Принятие управленческих решений на примере ОАО "АК БАРС" Банк

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Филиал Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управленческие решения

на тему: «Принятие управленческих решений на примере ОАО «АК БАРС» Банк»

Миасс, 2012

Введение

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной. экономика управленческий персонал

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением.

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Предметом исследования в данной работе станет ОАО «АК БАРС» Банк. Акционерный коммерческий банк «АК БАРС» (Открытое акционерное общество) зарегистрирован в ЦБ РФ и успешно работает на финансовом рынке России с 1993 года.

Банк располагает всеми видами существующих в Российской Федерации банковских лицензий и оказывает более 100 видов банковских услуг для корпоративных и частных клиентов.

Сегодня «АК БАРС» Банк обслуживает более 2 миллионов частных лиц и свыше 48 тысяч корпоративных клиентов, среди которых -- крупнейшие экспортеры Республики Татарстан, предприятия нефтегазового и нефтехимического комплекса, машиностроительные, телекоммуникационные, строительные, химические, автотранспортные, торговые и агропромышленные предприятия.

Стабильность деятельности Банка гарантирует оплаченный уставный капитал в размере 28,2 млрд. руб. Величина собственного капитала на 1 июля 2012 г. составляет 38,2 млрд. руб.

На 01.08.2012 филиальная сеть «АК БАРС» Банка, насчитывает 20 филиалов в Республике Татарстан, 23 филиала в крупных городах России, 179 дополнительных офисов, 140 операционных касс, 13 операционных офисов и 1 передвижной пункт кассовых операций.

1. Цели организации

Главная цель деятельности «Ак Барс» Банка в качестве субъекта экономики - всемерное содействие процессу экономического развития как части единого экономического пространства Российской Федерации.

Цели ОАО "АК БАРС" БАНК:

привлечение и эффективного использования финансовых ресурсов (в том числе иностранного капитала) для развития экономического и культурного потенциала Республики Татарстан, ближнего и дальнего зарубежья;

стимулирование развития производства, сельского хозяйства, предпринимательства, а также среднего и малого бизнеса;

инвестиционная деятельность;

оказание банковских услуг качественно нового уровня, опирающихся на передовые технологии, других услуг, не противоречащих действующему законодательству.

Лозунг Банка - быть “домашним” для частного вкладчика, респектабельным в глазах корпоративного клиента, опорой и помощником для государства, признанным авторитетом на международном уровне».

Основные задачи «Ак Барс» Банка как кредитного учреждения заключаются:

- в обеспечении своих партнеров высококачественным комплексным банковским обслуживанием в любой точке территории Республики Татарстан и Российской Федерации, а также тех регионов, на которые распространяются их деловые интересы;

- в удовлетворении потребностей экономики Татарстана в кредитных и инвестиционных ресурсах.

Возможность выполнения данных задач обеспечивается наличием у банка:

- отработанных процедур координации его деятельности с определяемыми правительством Татарстана ориентирами экономического и социального развития республики;

- сформированного имиджа высоконадежного финансового института, пользующегося безусловным доверием со стороны субъектов экономической деятельности и населения Татарстана и РФ;

- разветвленной филиальной сети, позволяющей производить высококачественное банковское обслуживание корпоративных и частных клиентов;

- отвечающей всем современным требованиям технологической инфраструктуры, высокого профессионального и морального уровня сотрудников.

Это позволяет «Ак Барс» Банку предоставлять полный спектр современных банковских услуг трем основным группам клиентов:

- предприятиям акционерного промышленного и торгового капитала, которым предлагаются банковские услуги по обслуживанию движения товарно-денежных потоков, организации кредитования и финансирования текущей производственной деятельности, а также привлечению инвестиций и проектному финансированию;

- целевым бюджетным фондам, структурам государственного управления и бюджетным организациям Республики Татарстан и РФ, которым предлагаются услуги по комплексному расчетно-кассовому обслуживанию, а также содействие в реализации республиканских программ экономического и социального развития;

- частным лицам - сотрудникам корпоративных клиентов банка, а также работникам структур государственного управления Республики Татарстан и РФ, которые могут получить в «Ак Барс» Банке и широкой сети его филиалов полный спектр современных розничных банковских продуктов и услуг.

Стратегической целью банка является качественное удовлетворение потребности клиентов и досрочный рост бизнеса путем организации командной работы.

Среди преимуществ банка можно отметить:

­ Широкую продуктовую линейку: вклады, кредиты, пластиковые карты, широкий спектр услуг по ценным бумагам, драгоценные металлы, прием коммунальных платежей и др.

­Развитая сеть дополнительных офисов, в которых предоставляется тот же перечень услуг, что и в головном офисе.

­Развитая филиальная сеть.

В Банке «АК БАРС» широко применяются методы стимулирования к увеличению числа клиентов. В банке для некоторых постоянных клиентов используются специальные процентные ставки по кредитам, которые незначительно, но уменьшаются с течением времени, что оказывает положительное влияние на долгосрочность сотрудничества клиента с банком. Банк использует очень интересную схему стимулирования. Если некоторое юридическое лицо пользуется кредитными услугами банка, то он может привлекать своих сотрудников к открытию депозитарных счетов на особо выгодных условиях. Если юридическое лицо таким образом привлекает от 1 млн. рублей, то ему предлагаются значительно заниженные процентные ставки по его кредиту. В результате банк без особых на то усилий получает и клиента по кредиту и увеличение денежных средств от увеличения депозитов вкладчиков.

Несмотря на это в Банке существует ряд существенных проблем, одной из которых является текучесть кадров.

2. Анализ текучести кадров

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В некоторых подразделениях Банка в Российской Федерации текучесть кадров доходит до 85%.

Норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

А) Внутренние факторы:

1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок.

2) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

3) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей.

4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

5) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника. Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры.

Причины высокой текучести в банковской сфере объясняются по-разному. Существует мнение, что основной предпосылкой послужило неудачное трудоустройство большинства специалистов после кризиса 2008 года, когда многие профессионалы, в одночасье потеряв работу, были вынуждены принимать практически любые предложения о трудоустройстве. Впоследствии, после стабилизации ситуации, уже в 2009 году началась миграция банковских специалистов.

Другие же аналитики полагают, что высокая текучесть объясняется снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей, в частности, начинающего подниматься промышленного сектора. Перераспределение финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленце.

С данными утверждениями можно согласиться лишь частично. Со времени кризиса 1998 года прошло больше 5 лет. Сейчас уже с уверенностью можно говорить о том, что его последствия преодолены. Тем не менее, уровень текучести не сокращается, если и не увеличивается. При определенной справедливости утверждения о перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из банков, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты.

Кроме того, свою роль играют и изменения, происходящие в банковской деятельности: падение доходности банковских операций, рост конкуренции. В последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные - издержки банковского бизнес. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал.

Не секрет, что деятельность системы управления персоналом во многом определяется ее финансированием, сокращение которого неизбежно влечет за собой ухудшение работы всех ее подсистем. Снижается качество работы с персоналом на таких важных направлениях, как подбор, расстановка, работа с кадровым резервом, мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести. Определенным подтверждением тому, что процесс текучести в российских банках связан с глобальными изменениями, происходящими в мировой банковской системе, может служить тот факт, что зарубежные банки испытывают схожие проблемы.

Российской особенностью, оказывающей влияние на текучесть персонала в банках, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых "соцпакетов". В банках разной величины, отраслевой направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.

Высокий уровень текучести в банковской сфере сохраняется еще и потому, что руководство многих российских банков не рассматривает текучесть персонала как проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается в том, что "незаменимых людей не существует". Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли резон пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, мы получаем замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.

3. Ограничения и критерии управленческого решения

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Пред тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения -- это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

При принятии управленческого решения по проблеме текучести кадров в ОАО «АК БАРС» Банк можно выделить следующие ограничения:

§ кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

§ финансовые ограничения (недостаточно высокий уровень оплаты труда);

§ рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

§ ограничения полномочий.

4. Альтернативы управленческого решения

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

§ обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

§ предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Итак альтернативными решениями кадровой проблемы ОАО «АК БАРС» Банк являются:

- Пересмотр должностных окладов в сторону увеличения с целью повышения конкурентоспособности вакансий на рынке труда;

- Введение мотивационной составляющей постоянной части зарплаты сотрудника посредством оценки профессиональных компетенций работника. Дополнить постоянную часть переменной зависящей от конкретных результатов работы сотрудника;

- Введение новых должностей в штатное расписание, с целью создания новых подразделений и направлений, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связать каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. Разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе;

- Проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников, с целью выявления причин увольнения и определения вариантов их устранения;

- Повышение корпоративного духа компании. Путем проведения выездных корпоративных мероприятий, создания стенгазет, объявления конкурсов среди сотрудников.

5. Выбор альтернативы

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

1. Пересмотр должностных окладов в сторону увеличения повлечет за собой рост расходов Банка, что может негативно сказаться на его развитии и затормозить рост основных показателей;

2. Введение мотивационной составляющей постоянной части зарплаты сотрудника посредством оценки профессиональных компетенций работника может привести к оттоку кадров, дополнение постоянной части переменной зависящей от конкретных результатов работы сотрудника может привести к жесткой конкуренции внутри коллектива;

3. Введение новых должностей в штатное расписание потребует отвлечение трудозатрат отдела кадров и отвлечение от основной цели Банка;

4. Проведения выходного интервью при увольнении сотрудников может вызвать негативные эмоции уволенного и в последующем негативные высказывания о Банке;

5. Повышение корпоративного духа компании так же может привести к отвлечению от основной цели Банка.

6. Принятие управленческого решения и план его реализации

Приказ

№100

01.09.2012г.

1. С 01.10.2012 года ввести мотивационную составляющую постоянной части зарплаты сотрудника посредством оценки профессиональных компетенций работника. Дополнить постоянную часть переменной зависящей от конкретных результатов работы сотрудника.

2. Управлению по работе с персоналом в срок до 15.09.2012г. разработать квалификационные тесты для сотрудников Банка. Обеспечить прохождение квалификационного первичного тестирования до 01.10.2012. Повторные тестирования проводить на ежеквартальной основе. Разработать систему коэффициентов к окладу, зависящих от результатов тестирования. Ввести в действие 01.10.2012г.

3. Управлению розничного бизнеса довести до каждого сотрудника личные планы выполнения плановых показателей до 01.10.2012г.

4. Отделу кадров применять коэффициенты к окладной части в соответствии с результатами работы сотрудников.

Заключение

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

В последние годы на российских предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства.

В данной работе на примере ОАО АК БАРС Банк мы исследовали проблему текучести кадров Банках РФ. Были выявлены проблемы и слабые места в кадровой политике Банка. Предложены варианты решения проблемы. Выбрана наиболее приемлемая.

Список используемой литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. [Текст] - М.: Проспект, 2008.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2009.

3. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс] - www.bonsk.ru

4. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий [Текст] // Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-64

5. Зорин А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] - М.: Профессиональное издательство, 2008.

6. Каверина, Ю. Почему люди уходят и что с этим делать [Электронный ресурс] - www.kadrovik.ru

7. Кибанов, А. Покидая прежнее место работы [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 3.

Размещено на Allbest.ru