Размещено на http://allbest.ru

Введение

управление решение безопасность

Деятельность любой фирмы состоит из двух тесно связанных между собой процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, и управляемого процесса, состоящего из большого количества взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Правильная разработка и реализация управленческого решения составляют основу существования и функционирования производства.

Цель данной работы: изучить управленческие решения в условиях неопределенности, выявить научные подходы в принятии управленческих решений, поскольку принятие решения является неотъемлемой составной частью управления производством.

Задачи:

1. Описать классификацию систем по признаку. Привести примеры систем по характеру структуры управления: централизованные и децентрализованные.

2. Рассмотреть задачи принятия решений в условиях неопределенности.

3. Выявить научные подходы в принятии управленческих решений: параметры эффективности управленческих решений.

4. Проанализировать все факторы, влияющие на производственную и экологическую безопасность фирмы. Определить каким видом деятельности занимается фирма. Государственное управление и обеспечение военной безопасности; обязательное социальное обеспечение

Для оценки эффективности управленческих решений предполагаемый результат должен быть адекватен условиям и задачам целеполагания.

Задание 1. Классификации систем по характеру структуры управления. Централизованные и децентрализованные

Одними из важных принципов управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые лежат в основе организационных форм менеджмента. Централизованная форма предполагает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Данная форма организации применяется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или однородную продукцию отрасли, технологический процесс которой тесно связан, с работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. 

Принципы управления представлены на рисунке 1.

Рис.1 Принципы управления

Две основные противоположные ветки, между которыми нужно соблюдать правильный баланс - централизация и децентрализация. Первая приводит к четкости иерархии, единству управления и цели, а вторая к разделению труда на всех уровнях, в том числе и управления. [2]

Система управления называется централизованной, если все вопросы решаются на высшем уровне управления. И напротив, система управления называется децентрализованной, если большая часть проблем и вопросов решается на низших и средних уровнях управления.

Решать все вопросы из центра можно на небольшом предприятии. При увеличении размеров предприятия это становится проблематичным и руководителю приходится делегировать часть своих полномочий на нижестоящие уровни, то есть происходит децентрализация управления. В реальной жизни не существует только централизованной и децентрализованной систем управления. Как правило, можно говорить лишь об определенном соотношении вопросов, которые решаются централизованно или на низших и средних уровнях управления. Тем не менее, можно выделить достоинства и недостатки централизованной и децентрализованной систем управления.

Достоинства централизованной системы управления заключаются в том, что в критической ситуации за короткий промежуток времени можно быстро перераспределить ресурсы организации в нужном направлении.

Достоинства децентрализованной системы управления:

1) проблемы решаются на том уровне, на котором они возникают;

2) при децентрализованной системе управления работники обучаются решать производственные проблемы, а не ждать указаний «сверху». Это дает возможность подготовить инициативные, творчески мыслящие кадры.

Для определения типа системы управления (централизованная, децентрализованная) на предприятии недостаточно информации о том, какая организационная структура управления (функциональная, линейная, линейно-функциональная, дивизиональная). Как правило, при линейной организационной структуре управления система управления централизована. Решение всех вопросов на уровне директора на малом предприятии эффективнее.

В тоже время при определенных условиях и при наличии линейной структуры управления система управления на предприятии может быть децентрализована. Например, директор может выдать мастеру доверенность на право подписания договоров, таким образом значительная доля производственных проблем будет решаться на среднем уровне, система управления будет децентрализована. [6]

В дивизиональной структуре управления, наоборот, предполагается децентрализованная система управления, иначе станет невозможно сосредоточить внимание на производстве отдельного агрегата, продукта, узла и т.д. В тоже время при определенной политике высшего руководства предприятия и при дивизиональной структуре управления фактически может сложиться централизованная система управления. Это происходит в том случае, если генеральный директор ограничивает полномочия директоров производств, мастеров и пытается все проблемы решать самостоятельно.

Для того, чтобы понять, насколько организация централизована по сравнению с другими необходимо выявить:

1) какое количество решений принимается на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число таких решений, тем больше степень децентрализации.

2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3) контроль за работой подчиненных.

В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов (рентабельность и прибыль ).

Из всего вышеизложенного следует, что для того, чтобы определить степень централизации, недостаточно знать организационную структуру управления на предприятии, необходимо изучить приказы, должностные инструкции, контракты, заключенные с руководителями, доверенности и т.п., чтобы изучить полномочия руководителей организации.

Децентрализация системы управления предприятием осуществляется путем выделения производственных подразделений в самостоятельные юридические лица.

Можно выделить два основных способа децентрализации:

1) делегирование полномочий.

2) выделение подразделений в самостоятельные юридические лица.

Делегирование полномочий выполняется согласно решения первого руководителя фирмы. От его же решения зависит, на каком этапе и при какой производственной ситуации делегировать или децентрализовать полномочия.

Делегирование полномочий тесно взаимосвязано с делегированием, передачей подчиненным функций и определением меры ответственности.

Вопрос делегирования полномочий возникает не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. (В данном случае синонимом слова «функция» является слова «работа»). По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные эффективно выполняли возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии. Например, если теперь все производственные проблемы на предприятии решает заместитель директора по производству, то тогда необходимо ему передать соответствующие полномочия по управлению производственным персоналом. В противном случае заместитель директора по производству не сможет выполнять работу по организации производственного процесса. В тоже время при делегировании полномочий ответственность никогда не делегируется. Директор, передав полномочия по организации производства своему заместителю по производству, не снимает с себя ответственности за производственный процесс. За директором остаются функции контроля за производственным процессом и ответственность. Ответственности становится как бы больше, за производственный процесс отвечают теперь и зам. директора по производству и директор.

Для того чтобы система управления работала эффективно должен соблюдаться определенный баланс между функциями, полномочиями и ответственностью. При передаче функций, для эффективного выполнения работы должны соответственно делегироваться и полномочия. Если работник наделяется полномочиями - правом распоряжаться ресурсами и руководить - то он должен нести ответственность в пределах переданных ему полномочий.

Децентрализация управления путем выделения филиалов в самостоятельные подразделения (юридические лица) оправдана, когда на предприятии необходимо уменьшить количество уровней управления.

Если предприятие не обладает диверсифицированным производством, то выделение производств в самостоятельные юридические лица следует осуществлять очень и очень осторожно, чтобы не нарушить единую технологическую цепочку, что, в конечном счете, может привести к удорожанию продукции, и потери управляемости предприятием. [3]

Приведем пример. На производстве «А» осуществляется сборка агрегатов для сельскохозяйственных машин. На производстве «В» изготавливается мебель для населения. Рис.2

М а т е р и н с к а я к о м п а н и я

Д о ч е р н е е п р е д п р и я т и е А Д о ч е р н е е п р е д п р и я т и е В

Рис.2 Производственная структура холдинга.

Как видно из производственной структуры технологическая взаимосвязь между производством «А» и «В» отсутствует. Поэтому выделение производств «А» и «В» в самостоятельные юридические лица пройдет безболезненно. Вместо одного юридического лица образуются три юридических лица: материнская компания, владеющая 100% пакетом акций (или долей) и управляющая двумя дочерними компаниями. Материнская компания по определению становится холдинговой компанией, она не занимается производственной деятельностью, а основное внимание уделяет управлению, распределению прибыли и концентрации финансовых потоков.

Характерной чертой организации менеджмента в современных ТНК является сочетание принципов централизации и децентрализации. Это когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном менеджмента материнской фирмы, а оперативные вопросы за низовыми звеньями менеджмента, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшего руководящего состава материнской фирмы входят формулирование и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом, контроль за оперативной деятельностью отделений и координация их работы. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий. К функциям централизованного менеджмента относятся: финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), планирование, контроль, руководство политикой фирмы в целом и материально-техническое обеспечение. К функциям децентрализованного менеджмента относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, разработку и внедрение новой технологии, обслуживание покупателей, а также решение кадровых материально-техническое снабжение отдельных предприятий, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран расположения дочерних компаний.

Задание 2. Задачи принятия решений в условиях неопределенности

Во многих экономических ситуациях проявляется необходимость разработки и принятия решений в условиях неопределенности. Неопределенность - это недостоверность или неполнота информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности определяется выбором варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Неопределенность может иметь различный характер. Неопределенными могут быть спланированы действия компании, направленные на уменьшение эффективности решений, которые принимает конкурент. Неопределенность может касаться ситуации риска, в которой субъект, принимающий решение, способен установить не только все возможные результаты решений, но и вероятность возможных условий их появления. Условия влияют на принятие решений подсознательно, независимо от действий субъекта, принимающего решения. Когда известны все последствия возможных решений, но неизвестна их вероятность, очевидно, что решения принимаются в условиях полной неопределенности. Наконец, неопределенной может быть цель. Она достигается, когда показатель эффективности решения характеризуется одним числом и не всегда отображает достаточно полную картину. [3]

Задачи:

- сбор, обработка и анализ информации о состоянии объекта управления и системы управления им;

- определение цели функционирования и выработки управленческого решения;

- доведение решения до исполнителя;

- реализация решения и изменения в системе.

Источниками неопределенности предполагаемых условий в развитии предприятия служат технологические и технические процессы, поведение конкурентов, персонала организации, и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В результате вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро изменяющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - каким образом будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие применит противник. Поэтому Министерство Обороны часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать два основных варианта. Во-первых, стараться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблемы. Так зачастую удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель применяет эту дополнительную информацию и анализ сочетает с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать полученным результатам предполагаемую или субъективную вероятность.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с интуицией или суждениями, с прошлым опытом и предположить вероятность будущих возможных событий. Информационные и временные ограничения имеют важное, а порой решающее значение при принятии управленческих решений.

Неопределенность выявляется в невозможности определения вероятности наступления различных событий внешней среды из-за их бесконечной вариативности и отсутствия способов диагностики. В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в открытых задачах принятия решений, в которых работник не знает всего спектра действующих факторов. Прежде всего, он должен выдвинуть множество гипотез. Ситуация неопределенности характеризуется тем, что выбор конкретного плана действий может вызвать любой результат с определенного множества вариантов, но вероятность влияния случайных факторов неизвестна.

С течением времени уровень неопределенности также растет. Например, никто не сможет точно сказать, какими будут параметры внешней среды для хозяйствующего субъекта через два-три года, но предвидеть их и приспосабливаться к ним ему нужно уже в настоящее время.

Однако, если бы не было неопределенности, то человек не был бы нужен вообще для принятия решений. Выбор из данных вариантов, имеющих даже стохастический характер, вполне может выполнить компьютер на основании разработанного алгоритма. Управленец же преодолевает условия неопределенности волевым решением, которое часто противоречит известным данным, однако зачастую оказывается правильным. Именно в условиях неопределенности на первое место выходят такие качества руководителя, как интуиция и оперативность, искусство принимать решения.

В теории принятия решений существует классификация различных видов неопределенностей, среди которых:

- неопределенность, связанная с неполными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых, содержащемся в конкретном месторождении, а потому невозможно точно прогнозировать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от предприятий отрасли и т.д.);

- неопределенность природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, мода на туристические маршруты, на загруженность транспортных путей и так далее;

- неопределенность, связанная с осуществлением действующих (неожиданные техногенные катастрофы) и плановых (неучтённые ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось спрогнозировать), а также технологических процессов.

Множество возможных неопределенностей связано с факторами внешней среды прямого действия:

- неопределенность, связанная с деятельностью участников хозяйственной деятельности (прежде всего партнеров и конкурентов), в частности, их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств и тому подобное;

- неопределенность, связанная с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых организация имеет деловые интересы.

Важнейшее влияние неопределенности на деятельность предприятия, и, как следствие, на процесс принятия управленческих решений, связан с факторами внешней среды косвенного воздействия, а именно:

- неопределенность, связанная с колебаниями цен (динамикой инфляции), учетных ставок, валютных курсов и других макроэкономических показателей;

- неопределенность возможной рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие реальной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей;

- неопределенность, порожденная нестабильностью законодательства и текущей экономической ситуацией (т.е. с деятельностью центральных органов власти), действиями институтов гражданского общества в масштабе страны, нестабильностью политической ситуации в мире.

Иногда приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в международных организациях и других странах. Таким образом, администрации приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально «утонув» в океане неопределенностей.

Полезно ввести их классификацию на СТЭП-факторы (социальные, технологические, экономические, политические) и факторы конкурентного окружения.

Таким образом, неопределенность - это определённый набор знаний о проблеме или ситуации, когда один или несколько вариантов решения имеют ряд возможных результатов, вероятность которых или не имеет смысла, или неизвестна:

- руководители знают, каких целей им нужно достичь;

- информация о вариантах решения и их последствия является неполной.

Критерии и правила принятия решений в условиях неопределённости.

Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Матрица, приведенная в таблице 1, содержит:

Аj - альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать;

Si - возможные варианты состояний окружающей среды;

aij - элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.

Матрица решений

Альтернатива	S (состояние среды)
А	S1	S2	…	Si	…	Sm
А1	a11	a12	…	a1i	…	a1m
…	…	…	…	…	…
Аj	aj1	aj2	…	aji	…	ajm
Аn	an1	an2	…	ajn	…	anm

Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.

Правило максимин (критерий Вальда). В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

Принимающий решение руководитель в данном случае минимум готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая самое неблагоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Вальда ЛПР, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

Правило максимакс. В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывают риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {аjmaxj maxi Пij }

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина - использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

Правило минимакс (критерий Севиджа). В отличие от максимина минимакс направлен на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]

где mini, maxj - поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

- находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка);

- определяется отклонение каждой отдельной графы от лучшего результата, то есть maxi Xij - Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы - это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка;

- находим максимальное значение для каждой сточки сожалений;

- выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Правило Гурвица. В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма - пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:

а* = maxi [(1-б) minj Пji+ б maxj Пji], где

б - коэффициент оптимизма,

б =1…0 при б =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при б =0 - по правилу максимин.

Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать б=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

- спрогнозировать будущие условия, (например, уровни спроса);

- разработать список возможных альтернатив

- оценить окупаемость всех альтернатив;

- определить вероятность каждого условия;

- оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Пограничным вариантом неопределенности становятся условия неясности - это состояние знаний о ситуации или проблеме, когда:

- неясные цели, которых нужно достичь, или проблемы, которые нужно решить;

- трудно определить варианты решений;

- недоступность информации о последствиях решений.

Процесс принятия управленческого решения в условиях неопределенности / неясности можно обобщенно изобразить на схеме. Рис. 3

Анализ факторов неопределенности в процессе принятия управленческих решений определяет выбор методов и вариантов подходов, которые позволяют учитывать степень их влияния.



Рис. 3 Алгоритм принятия управленческих решений в условиях неопределенности

Для принятия обоснованных управленческих решений в условиях неопределенности важно опираться на знания, опыт и интуицию экспертов и специалистов, и тому подобное. Наиболее распространенным инструментом принятия управленческих решений в условиях неопределенности являются методы экспертных оценок.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и / или качественной форме с целью формирования совокупности знаний для принятия управленческих решений. Для реализации метода экспертных оценок создаётся рабочая группа, которая и организует по поручению менеджера деятельность экспертов, объединенных (формально или неформально) в экспертную комиссию.

Существуют разнообразные методы получения экспертных оценок. Одни - это когда с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов (метод Дельфи). Другие - для подготовки материалов экспертов собирают вместе, при этом эксперты обсуждают проблему, учатся друг у друга, и ошибочные мнения отбрасываются (метод «мозгового штурма»).

В результате своей работы экспертная группа должна предоставить информацию для принятия решения или проект самого решения.

Примером в теории принятия решений управлении предприятием и в управлении производственной и экологической безопасностью служит ЦЭП.

Целевая экологическая программа - это система (комплекс) научно-исследовательских, производственных, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, согласованных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления и обеспечивающих эффективное решение поставленных целевых задач в области рационального природопользования и охраны окружающей среды.

Отличительной особенностью целевых программ является их комплексность, что соответствует самому характеру большинства экологических проблем, как и объекту целевого управления - сфере природопользования и охраны окружающей среды. Вместе с тем каждая из экологических программ, исходя из ее целевой направленности, призвана решить определенную, приоритетную на данный момент времени, для данного региона, сектора экономики и т.д. проблему.

Роль и место ЦЭП (Целевых экологических программ) в механизме управления природопользованием и экологической безопасностью можно рассмотреть на рис. 4.

Основными видами ЦЭП в России являются следующие:

- целевые программы технико-технологической направленности (например, ЦЭП “Отходы”);

- программы, ориентированные на ослабление экологической напряженности в так называемых проблемных регионах или зонах экологического бедствия (например, целевая программа оздоровления экологической обстановки и населения Оренбургской области);

- программы преимущественно организационно-управленческого содержания (например, ЦЭП “Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра”).

Рис. 4. Принципиальная схема планирования и программирования экологической безопасности и природопользования.

Отправным пунктом планирования и программирования является утверждение и разработка “Федеральной концепции охраны окружающей среды и устойчивого развития” как основного документа, отражающего нормативно-ценностной подход к сбалансированному решению социально-экономических задач и проблем сохранения благоприятной окружающей среды и природно-ресурсного потенциала, в целях удовлетворения потребностей современного и будущих поколений людей.

Задание 3. Параметры эффективности управленческих решений

Управленческое решение - это элемент процесса управления.

В теории принятия решений выделяют следующие основные направления исследований:

- организационно-технологическое направление - исследование методов и технологий подготовки и принятия решений;

- социально-политическое направление предполагает исследования социальной сущности решений, определяемые типом общественно-экономической системы, ролью и функциями государства в управлении объектами экономики;

- психологическое направление - исследование мыслительной деятельности человека, роль мотивов его поведения, воля и эмоции в процессе принятия и реализации решения.

Существуют разнообразные подходы и особенности управленческих решений, среди которых выделяют основные из них: научные, социально-политические, организационно-технологические, социально-психологические.

Научный подход к принятию решения предполагает:

- во-первых, наличие соответствующей теории;

- во-вторых, совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения;

- в-третьих, комплексное использование всех средств для принятия решения (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники);

- в-четвертых, обучение теории и практике принятия решений. Применение научного подхода позволяет руководителю более объективно оценивать проблемную ситуацию, учитывать имеющиеся ресурсы и ограничения, формулировать и анализировать варианты решений, выбирать из них оптимальное решение и предвидеть его возможные последствия.

В научном подходе важнейшую роль выступает теория принятия решений, владение которой - это профессиональная компетентность руководителя каждого уровня. Теория содержит систему основных идей, описывает закономерности процесса принятия решения, определяет методы и технологию принятия решений, дает важнейшие практические рекомендации.

В процессе принятия решений и выдвижении гипотезы главная роль отводится субъекту управления - руководителю. Принятие решений - это не только наука, но и искусство. Если научный подход зиждется на закономерностях развития природы и общества, то искусство в принятии решений связано со способностью руководителя, анализировать, обобщать информацию и вырабатывать оригинальные решения.

Это вызывает необходимость при решении производственно-технических и экономических проблем учитывать различные социально-политические факторы, например, эмоциональное настроение людей, уровень стабильности общества, межнациональные и религиозные отношения. [5]

Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения. [4]

Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из предлагаемой ситуации и целей каждого предприятия. Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения поставленных целей и уменьшаются затраты ресурсов.

Чтобы быть эффективным, т.е. достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять таким общим требованиям:

- быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;

- быть реальным;

- быть гибким;

- содержать механизм реализации;

- быть бесконфликтным внутри предприятия;

- приниматься и реализовываться в реальном режиме времени.

Качество управленческого решения - ??? совокупность параметров.

Кроме вышеперечисленных требований существует перечень второстепенных параметров, выполнение которых является обязательным для характеристики конкретного управленческого решения в качестве продуманного и эффективного.

Из этих параметров можно выделить обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обосновано и аргументировано. В связи с этим не надо путать фактическую обоснованность решения и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побудивших упарвленца принять именно такое решение.

Также обязательным параметром является своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия управленческого решения, но и достижения цели. Следует учитывать, что в то время, когда решается конкретная проблема, события в мире и в стране продолжают развиваться. Порою случается, что предлагаемая очень правильная идея (альтернатива) может довольно быстро устареть и потерять смысл в ближайшем будущем.

Принимаемое управленческое решение обязательно должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися видами ресурсов для выполнения определенных задач, а также способами, методами и технологиями, которые предполагается применять.

Необходимо учитывать, что нереальные управленческие решения вызывают раздражение и досаду непосредственных исполнителей. Большинство таких решений неэффективны и невыполнимы.

Разработанное управленческое решение должно соответствовать средствам и силам конкретного коллектива организации, для которого оно выработано. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых управленческих решений напрямую связана с четким диагностированием высветившихся и возникших на данном предприятии проблем. [6]

Полностью вычленить проблему чаще всего представляется трудным, так как все звенья организации взаимосвязаны. В крупном предприятии могут существовать десятки и даже сотни таких взаимозависимостей. В таких случаях своевременно и правильно определить истинную проблему бывает довольно сложно.

Одно из главных правил управленческой деятельности предполагает: стараться не избегать риска, а предвидеть его, стремиться снизить риск по возможности до более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. заблаговременного выявления неопределенностей, своевременного предвидения последствий на деятельность организации для реализации и разработки управленческих решений по их нивелированию или уменьшению.

Качественное решение, вместе с тем, призвано удовлетворить его разработчиков и обеспечить возможность эффективной реализации.

Возможно применить математическое выражение, позволяющее косвенно оценивать качество управленческого решения:

Кк = [(Pb - Ph)/Pn]100,

где Кк-- коэффициент качества управленческих решений;

Pb-- количество реализованных управленческих решений;

Pn-- количество управленческих решений.

Ph-- количество выполненных качественных решений;

Оценка качества производится на каждом из этапов, общее качество управленческого решения вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов. Обычно качество измеряется в субъективных относительных единицах (от 0 до 1) или в процентах (от 0 до 100%).

Задание 4. Принятие решений в области безопасности

Государственное управление и обеспечение военной безопасности; обязательное социальное обеспечение включало: принятие законов и соответствующее им регулирование таких сфер, как природные ресурсы и охрана окружающей природной среды, налогообложение, национальная оборона, общественный порядок и безопасность, миграция, международная деятельность, финансы, образование, наука, культура, здравоохранение, физическая культура и спорт, туризм. [ПРИЛОЖЕНИЕ 1]

Деятельность органов государственного управления по обеспечению военной безопасности, обязательному социальному обеспечению включает: деятельность государственных органов законодательной и исполнительной власти, органов местного самоуправления в сфере финансов и других сферах, а также мониторинг социально-экономических процессов. [ПРИЛОЖЕНИЕ 2]

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора, а значит - нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не предполагает эффективного решения;

- необходимость волевого усилия ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и суждений.

Соответственно под управленческим решением (УР) подразумевается:

- поиск и нахождение наиболее рационального, наиболее эффективного или оптимального варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки задач и выработки УР.
Особенную важность представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, определяющая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Внешняя среда представлена довольно расширенным количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность. На управленческое решение оказывают влияние такие факторы, как: экономические факторы; политические факторы; социокультурные факторы; научно-технический прогресс; международные факторы. Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет изменять и преобразовывать на другие.

Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

Предложив возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и точно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное «дерево решений». Сущность этого метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и возможности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, утверждают или принимают -- другие, а выполняют -- третьи. Иначе говоря, руководитель чаще всего утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители низшего звена не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

В качестве примера по организации фирмы мы выбрали раздел «Деятельность по обеспечению предметами первой необходимости в случае катастроф, происходящих в мирное время» (ОКВЭД 84.24).

Созданная нами фирма осуществляет деятельность по обеспечению подразделений МЧС предметами первой необходимости в случае катастроф, происходящих в мирное время. [ПРИЛОЖЕНИЕ 3].

Деятельность фирмы осуществляется с учётом всех вышеперечисленных факторов: наличие соответствующих отраслей производства, производящих средства первой необходимости отечественного производства, цены на товары импортного производства, темпы инфляции, колебания курса доллара относительно валют других стран (там где происходит катастрофа или производится продукция первой необходимости или лекарства); отношение административных органов власти к бизнесу (выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые позволяют развиваться бизнесу в регионе); лоббирование интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях; культурная среда, в которой она происходит (сбор гуманитарной помощи вещей, продуктов, лекарств от населения); использование компьютерной техника, робототехники (для доставки в труднодоступные места продуктов и средств защиты после техногенных катастроф, спутниковая связь, биотехнологии (ГМО, долгий срок продуктов питания для пострадавших и находящихся в отдалённых районах спасателях) и тому подобное.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки». В условиях конкуренции для эффективной деятельности фирмы, мне как руководителю, рациональным представляется осуществление продуманной кадровой политики.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения -- привлечение работников к процессу его принятия. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. Даже после того как окончательное решение введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Весь процесс принятия управленческих решений можно разделить на три этапа:

1-й этап. Разработка управленческого решения;

2-й этап. Принятие управленческого решения;

3-й этап. Реализация управленческого решения.

Результаты экспертиз, по сравнительной оценке, альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, так как прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

Проанализировав деятельность менеджера по оптовым закупкам по результатам за отчётный период, как руководителю фирмы, мне представляется наиболее эффективным назначить на должность менеджера по оптовым закупкам, специалиста, ранее работавшего с госзакупками. Так как, главная цель моей фирмы: выиграть тендер и получить госзаказ на поставку товаров и продуктов для МЧС. Подготовка заявок на участие в тендере - непростой процесс, требующий профессионального подхода и наличие опыта, способного рассмотреть и проанализировать тендерную документацию, запросить информацию, уточнить список, подготовить пакет документации и подать заявку на участие в тендере на сайте «Единой Информационной системы в сфере закупок». Для предприятия-закупщика, т.е. для моей фирмы, заявка на участие в тендере и его проведение осуществляется для выбора снабженца, предлагающего выгодные условия для совместной работы. Поэтому, так важно назначить на должность менеджера по закупкам опытного и грамотного специалиста в этой области.

Заключение

На основании проведённых исследований удалось решить следующие задачи:

1. Описать классификацию систем по признаку. Приведены примеры систем по характеру структуры управления: централизованные и децентрализованные.

2. Изучены задачи принятия решений в условиях неопределенности.

3. Выявлены научные подходы в принятии управленческих решений. Освещены параметры эффективности управленческих решений.

4. Проанализированы все факторы, влияющие на производственную и экологическую безопасность фирмы. Определены каким видом деятельности занимается фирма: государственное управление и обеспечение военной безопасности; обязательное социальное обеспечение. Созданная нами фирма осуществляет деятельность по обеспечению подразделений МЧС предметами первой необходимости в случае катастроф, происходящих в мирное время.

Для эффективной деятельности моей фирмы, с использованием методов типа «мозговой атаки», мною, как ЛПР, было принято решение: в рамках осуществления кадровой политики, назначить на должность менеджера по оптовым закупкам опытного специалиста, ранее работавшего с госзакупками. Так как, главная цель моей фирмы: выиграть тендер и получить госзаказ на поставку товаров и продуктов для МЧС.

Цель данной работы достигнута: изучить управленческие решения, т.к. принятие решения является неотъемлемой составной частью управления производством и эффективной деятельности предприятия.

Список литературы

1. А.В. Антонов «Системный анализ: Учеб. пособие» - М.: Высшая школа, 2004 - 454 с.

2. Бадулин Н.А. Стратегический менеджмент 2011г. №1 с. 83

3. Баева А.С. 8Охрана окружающей среды, природопользование и обеспечение экологической безопасности в Санкт-Петербурге за 1980-1999 годы //под ред. И.В. Сорокина. СПб., 2000.

4. Варламова Т. П.,Васильева Наталья Анатольевна, Неганов Л. М. Большая экономическая энциклопедия

5. Мокичев П.Р. Практика принятия решений. - М.: Юнити, 2007. - с. 32

6. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006.

7. Орлов П.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие - 2-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2005.

8. Тригубенко. В.В. Исследование операций и управление. - М. 2003. - с. 296

Приложение

Новые коды ОКВЭД с 11. 07. 2016 - государственное управление и обеспечение военной безопасности; социальное обеспечение

C 11 июля 2016 года применяют новые ОКВЭД.

Содержание:

· A - Сельское, лесное хозяйство, охота, рыболовство и рыбоводство

· B - Добыча полезных ископаемых

· C - Обрабатывающие производства

· D - Обеспечение электрической энергией, газом и паром; кондиционирование воздуха

· E - Водоснабжение; водоотведение, организация сбора и утилизации отходов, деятельность по ликвидации загрязнений

· F - Строительство

· G - Торговля оптовая и розничная; ремонт автотранспортных средств и мотоциклов

· H - Транспортировка и хранение

· I - Деятельность гостиниц и предприятий общественного питания

· J - Деятельность в области информации и связи

· K - Деятельность финансовая и страховая

· L - Деятельность по операциям с недвижимым имуществом

· M - Деятельность профессиональная, научная и техническая

· N - Деятельность административная и сопутствующие дополнительные услуги

· O - Государственное управление и обеспечение военной безопасности; социальное обеспечение

· P - Образование

· Q - Деятельность в области здравоохранения и социальных услуг

· R - Деятельность в области культуры, спорта, организации досуга и развлечений

· S - Предоставление прочих видов услуг

· T - Деятельность домашних хозяйств как работодателей; недифференцированная деятельность частных домашних хозяйств

· U - Деятельность экстерриториальных организаций и органов

Раздел O Государственное управление и обеспечение безопасности; социальное обеспечение (ОКВЭД 2)

Этот раздел включает:

· деятельность органов государственной власти и местного самоуправления

Он включает:

· принятие законов и соответствующее им регулирование таких сфер, как налогообложение, национальная оборона, общественный порядок и безопасность, миграция, международная деятельность, финансы, природные ресурсы и охрана окружающей природной среды, образование, наука, культура, здравоохранение, физическая культура и спорт, туризм.