочей силы можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с "пожизненным наймом", и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

1) Обычный наем новой рабочей силы.

2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше условиях. Это позволяет предприятию экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет работников трудиться с большей энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли.

3) Система обязательного набора сводится к набору рабочей силы администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляют возможность перейти на другие предприятия данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

4) Групповой пожизненный найм - администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и поэтому не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

1.2 Система оплаты труда

Система оплаты труда в Японии имеет ряд особенностей. Это зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип старшинства соблюдается также и при продвижении по службе. Однако, последние исследования проведенные министерством труда Японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей Японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров.

Зависимость оплаты труда от жизненных пиков, таких пиков в Японии обычно пять - шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается заработная плата, последующие повышения заработной платы также часто связаны с различными изменениями в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита).

Заработная плата сотрудников во многом определяется уровнем статуса (2/3), но даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду, хотя разница может быть невелика, но, тем не менее, такая дифференциация отражает оценку трудовых результатов сотрудника.

Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как "зарплаты по старшинству", так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной и неоговоренной зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработа, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Необходимо отметить, что в Японии не практикуется доплата за совмещение производственных функций.

1.3 Система должностей и мотиваций

Должностные перемещения персонала осуществляются посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности. Ротация означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работников иерархической лестницы. Член правления, в большинстве своем, возглавляет определенные участки работы компании.

Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый - продвижение по иерархии должностей, второй - иерархия статусов. Сотрудники могут продвигаться как по системе должностей, так и по системе статусов. При продвижении по системе статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует сотрудников, так как количество должностей ограничено. При повышении принимаются в расчет содержание работы и уровень должности, способности, старательность и рвение сотрудника. Решение о продвижении сотрудников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные тесты. На высших уровнях используется многокритериальный уровень. Оценка производится независимо друг от друга тремя его начальниками, последовательно расположенными по вертикали, затем их выводы сверяются.

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

Своеобразным экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным обязательством, является заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений". Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называется "метод похлопывания по плечу", когда руководитель подразделения ежедневно обходит различные участки "производства" и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Таким образом, можно сделать вывод, что японский менеджмент имеет ряд особенностей:

Система пожизненного найма, которая заключается в том, чтобы нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в компании.

2. Система оплаты труда, зависящая от стажа работы, статуса, результатов труда, формы найма, возраста, пола, личностных характеристик.

3. Система должностей, осуществляющаяся посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности.

4. Система мотивации, характеризующаяся повышением заработной платы, регулярных выплат бонусов, выплат различных пособий, а также непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д.

Такие специфические черты отличают японский менеджмент от других систем управления и свидетельствуют о его уникальности.



2. Анализ менеджмента на примере японской компании Sony

2.1 История развития компании

Как и каждое предприятие, «Sony» имеет дату своего рождения - 7 мая 1946 года. Ее первоначальное название «Токио цусин когё», или Токийская компания телесвязи. Ее стартовый капитал составлял 500 долларов. Основатели компании начали со сборки электрических грелок, продажа которых на уличных рынках Токио давала прибыль. Затем освоили производство коротковолновых приставок к средневолновым радиоприёмникам, а также запасных деталей (двигателей и звукоснимателей) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары расценивались основателями «Sony» как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения оборотных средств.

Вскоре появились две идеи относительно техноёмких товаров. Идея производства проволочного магнитофона. Впервые такие магнитофоны появились в Германии. В Университете Тохоку (на севере Японии) проводились научные исследования по выпуску специальной стальной проволоки в качестве своеобразной ленты. Компания «Sumitomo Metal», способная производить необходимую проволоку, от заказа отказалась. К тому же опыты показали, что проволока не вполне подходит для осуществления данной идеи.

Идея выпуска ленточного магнитофона. Реализация этого проекта, нашедшая воплощение в модели «О», выпущенной в 1950 году, потребовала проведения исследований и разработок по созданию технологии производства магнитной ленты.

В 1948 году сотрудники американской лаборатории «Bell Laboratories» изобрели первый транзистор. Американские специалисты считали, что транзистор можно использовать только в слуховых аппаратах. Но руководство «Тоцуко» (так в то время называли «Sony») пошло дальше - оно задалось целью разработать собственные высокочастотные транзисторы для радиоприёмников. Этим занялась научно-исследовательская лаборатория компании, используя приобретенный патент. В 1955 году «Sony» освоила производство миниатюрных деталей и выпустила транзисторный радиоприёмник (модель «ТН-55»), а в 1957 году - его «карманный» вариант. В январе 1958 года она сменила своё название на «Sony Corporation».

Следовательно, содержанием миссии Sony стала формулировка: «новаторские идеи - новейшая технология - техноемкая продукция - потребители во всём мире».

Важным этапом в становлении миссии «Сони» стал 1958 год, связанный с началом экспорта своей продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке:

· нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноёмких товаров;

· завоевание уважения к своей торговой марке;

· создание своих магазинов, а позже - собственной сети сбыта и распределения;

· приобретение славы первооткрывателей.

Миссия Sony обусловлена обликом основателей фирмы, ставших и её руководителями. Если перевести на язык образной формулы, то она выглядит так:

Миссия = (знания, изобретательность, энтузиазм) х (интуиция, смелость, дерзость).

Первую скобку можно назвать личностным «Капиталом номер один», а вторую - «Капиталом номер два». Сплав того и другого закономерно привёл к появлению миссии.



2.2 Эффективность мероприятий компании

1. Система пожизненного найма

"Пожизненный наем" выгоден руководителям компании, поскольку, таким образом, сводится к минимуму текучесть рабочей силы, т.е. из компании не будут уходить работники, обладающие ценными знаниями и опытом, в подготовку которых компания вкладывала собственные средства. Отчасти за счет действия системы "пожизненного найма" текучесть кадров в Японии в 6-8 раз ниже. Выгоду от системы "пожизненного найма" ощущают также и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью, что фирма существует, их занятость гарантирована. По достижении 65 лет они выходят на пенсию, и фирма выплатит им солидарные выходные пособия.

2. Система оплаты труда

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирме имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

1. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

2. Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.

3. Доплаты за уровень ответственности. Компании доплачивает только за уровень ответственности (должностная надбавка). В фирме для таких выплат установлен фиксированный размер.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы работника.

Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом. Компания пользуется собственной методикой расчета бонуса, которая является наиболее распространенной: (основная заработная плата + некоторые доплаты) х (коэффициент, отражающий условия данного полугодия) + (сумма по результатам индивидуальной оценки работника).

3. Система должностей

Безусловным лидером компании был один из её основателей Ибука. Оригинальность его мышления и даже гениальность в технической области, умение заглядывать в будущее сыграли выдающуюся роль в выпуске техноемкой продукции. «Детство «Sony» - это деятельность группы людей, стремящихся реализовать идеи своего технического лидера. «Юношество «Sony» - это способность Ибуки «...брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать ее в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать свое мнение» [5]. Сила «Sony» заключается в способности ее менеджеров найти применение незаурядным личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие слова и не идеализация. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, ее менеджеры считают себя «вершителями судеб» людей, поступивших к ним на работу. Они «привязывают» человека к должности и считают свою задачу выполненной. На самом деле, нахождение истинного места человека в организации - это постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей «человека работающего».

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми. Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье. Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна. Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки[4].

4. Система мотивации

В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире "Sony" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании".

В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Sony" и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип "действуй, не дожидаясь инструкций". Таким образом, работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в "Sony" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.

Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку, это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973-1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях "Sony" рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иена.

И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим. О качествах менеджеров в фирме "Sony" судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов они могут добиваться от каждого персонально. В "Sony" возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находят себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Sony".

Изучая опыт "Sony-менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс? Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология "Sony-менеджмента" - это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены.

По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом.

1. Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты.

2. "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах" (А. Морита).

3. Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность - "компания - это мы", а "мы - это компания". Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры "Sony" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.



3. Роль государства в инновационной политики Японии

3.1 Механизм управления в инновационной политике Японии

Относительно недавно, в конце прошлого столетия, Япония начала реализацию политики превращения страны из «имитатора» и «рационализатора» в творца технологий, прежде всего в таких областях, как информационные системы, механотроника, биотехнологии, новые материалы. Этот процесс происходит за счет осуществления государственной политики, которая обеспечивает восприимчивость к достижениям мирового научно-технического прогресса через координацию действий различных секторов в области науки и технологий.

В Японии вопросами инновационной политики государства занимаются высшие государственные органы власти. Премьер-министр Японии возглавляет Совет по делам науки. В его состав входят руководители ряда министерств, а также представители крупнейших частных промышленных корпораций. Совет по делам науки формулирует стратегическую линию научно-технического развития страны и определяет размеры расходов на НИОКР из государственного бюджета, Управление по науке и технике осуществляет разработку и реализацию наиболее крупных национальных программ (космические исследования, разработка аппаратуры для ядерных реакторов и др.). В его рамках функционирует Японская корпорация развития исследований, занимающаяся поддержкой новых наукоемких фирм.

Министерство внешней торговли и промышленности (МВТП) играет ключевую роль в разработке промышленных НИОКР и их внедрении. Контроль над выполнением конкретных направлений работ осуществляется Управлением по науке и технике. Под эгидой МВТП находится и Японская ассоциация промышленной технологии, которая занимается экспортом и импортом лицензий. Управление национальной обороны стимулирует некоторые исследования в ракето- и авиастроении, а также электронной промышленности, имеющие как военное, так и гражданское применение.

Механизм, с помощью которого японское государство реализует свою инновационную политику, достаточно прост. После определения приоритетного направления исследований МВТП предлагает всем крупным корпорациям с соответствующим производственным профилем принять участие в реализации программы. Министерство предоставляет корпорациям свои научные лаборатории, «подключает» к исследованиям ведущих ученых и специалистов из университетов, однако не оказывает сколько-нибудь существенной финансовой поддержки. Основные же затраты, связанные с проведением НИОКР, коллективно осуществляют корпорации-участницы. Результаты исследований и разработок, а также ноу-хау сообщаются всем заинтересованным компаниям. Японское правительство не выделяет значительных средств на финансирование промышленных НИОКР, равно как и не гарантирует компаниям рынков сбыта для новой продукции, но оно принимает протекционистские меры для защиты национального рынка и тем самым помогает корпорациям «встать на ноги» на передовых направлениях НТП. Поэтому японские производители наукоемкой продукции на внутреннем рынке практически не испытывают давления со стороны иностранных конкурентов.

Самым серьезным изменением, происшедшим в концепции государственного регулирования НТП Японии в 80-е годы, было намерение правительства этой страны уже в ближайшее десятилетие вывести ее в мировые лидеры в новейших, еще окончательно не сформированных отраслях и производствах (новые материалы, микроэлектроника, биотехнология, оптроника).

В Японии для развития экспортного производства используются не только прямое субсидирование и другие, традиционные экономические и административные способы воздействия на экспортеров, но и специфичные косвенные методы, к числу которых относятся целевое распределение финансовых средств, предоставляемых частными банками и сосредоточение их в приоритетных отраслях (6).

Правительство Японии финансирует примерно 25% от общего объема НИОКР, выполняемых в стране. Причем преимущественно финансируются исследования, осуществляемые в интересах гражданского общества. Основная доля бюджетного финансирования приходится на университеты и государственные научные организации. Фундаментальные исследования финансируются главным образом государством. Преимущественное развитие получили косвенные формы государственного финансирования инновационного предпринимательства. Фирмы, занимающиеся НИОКР, если и получают прямую финансовую поддержку, то только частично. В основном для таких компаний предусматриваются налоговые льготы. Кроме того, государство стимулирует малое инновационное предпринимательство через контракты и государственные заказы на разработку новых технических решений и изделий. Структуру инновационной деятельности в Японии можно представить следующим образом: 13% - фундаментальные исследования; 25 - прикладные исследования; 62% - опытно-конструкторские разработки.

Правительство Японии создало систему финансирования НИР и ОКР, позволяющую направлять средства кредитно-финансовых учреждений страны в приоритетные производства и отрасли экономики. Для этого в государственной промышленной политике предусмотрены как прямое, так и косвенное распределение кредитно-финансовых ресурсов, внедрение практики перекредитования; применяется стратегия заниженного уровня процентных ставок, создаются согласительные советы «банк - правительство - субъект экономии», которые координируют кредитование по специально выделяемым кредитным линиям. Основной объем работ по реализации государственной программы займов и инвестиций для развития инновационного предпринимательства в Японии выполняют Бюро трастовых фондов и Японский банк развития. Государственная инвестиционная программа отличается гибкостью, подвержена изменениям с учетом экономических процессов, происходящих в стране.

Основными направлениями комплексного подхода со стороны государства к инновациям и научно-инновационной деятельности являются:

финансирование частных компаний, занимающихся НИОКР, с последующим илиодновременным предоставлением государственного госзаказа;

финансирование Н ИОКР из различных фондов;

льготное налогообложение или освобождение от налогов научно-исследовательской и производственной деятельности в области перспективных НИОКР;

государственные дотации крупным промышленным компаниям для закупки лицензий на использование ноу-хау;

льготное кредитование перспективных НИОКР;

национализация отдельных отраслей промышленности с последующей передачей их в частное владение по достижении ими прибыльности и финансовой устойчивости (все расходы относятся на счет государства);

? защита японского производителя от конкуренции;

? создание условий для получения новых технологий из других стран;

импорт капитала в японскую промышленность, находящуюся на территории Японии, а не за ее пределами;

привлечение внебюджетных источников финансирования НИОКР;

согласование государственной инвестиционной программы с

интересами национальной промышленности.

Организации, поддерживающие малое инновационное предпринимательство: Японский центр ключевых технологий - помогает малому и среднему инновационному бизнесу в установлении необходимых им деловых связей, финансирует фундаментальные и прикладные разработки; Организация по развитию новых источников энергии - способствует созданию научных центров для частных предпринимателей и организует международные коллективы предпринимателей для проведения совместных исследований. Кроме этого, в Японии разработаны и реализуются «Программа распространения научных знаний», в рамках которой для частных ком пани й-подрядчиков создаются научные центры в префектурах, и «Основополагающий закон по науке и технологиям», нацеленный на создание ученым-разработчикам благоприятных условий и обеспечение государственных гарантий финансовой поддержки и финансовой помощи при разработке НИОКР. В рамках этого плана на НИОКР только в 2000 г. в Японии было выделено свыше 38 млрд дол. США (6).

Подводя итог, можно сказать, что государство Японии стимулирует малое инновационное предпринимательство через контракты и государственные заказы на разработку новых технических решений и изделий. Структуру инновационной деятельности в Японии можно представить следующим образом: 13% - фундаментальные исследования; 25 - прикладные исследования; 62% - опытно-конструкторские разработки.

4. Методы государственного воздействия в области инновационной деятельности

Независимо от уровня регулирования сферы инновационной деятельности в различных странах осуществляются мероприятия государственной инновационной политики. Они могут быть объединены в три блока, связанные с:

финансированием,

распространением технических знаний,

конкуренцией.

Основной составляющей системы государственной поддержки инновационной деятельности является финансирование. Средства могут быть представлены крупным, средним и малым предприятиям на разных этапах инновационной деятельности, особенно на первых этапах, что предполагается высокой неопределенностью ее результатов, сложностью оценки отдачи вложения в них, высокой капиталоемкостью начальных этапах инновационного процесса. Система государственных мероприятий, касающихся конкуренции предпринимательского бизнеса, занятого инновационной деятельностью, направлена на преодоление влияния олигопольно-регулирующих сил в рамках самого рынка.

Методы воздействия государства в области инновационной деятельности можно подразделить на административные и экономические (прямые и косвенные) методы. Соотношение их определяется экономической ситуацией в стране и концепцией государственного регулирования - с упором на рынок или на централизованное воздействие.

Административные методы осуществления инновационной политики, в отличие от директивных методов управления в централизованной системе хозяйствования, в условиях рыночных отношений базируются на законодательной основе. Административное вмешательство государства в инновационную деятельность посредством правового нормирования патентной политики государства и политики стандартизации позволяет хозяйствующим субъектам сохранять монополию на новизну и достигать унификации продукции товаропроизводителей.

Наиболее действенными методами инновационного регулирования являются экономические, основанные на учете мотивационных факторов товарного производства. Они отличаются от административных не директивным характером и использованием экономических рычагов и регуляторов.

К прямым методам экономического воздействия относятся инвестирование в виде финансирования (целевого, предметно-ориентированного, проблемно-направленного), кредитования, лизинга, фондовых операций, планирование и программирование, а также государственное предпринимательство и государственные заказы.

Задачей косвенных экономических методов является формирование общественных, а не индивидуальных условий инновационной деятельности. Среди них традиционно используются:

налоговое и амортизационное регулирование;

кредитная и фондовая политика;

ценовое регулирование;

политика протекционизма.

Наиболее значительными косвенными методами являются кредитная и налоговая политика:

кредитная политика регулирует объем финансовых ресурсов, доступных для финансирования нововведений, а также осуществляет управление уровнем ссудного процента.

налоговая политика может предусматривать налоговые субсидии на определенные виды деятельности, в частности, исключение из суммы, облагаемой налогом части доход, связанных с созданием и внедрением новых машин и оборудования и проч.

К методам косвенного воздействия на инновационную деятельность относится регулирование международного технологического обмена, т.е. режима экспортного и импортного контроля над передачей технологии.

Специфической формой воздействия государства на инновационную деятельность является сбор и обработка данных, необходимых для долгосрочного прогнозирования и планирования технологического развития.

Подводя итог, можно сказать, что независимо от уровня регулирования сферы инновационной деятельности в различных странах осуществляются мероприятия государственной инновационной политики. Они могут быть объединены в три блока, связанные с:

финансированием,

распространением технических знаний,

конкуренцией.



Заключение

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что в современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития.

Современный менеджмент в Японии отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении XX в. И в первую очередь это связано с влиянием западной модели управления.

Японские менеджеры осознали, что без изменений невозможно добиться прогресса в развитии. В связи с этим меняется система управления компаниями. Так, разрабатывая цель компании, менеджеры отдают предпочтение формулированию основной задачи, для чего специально отбираются определенные сферы действия. Выбрав сферу, компания обращает все свои ресурсы на данное направление. Изменяется и отношение к потребителю. Все большую ценность приобретает информация, касающаяся потребительских предпочтений, на основе чего компания сужает свой целевой рынок. Меняются и портрет, и функции топ-менеджеров. Если раньше практиковался принцип преемственности и руководитель сам назначал своего преемника, то сегодня стать руководителем может любой. Для этого, правда, необходимо обладать харизмой и высоким уровнем знаний и умений, но и пост управляющего стоит того, чтобы за него побороться.

Основное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов производства. Наоборот, стараются отдавать приоритет отслеживанию качества, нежели сверхпроизводству. Практика открытого обсуждения планов развития компании позволяет внедрять новые методы управления и производства без сопротивления со стороны сотрудников. Ведь они уже осведомлены о грядущих переменах и морально к ним готовы. Последнее десятилетие ознаменовало новый этап развития японской системы управления, на котором был сделан большой шаг в сторону сближения с европейским менеджментом, что определило сегодняшнее положение Японии на мировом экономическом рынке.

Овладение стержнем японского менеджмента - отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы - необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Безусловно, что японское управление имеет яркий национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям.



Список литературы

1. Виханский, О.С. Японские стандарты поведения/ О.С. Виханский // «ЭКО». 2007.

2. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст] / Дж. Грейсон, Х. О'Делл. М.: Наука, 2005. - 320 с.

3. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. М.: Азимут-центр. 2002. с. 316-318.

4. Ильин А.И. Управление предприятием. М. 2003. 368 с.

5. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др.; под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2002. 327с.

6. Инновационный менеджмент / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. СПб.: Наука, 1997.

Размещено на Allbest.ru