Работникам ясно и доступно объясняют, что от него хочет предприятие и что он получит в конечном итоге.

За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, отработавших 10-15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

На предприятии разработаны такие нормативные акты, как «Положение о молодом специалисте ЗАО «Рога и копыта», «Положение о работе с резервом специалистов на выдвижение»

Предприятие ежегодно направляет на обучение перспективных специалистов, частично, или полностью компенсирую им затраты на обучение.

Молодые специалисты, окончившие высшие учебные заведения на контрактной основе, прибывшие в ЗАО «Рога и копыта» включаются в резерв специалистов на выдвижение и участвуют во всех мероприятиях, предусмотренных Положением о работе с резервом специалистов на выдвижение, например:

научно-практические конференции;

семинары;

конкурсы на звание «Молодой специалист года», «Лучший по профессии» и др.

Каждый молодой специалист самостоятельно составляет программу карьерного роста на предприятии и представляет ее на рассмотрение и утверждение Комиссией.

Молодые специалисты после 3-х лет работы подлежат специальной аттестации. По результатам аттестационной комиссии присваивается квалификация соответствия занимаемой должности. По личному заявлению специалиста происходит включение в резерв специалистов на выдвижение, с обязательным условием выполнения всех мероприятий, предусмотренных Положением о работе с резервом специалистов на выдвижение.

Увольнение молодых специалистов производится в порядке, предусмотренном действующим законодательством, локальными и нормативными актами.

В случае, если молодой специалист по объективным причинам не может быть устроен по специальности в подразделение, где он планировал быть использован, в соответствии с заключенным на обучение договором, администрация ЗАО «Рога и копыта» обязана предоставить ему по согласованию в системе ЗАО «Рога и копыта» другую работу.

Молодым специалистам, не имеющим жилой площади, ЗАО «Рога и копыта» предоставляет: место-комнату в благоустроенном доме молодых специалистов, семейном общежитии, в соответствии с очередностью - благоустроенную квартиру по составу семьи. В отдельных случаях может иметь место сдача квартиры в аренду на 3-5 лет (согласно условиям договора), либо предоставление ссуды на покупку квартиры. Молодым специалистам, имеющим детей-дошкольников, ЗАО «Бердянский пеноблокный предприятие» предоставляет 30-дневное оздоровление ребенка с оплатой, предусмотренной для работников ЗАО «Рога и копыта».

Программа по работе с резервом кадров разработана в соответствии с Программой «Управление развитием персонала ЗАО «Рога и копыта» до 2010 года», утвержденной 7 апреля 2014 года.

С июля 2012 года по настоящее время на предприятии произошла смена руководителей всех уровней и специалистов на 22 должностях, в т.ч. из состава Резерва повысились в должности 5 человек, из них по результатам аттестации поменяли свои должности 9 человек. 3 человека ушли на пенсию по возрасту.

Список резерва руководителей и специалистов значительно изменился - многие должности (28 человек) заняли более молодые, более грамотные и инициативные специалисты в возрасте до 35 человек.

Программа работает на повышение качества труда, обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом, способствует повышению профессионального уровня персонала в целом, карьерному росту наиболее успешных, инициативных, грамотных молодых специалистов и руководителей.

Работа с резервом специалистов на выдвижение проводится в соответствии с Программой, утвержденной руководителем предприятия.

Основные направления работы с кандидатами на выдвижение:

повышение деловой квалификации;

приобретение опыта для работы в должности, на которую зачислен кандидат-резервист.

Для повышения квалификации работников, зачисленных в резерв, отделом по работе с персоналом и руководством подразделений предусмотрено:

направление их на курсы усовершенствования или переподготовки;

организация курсов повышения квалификации на предприятии;

участие их в работе научно-технических советов и конференций по актуальным производственным проблемам;

участие в обмене опытом по вопросам внедрения новой техники и технологии, организации производства, экономической работы и др.;

привлечение их к проведению занятий в системе обучения кадров.

В целях приобретения необходимых навыков по должности, на которую работника предприятия зачислили в резерв, отдел по работе с персоналом совместно с руководителями подразделений:

привлекают его к исполнению обязанностей в период отсутствия штатного лица (отпуск, болезнь, командировка);

в период командировки на родственные предприятия выдают задания для изучения технической и хозяйственной деятельности с соответствующим представлением отчета;

поручают разработку мероприятий по улучшению работы отстающих подразделений;

привлекают к участию в работе совещаний по производственным и другим вопросам;

вовлекают в общественную жизнь предприятия.

Списки резервов для выдвижения пополняются и корректируются один раз в год.

В каждом подразделении предприятия находятся копии списка резерва.

Руководители подразделений постоянно ведут учет работы, которую они поручают кандидату, зачисленному в резерв, оценивают качество ее выполнения и учитывают какая самостоятельная работа им выполняется. Всю информацию о проделанной работе руководитель ежеквартально передает в отдел по работе с персоналом предприятия.

Руководители подразделений не реже одного раза в полгода отчитываются о проделанной работе перед руководством предприятия.

Назначение на вышестоящие должности всех уровней по номенклатуре руководителя предприятия производится, как правило, только из резерва.

Оценка деловых и интеллектуальных качеств специалиста в резерв на выдвижение дается руководителями подразделений совместно с главными специалистами по следующим категориям:

ступени ротации (замещение по должности);

корпоративный подход в решении задач;

профессиональные знания;

повышение квалификации;

направленность на дело;

деловитость;

лидерские и педагогические способности;

самостоятельность в работе.

Самооценка резервиста:

уверенность в успехе дела;

требовательность к себе;

дисциплинированность, исполнительность;

стремление к повышению своей квалификации.

При необходимости проводится опрос общественного мнения при помощи анкеты.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения качества труда рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

производственно-технические курсы;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

экономическое обучение.

Стратегия управления персоналом на ЗАО «Рога и копыта» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества и применения творческого подхода к производственной деятельности.

Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде, применяются следующие меры поощрения работников предприятия:

объявление благодарности;

выдача премии;

награждение ценным подарком;

награждение почетной грамотой и др.

Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам. На предприятии созданы безопасные и здоровые условия труда на рабочих местах, нормальные санитарно-бытовые условия, благоприятная производственная и окружающая среда в соответствии с действующим Законодательством РФ.

Рассмотрим интегральный коэффициент интеллектуализации, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда (таб.). Для этого возьмем средние данные сотрудников по подразделениям.

Таблица Комплексная оценка руководителей и специалистов

Наименование цехов	Руководители и специалисты	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Уровень образования	Стаж работы по специальности (лет)	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
1	2	3	4	5	6
ОСНОВНЫЕ ЦЕХИ
Цех № 1	8	1,25	0,75	1,0	1,25	1,25	1,0	Н/В	8	1,0	0,75	1,25
Цех № 2	8	0,75	1,25	0,75	1,0	0,75	1,25	Н/В	5	1,25	1,0	1,0
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ЦЕХИ
Цех ЖБИ	2	0,75	1,25	0,75	1,0	0,75	1,25	В	4	1,25	0,75	1,25
Горный цех	2	1,25	1,25	1,25	1,25	1,25	0,75	Н/В	3	1,0	0,75	1,25
ЦЗЛ	1	1,0	1,25	1,25	0,75	1,25	1,0	Н/В	7	1,0	1,25	0,75
ОКС	1	1,25	1,0	1,25	1,0	0,75	1,25	В	5	0,75	0,75	1,0
Механослужба	2	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	0,75	Н/В	5	1,0	0,75	1,0
Энергетический цех	2	0,75	1,25	1,0	1,25	0,75	1,0	В	6	1,25	1,0	1,0
Автотранспортный цех	2	1,0	0,75	1,25	1,0	1,25	1,25	В	2	1,25	1,25	1,0
УПРАВЛЯЮЩИЙ ПЕРСОНАЛ
Предприятие	67	1,25	1,25	0,75	1,25	0,75	1,25	В	6	1,0	1,25	1,0
НЕПРОМЫШЛЕННАЯ ГРУППА
Коммунальное хозяйство	1	1,0	1,0	1,0	0,75	1,0	1,0	Ср/Пр	21	1,25	1,25	1,0

Буквенные обозначения:

В - высшее образование;

Н/В - незаконченное высшее;

Ср/Пр - среднее профессиональное.

Анализ показывает, что средние показатели по предприятиеу высокие и продолжают расти, о чем свидетельствует то, что многие специалисты предприятия получают высшее и второе высшее образование.

2. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

2.1 Мотивация персонала

С целью повышения качества труда основной задачей является планирование и прогнозирование потребности в персонале, численности работников, фонде оплаты труда.

Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

незаполненность рабочих мест;

несоответствие работника занимаемому месту;

неудовлетворенность работника условиям работы и др.

В тоже время планирование персонала само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним перерасходам.

Какие факторы влияют на потребность в персонале? Как правило, это:

задачи предприятия и программы его функционирования и развития;

количество продукции, произведенной за единицу времени;

масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей машины;

структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т.д.

индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

объем и структура рабочего времени организации.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

какие знания необходимы работнику;

какие способности необходимы на этом рабочем месте;

какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание.

Планирование предполагает наличие анализа использования трудовых ресурсов. Данный анализ представлен в главе 2. На основании этого анализа и выводов видно, что предприятие испытывает потребность в специалистах некоторых профессий. Следовательно, нужно приложить усилия для удовлетворения этой производственной потребности.

Для осуществления этой задачи могут быть применены различные способы:

Активный поиск рабочих необходимых специальностей;

Пассивный поиск;

Обучение собственного персонала.

Из перечисленных способов - обучение собственного персонала наиболее эффективный, но и наиболее затратный.

Нельзя недооценивать роль всего трудового коллектива предприятия в обеспечении качества труда работников, их профессионального соответствия и роста, создания условий социального партнерства в коллективе на современном уровне на базе Коллективных договоров и Соглашений.

В главе 2 были описаны методы мотивации персонала в ЗАО «Рога и копыта». Мотивация преследует несколько целей:

получение от персонала максимальной трудовой отдачи;

помощь работникам в раскрытии своих потенциальных возможностей;

приобщение персонала к общим трудовым и производственным задачам;

формирование командного духа в коллективе.

Для того, чтобы пробудить в сотрудниках дремлющую энергию, нужно регулярно обсуждать результаты их текущей работы и разрабатывая планы действий на будущее.

Главная цель -- повысить эффективность работы предприятия, используя информацию, связанную с трудовой деятельностью персонала.

Во время встреч с персоналом никогда не следует делать выговоры своим сотрудникам или же давать какие-либо обещания, которые связаны с событиями, имевшими место ранее. Делать выговор или давать обещание нужно сразу после того, что произошло.

На встрече нужно обсуждать вопросы, связанные с текущей ежедневной работой сотрудника. Нужно выяснить:

как сотрудник выполняет свои должностные обязанности;

как он должен выполнять свои должностные обязанности.

Во время встречи руководство и работники должны высказываться предельно честно и откровенно. Такую атмосферу легче всего создать, встречаясь с новыми сотрудниками, поскольку для них вполне естественно стремление приблизиться к стилю работы и руководства предприятием.

На таких встречах руководству легче всего узнать, чего хочет трудовой коллектив, какие проблемы и трудности встречаются в работе, возможности избежания подобного в будущем. В таблице указаны некоторые методы экономического стимулирования, влекущие за собой повышение качества труда каждого работника и предприятия в целом.

Таблица Предлагаемые вознаграждения за труд

Персонал	Вознаграждения
Работники снабжения и сбыта	Индивидуальные комиссионные Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошедший год Комиссионные за разработку более выгодных поставщиков Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Премии за перевыполнение плана
Служащие	Вознаграждение за сверхурочную работу Возможный карьерный рост
Управляющий состав	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Это в первую очередь премирование персонала по итогам работы за месяц, год. Есть ряд принципов, на которые должно опираться руководство, используя такой вид стимулирования труда:

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

На основании вышесказанного можно рекомендовать следующую систему премирования труда. Премирование производится при условии выполнения плана производства и реализации продукции, а также в зависимости от качества труда, определяемого путем расчета коэффициента качества труда.

Максимальный размер премии работников производственно-промышленной группы может устанавливаться до 55% от их дополнительного оклада. Для каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для начальников цехов, участков, старших мастеров и мастеров, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей:

соблюдение плановой себестоимости товарной продукции;

выполнение плана выпуска товарной продукции в заданной номенклатуре;

выполнение плана по ритмичности производства;

обеспечение плановой выработки одного рабочего-сдельщика.

Работник может быть лишен премии полностью или частично за производственные упущения или нарушения, определенные в специальном перечне. Среди них следует отметить следующие:

приписки и искажения в отчетности;

наличие претензий на качество выпускаемой продукции;

нарушение технических правил эксплуатации оборудования и др.

Для повышения роли начальников цехов им предоставлены большие права по стимулированию труда работников. Начальнику цеха разрешается:

повышение до 50% размера премии относительно существующего по положению о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности;

выплата премии из фонда начальника цеха;

выплата премии за выполнение особо важных производственных заданий;

установление доплаты за совмещение профессии, расширение зоны обслуживания или увеличения объема работ (до 50%);

установление надбавок к тарифным ставкам за профессиональное мастерство (до 24%);

повышение квалификации разрядов;

установление окладов взамен тарифных ставок высококвалифицированным рабочим.

Существенная проблема в области управления персоналом на производстве - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям».

Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования -- около 10% и просто превышающих требования -- 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Существует ряд характерных черт, предопределяющих эффективность применения рабочих в распределении прибыли:

Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное -- понять, что это способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.

Наиболее отличившимся работникам следует вручать ценный подарок с занесением на доску почета, которая должна обновляться один раз в год.

За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения предприятием плана по реализации продукции и прибыли работники могут поощряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения определяется в зависимости от трудовой активности работника, размера полученной им за год средней заработной платы и продолжительности трудового стажа на предприятии.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. ???????????? ?????????? ????? ???? ????????????? ??????????????? ?????????, ??????????? ????????????, ????? ???????? ?????? ??????????? ? ?????????? ????????????? ? ????? ????????? ????? ? ??????????? ?? ???? ???????? ???????????? ??????????? ? ?????? ? ??????????.

Это могут быть:

выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки ЗАО «Рога и копыта»

эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

2.2 Обучение работников

Процесс обучения собственного (или вновь принятого персонала) очень трудоемкий и капиталоемкий, но, как уже было сказано выше - он наиболее эффективен.

В данном случае сложность заключается в том, что люди неохотно выбирают для себя нужные предприятию специальности, потому что на них низкая оплата труда. В оплате используются утвержденные тарифные ставки. С целью повышения оплаты труда по профессиям, «не пользующимся спросом», нужно пересмотреть премиальный фонд. На сегодняшний день премию по итогам отчетного периода по подразделению получают рабочие основных профессий. Необходимо проводить премирование и вспомогательных рабочих, то есть всех работников подразделения. Это увеличит фонд оплаты труда, но покроет потребность в персонале.

Работникам, получающим вторую (или третью) профессию без отрыва от производства целесообразно выплачивать премию, что повысит заинтересованность работников в приобретении новых навыков, а предприятию позволит в дальнейшем покрывать потребность в персонале без дополнительных затрат. Переводить работника на другую работу (с его согласия), либо предлагать выполнять дополнительную работу по совместительству.

Премия за получение дополнительной профессии может быть как чисто символической - 1 000 рублей, так и более ощутимой - до 5 000 рублей.

Такое премирование повлечет за собой дополнительные расходы, но сэкономит время и расходы на дополнительные поиск и обучение персонала, также это позволит подвести фонд рабочего времени к планируемому - 1 354 860 человекочасов.

Внутреннее, корпоративное обучение за счет взаимодействия сотрудников предприятия дает следующие эффекты. Для каждого сотрудника происходит осознание опыта компании, ее конкурентных преимуществ. Происходит смещение накопленных знаний и умений с индивидуального уровня конкретного сотрудника на групповой уровень всей компании. Это позволяет каждому сотруднику развивать и усиливать конкурентные преимущества компании в своей ежедневной деятельности. Кроме того, в процессе корпоративного обучения есть возможность запланировать развитие нужных компании сегодня и в будущем компетенций сотрудников. Дать не только необходимые знания, но и сформировать навыки поведения. Также в процессе внутреннего обучения за счет усиления каждого каждым (групповой синергии), вырабатывается энергия для развития, движения вперед каждого сотрудника и компании в целом. Корпоративное обучение позволяет сохранять и передавать стандарты управления, общения, истории и традиции. И еще одним эффектом внутреннего обучения является ускорение адаптации новых сотрудников. При этом система внутреннего обучения позволяет реально экономить временные, финансовые ресурсы компании.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Обучение также необходимо для остальных работников всех подразделений предприятия, оно:

поможет сотрудникам повысить качество своей работы, изжив устаревшие или даже опасные методы работы;

позволит им повысить уровень своей профессиональной квалификации для выполнения новых, более сложных производственных заданий;

подготовит их к увеличению объема текущей работы.

Крайне важно, чтобы предстоящее обучение не воспринималось персоналом как суровое наказание за плохую работу. Если работники поймут, что обучение только пойдет им на пользу, они охотно втянутся в него. Нужно постараться «переманить» их на свою сторону, убедив в необходимости пополнять свои знания и навыки. Работники должны понять, что чем лучше они будут подготовлены, тем с более сложными производственными задачами они смогут справиться, и тем большее материальное вознаграждение они будут получать. Иными словами, обучение прямо скажется на уровне их благосостояния.

Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов.

Одновременно с обучением персонала непосредственно на предприятии необходимо большое внимание уделять учебе своих работников в образовательных учреждениях высшего, среднего и начального образования, курировать учебную работу подопечных работников предприятия.

Особое внимание должно уделяться документации, связанной с оценкой знаний учащихся во время учебы и на завершающем этапе. Важно учитывать то, что предприятию необходимо знать не только результаты проведенной учебы, результативность ее с точки зрения повышения уровня знаний, навыков и умений работника предприятия, но и результативность (эффективность) профессионального обучения со стороны преподавателя - работника предприятия или преподавателя, приглашенного из образовательного учреждения.

Анализ должен проводиться всесторонне и позволять сделать вывод о возможности дальнейшей преподавательской деятельности данного лица. Это возможно только в случае независимой экспертизы.

Наиболее объективно результат можно получить при оценке и сравнении фактической работы обучавшегося работника до учебы и после нее, при оценке соответствия профессионально-квалификационной модели, профессиональному стандарту соответствующей специальности.

Рассматривая составляющие методического обеспечения внутрифирменного профессионального обучения персонала, нельзя обойти стороной вопросы стандартизации учебного процесса, как основы получения и передачи качественных знаний. На ЗАО «Рога и копыта» вся система управления ресурсами, технологическими процессами обеспечивается стандартами предприятия, включая стандарты на подготовку кадров предприятия и организацию учебного процесса.

Стандарты предприятия должны нацеливать коллектив предприятия на стабильность работы и рост экономических достижений. Они много могут сделать полезного в достижении социально-ориентированных отношений в коллективе. В результате применения стандартов предприятия эффективное и качественное профессиональное развитие персонала будет проводиться на основе нормативно-технической базы предприятия.

Но не будем забывать того, что чем крупнее предприятие, тем большими возможностями оно обладает для решения проблем подготовки кадров и повышения их квалификации.

Это имеет особое значение в наше время, когда качество рабочей силы, эффективность работы персонала в целом позволяет вывести предприятие на стабильный, конкурентоспособный уровень деятельности.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 рубль, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 рублей дохода.

2.3 Поддержка инноваторов

С целью стимулирования инноваторства и рационализации в ЗАО «Рога и копыта» нужно внедрить программу по проведению мероприятий, которые в конечном итоге скажутся на эффективности деятельности всего предприятия.

Для этого нужно на уровне главного инженера провести конкурс на лучшее предложение по совершенствованию деятельности различных уровней трудящихся. Начиная с цехов и заканчивая предприятием. Принять участие в конкурсе может любой желающий. Призы за лучшие предложения распределить следующим образом:

1 место - 10 000 рублей;

2 место - 5 000 рублей;

3 место - 3 000 рублей.

Могут быть рассмотрены поощрительные призы в размере 1 000 рублей, почетные грамоты, ценные призы (например, бытовая техника).

Если соискателей на одно место будет несколько, можно увеличить призовой фонд. Но только в том случае, если предложенные инновации будут экономически выгодны предприятие.

В дальнейшем - непрерывное рассмотрение различных рационализаторских предложений с последующим вознаграждением инноваторов. Возможна регистрация патента на какую-либо разработку. В этом случае автор будет получать до 25 % от общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения.

Такие меры ориентируют людей на креативный подход к своей работе, где бы они ни трудились. Модернизация собственного рабочего места позволит развиваться предприятию в целом.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе.

2.4 Экономическая эффективность

С целью повышения эффективности труда руководителей и специалистов, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент интеллектуализации, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда (Глава 2).

Рассмотрим потребность в персонале для ЗАО «Рога и копыта».

Ч_ПЕР = Т_ПР/Т_ПФ,

Ч_ПЕР = 1354860/1612,5 = 840 человек.

Следовательно, для выполнения производственной программы предприятию нужно 840 человек, что больше фактического количества персонала на 83 человека.

Нужно учесть, что фонд рабочего времени используется работниками не полностью, поэтому нужно попытаться нормализовать деятельность работников.

ЗАО «Рога и копыта» испытывает острую нехватку в специалистах-электриках, автомеханиках, формовщиках, грузчиках. Для покрытия данной потребности планируется:

Проведение «Дня открытых дверей» для всех желающих устроиться на работу в ЗАО «Рога и копыта». Всем желающим (особенно молодым людям, не имеющим профессии) предлагается устроиться на работу с последующим обучением и подписанием трехстороннего контракта. Контракт предусматривает полную оплату обучения будущего специалиста с последующей отработкой на предприятии не менее 3 лет (при расторжении договора - взыскание с обучаемого потраченных на него средств). Возможно, среди работников предприятия найдутся желающие получить дополнительную (или первую - для молодежи) профессию люди.

Таким образом, при самом благоприятном прогнозе, обучая 10 человек мы получим 10 квалифицированных специалистов, которые будут работать на предприятии не менее 3 лет и на этот период данная потребность будет удовлетворена. При неблагоприятном прогнозе из 10 обучаемых 3-4 человека не закончат обучение, либо закончат, но работать не будут. Исходя из этого и на перспективу нужно набрать группу численностью 15-20 человек, для того, чтобы затем конкурсно распределить рабочие места.

Преподаватель будет приглашен из Бердянского профессионального училища, оплата почасовая - 150 рублей/час. Обучение - 3 раза в неделю по два часа в течение четырех месяцев во внерабочее время. Обучение будет проходить в актовом зале предприятия. Практические занятия - на территории предприятия. Оплата преподавателя за весь период обучения составит не менее 16 200 рублей, плюс ЕСН - 1 441,80 итого - 17 642. Поскольку обучение будет проходить на собственных территориях, затрат на аренду не предвидится.

По результатам выпускной аттестации каждому обучаемому будет присвоен разряд (первый). В дальнейшем присвоение разрядов будет проходить непосредственно на производстве.

В результате произведенного обучения (если обучается 20 человек), получим 20 специалистов-электриков. Предположим, что часть из них отсеется (50 % - 10 человек). 10 человек будет трудоустроено на производство.

Таким образом покроется потребность в электриках, что уменьшит потребность в персонале на 10 человек.

Это изменит средний тарифный разряд по предприятие на -0,01, а средний тарифный коэффициент останется неизменным (по отношению к показателям конца 2014 года).

Кроме того, за счет увеличения численности путем обучения работников планируется:

увеличить среднегодовую численность рабочих до 767 (изменение отклонения с -15 до -5 человек);

увеличить количество дней, отработанных одним рабочим в году до 218 (изменение отклонения - с -10 до -7);

увеличить среднюю продолжительность рабочего дня до 7,7 (изменение отклонения - с -0,3 до -0,1);

изменить количество отработанных часов одним рабочим в год с 1612,5 до 1678,6 (изменение отклонения - с -142,5 до -76,4).

Следовательно, потери рабочего времени будут составлять -67 373,8 вместо -134 197,5 (разница составляет 66 823,7 человекочасов).

Планируемый фонд использования рабочего времени - 1 287 486,2 человекочасов.

Рисунок Общий фонд рабочего времени

График (рис. ) наглядно показывает, насколько возрастет общий фонд рабочего времени при использовании обучения работников, а потери рабочего времени соответственно уменьшатся.

Рассмотрим эффективность обучения персонала.

Э = П * Н * В * К - Н * З

П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников - 3 года.

Н - количество обученных работников - 20 человек.

В - стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних работников - 1,250 тыс. рублей в месяц, 15 тыс. рублей в год.

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях) - 0,94.

З - затраты на обучение одного работника - 0,882 тыс. рублей.

Э = 3 * 20 * 15 * 0,94 - 20 * 0,882 = 846 - 17,642 = 828,58.

Эффективность обучения персонала составит 828,58 тыс. рублей за три года, или 279,193 тыс. рублей в год.

Если потребность в определенной профессии небольшая (1 - 2 человека), то обучение его происходит непосредственно в процессе труда. То есть, вновь принятому работнику присваивается профессия, например, ученика автомеханика.

Ученик прикрепляется к опытному наставнику и получает от него все необходимые профессиональные знания. Такой способ практикуется в ЗАО «Рога и копыта».

Стимулирование рационализаторства на производстве также может привести к экономической эффективности по предприятию в целом

В качестве примера рассмотрим использование дипломных проектов работников предприятия, обучающихся по заочной форме обучения.

Нами было просмотрено несколько дипломных проектов выпускников прошлых лет. Решено было остановиться на одной из них. Проект посвящен реконструкции установки по производству пеноблоков в корпусе цеха №1.

Не будем подробно останавливаться на технологии, отметим лишь, что предприятие имеет несколько таких установок. Для того, чтобы показать эффективность от реконструкции, приведем некоторые технологические данные, и сравним эти показатели с показателями используемой установки.

Расходы на использование реконструированной установки:

Численность рабочих - 48 человек, с годовым фондом оплаты труда - 8 863 231 рубль.

Численность руководителей - 3 человека, с годовым фондом оплаты труда - 861 122 рубля.

Численность обслуживающего персонала - 4 человека, с годовым фондом оплаты труда - 563 040 рублей.

Общее количество работающих - 55 человек с годовым фондом оплаты труда - 10 287 393 рубля.

Общие расходы на содержание (включая амортизацию, сырье, электроэнергию и прочее) - 22 518 083 рубля в год.

Получаемая продукция: 88 802,47 тонн пеноблоков в год

Имеющаяся (работающая) установка дает:

65 724,26 тонны пеноблоков в год;

количество работников - 72 человека, с годовым фондом оплаты труда - 12 563 135 рублей;

общие расходы на содержание - 23 005 847 рубля в год.

При реконструкции получаем следующие показатели эффективности:

экономию годового содержания печи - 487 764 рубля (16,22 %);

производительность выше на 23078,47 тонн в год (35 %);

количество работников меньше на 17 человек (23,6 %);

расходы на заработную плату меньше на 2 275 742 рубля (18,11%).

В денежном выражении полученная прибыль будет выглядеть:

С имеющейся установки - 65724,26 * 386,41 = 25 396 511 рубль в год.

С реконструированной - 88802,47 * 386,41 = 34 314 162 рубля в год.

Все эти цифры более выразительно выглядят на графике рисунка

Рис. Сравнительный график использования существующей установки и установки после реконструкции

График показывает, насколько экономичнее использование реконструированной установки.

При внедрении данного проекта работнику, по чьим рекомендациям он будет внедряться предлагается выплатить единовременное вознаграждение в размере 10 000 рублей.

Также в течение 2 лет реконструкции установки - выплачивать ежемесячно дополнительно к заработной плате 4 877,6 рублей, что составит 1 % от ежегодной экономии (цифра со временем может измениться), 58 519,2 рублей в год, что составит 12 % от ежегодной экономии.

По отношению к общей полученной прибыли показатель ежемесячных выплат будет равен - 0,014 %

Графически приведенные соотношения изображены на рисунке 3.3.

По графику (рис. 3.3) видно, что затраты на мотивацию рационализаторства даже не заметны по сравнению с получаемой экономической эффективностью.

Рис. 3.3 Соотношение эффективности с затратами на мотивацию

В общем и целом подобный подход направлен на повышение качества труда и влечет за собой следующие положительные сдвиги:

- рационализатор будет стараться модернизировать далее свое рабочее место;

- у него возникнет уверенность, что он нужен «здесь и сейчас», творческая энергия и патриотизм возрастет;

- остальные работники будут стараться проявить креативность мышления по отношению к работе;

- студенты, получающие высшее и среднее специальное образование по заочной и вечерней формам обучения будут более ответственно подходить к написанию дипломных проектов, видя, что их интеллектуальный труд может быть оценен непосредственно руководством и внедрен в практическую деятельность предприятия.

Размещено на Allbest.ru