Оценка конкурентных позиций и пути повышения конкурентоспособности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические вопросы стратегического менеджмента

1.1 Сущность стратегического управления

1.2 Система стратегического управления

1.3 Анализ среды

1.4 Миссия и цели организации

2. Характеристика деятельности организации и ее деловая среда

3. Анализ конкурентоспособности и конкурентных позиций организации

4. Стратегические направления обеспечения конкурентоспособности организации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Тема данной курсовой работы именуется как «Оценка конкурентных позиций и пути повышения конкурентоспособности организации». Актуальность данной работы определяется тем, что анализ конкурентоспособности, пути ее повышения являются основными составляющими деятельности всей организации, правильное стратегическое управление ею гарантирует обеспечение большей прибыли. В настоящее время, в условиях нестабильности, кризисного положения мировой экономики, именно правильное определение позиции стратегического менеджмента является одним из факторов успеха.

Анализ эффективности деятельности организации в условиях конкуренции должен помочь выявить дополнительные резервы и способствовать улучшению основных экономических показателей работы предприятия.

Объектом исследования была выбрана организация, успешно действующая в Чувашской республике, круглосуточный магазин продовольственных товаров «Статус».

В работе выделены 4 главы, в первой из них будут определены теоретические положения, в последующих на примере исследуемого объекта проведен анализ конкурентоспособности, выявление слабых и сильных сторон организации и др.

В курсовой работе стоит задача закрепить и углубить теоретические знания, получить практическую подготовку по специальности на основе самостоятельного изучения литературы по дисциплине: уметь практически оценивать теоретические положения, применять полученные знания для оценки деятельности организации, делать объективные выводы и предложения по увеличению конкурентоспособности организации.

В работе использованы идеи, как западных специалистов - Томпсона А.А.,- так и отечественных - Уткина Э.А., Попова С.А. и др. Для того, чтобы творчески подойти к написанию работы необходимо не только изучить «книжный», то есть теоретический материал, но и познакомиться с журнальными публикациями на тему, а также изучить некоторую информацию в Интернете. Практическая часть была выполнена на основе статистических данных, правовых источников и т.д.

стратегический менеджмент конкурентоспособность

1. Теоретические вопросы стратегического менеджмента

1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

-- опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

-- ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

-- осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [4, c.32]

1.2 Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1.[4, с.39]

Рис. 1.1 Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.3 Анализ среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие Организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях.

1.4 Миссия и цели организации

Итак, никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация- это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философией организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и вереде ее функционирования. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации, от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее в работе миссия будет пониматься так, как она понимается, как рассматривается в узком смысле.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью Организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

- сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

- покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

- деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

- местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

- общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных.

Наряду с выше перечисленными характеристиками организации формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

- прибыльность, отражаемая в, показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

2. Характеристика деятельности организации и ее деловая среда

В качестве объекта исследования была выбрана организация, функционирующая на рынке продовольственных товаров - магазин «Статус», который находится по адресу: г. Чебоксары, ул. Гастелло, 5.

В 1993 г. физическое лицо Григорьев Владимир Владимирович совместно с другими гражданами Российской Федерации создали общество с ограниченной ответственностью «Карат». Общими усилиями был открыт продовольственный магазин в Новоюжном районе города Чебоксар, именуемый «3 поросенка». Магазин существовал на арендуемой площади в 150 квадратных метра около 10 лет. Несколько раз менялся стиль магазина - «Через прилавок» - «Единая касса» - «Самообслужка» - «Через прилавок». В 2002 году Григорьев В.В. решает отсоединиться от ООО «Карат», зарегистрировав себя в качестве частного предпринимателя. Сотрудничество ООО «Карат» и магазина было прервано на несколько месяцев. Магазин «3 поросенка» в результате долгих переговоров был разделен на несколько подразделений. Одно из них, именуемое магазином «Статус» было полностью передано в управление Григорьева В.В.. Площадь данного магазина на сегодняшний день составляет около 60 кв.м.

Магазин работает круглосуточно, занимается продажей продовольственных товаров, таких как: молочная, хлебобулочная, алкогольная, рыбная и мясная продукция. Потребителями являются жители и гости района. С точки зрения матрицы БКГ, исследовав товарную политику, можно прийти к выводу, что на сегодняшний день магазин имеет большой оборот, а следовательно и прибыль, и его можно отнести к категории «Дойная корова». Но в жестких условиях конкуренции, лидерство может упасть, поэтому уже сегодня необходимо ставить новые цели, для этого и будет предложены стратегические направления развития организации.

В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек. Организационная структура магазина выглядит так, как показано на рис. 2.1

Рис. 2.1 Организационная структура

Для более полного понимания смысла существования данного магазина необходимо провозгласить миссию организации, которая звучит следующим образом: «Наша цель - стать лучшими в сфере обеспечения населения качественной продовольственной продукцией!»

Главным партнером по бизнесу по сегодняшний день остается ООО «Карат». Магазин использует лицензию ООО «Карата» по продаже алкогольной продукции за определенные проценты с продаж. А также владелец арендуемого помещения.

Поставщиками магазина являются уже многие годы одни и те же предприятия: Чебоксарский хлебокомбинат №1 и №2, ЧГМЗ и др.

3. Анализ конкурентоспособности и конкурентных позиций организации

В результате разделения одного крупного магазина стало 3 небольших, находящиеся в одном здании. То есть у магазина «Статус» можно выявить сразу двух конкурентов: магазинов «Пятачок» и Лавка индивидуального предпринимателя-арендодателя места в этом же здании. Также конкурентами является магазин «Шубинский» и «Шанс».

Для анализа конкурентоспособности необходимо провести SWOT-анализ, то есть выявить слабые, сильные стороны, угрозы и возможности организации. Но для начала надо определить ключевые факторы успеха:

- факторы успеха, основанные на научно-техническом превосходстве. Для данной отрасли к этой категории можно отнести возможность в дальнейшем перейти на более современные технологии, например использование новой аппаратуры, системы наблюдения и охраны, использование Internet-магазина для приема заказов и т.д.

- факторы успеха, основанные на производстве. Сюда относится благоприятное географическое месторасположение: рядом находятся ВУЗ, школа, детский садик, кафе, парикмахерская, большой жилой комплекс и т.д.

Широкий ассортимент товаров надлежащего качества. А также персонал, который в данном магазине отличается хорошими манерами и мастерством.

- факторы успеха, основанные на маркетинге. Применение их слаборазвито. Так, ценовая политика, отпугивает многих потребителей, так как цены в магазине выше средних. Сервис также отстает от магазинов-конкурентов.

- факторы успеха, основанные на организации и управлении: небольшой сплоченный коллектив, полностью доверяющие друг другу сотрудники и гибкая организационная структура, заменяемость работников.

- фактор успеха, связанный с хорошей репутацией магазина.

В таблице 3.1. приведен SWOT-анализ.

Таблица 3.1 SWOT-анализ

	1. Известный магазин в районе 2. Хорошее отношение продавцов к покупателям 3.Развитый ассортимент хорошего качества 4. Большой выбор поставщиков	1. Неразвитая рекламная деятельность 2. Высокая текучесть кадров 3. Цены выше средних 4. Несовершенная система мотивации 5. Плохая система безопасности
а) выход на новые рынки б) развитие ассортимента в) расширение торговой сети г) открытие нового отдела д)установка банкомата и автомата для пополнения счетов телефона е) обучение персонала ж ) доставка товаров на дом з) продажи в кредит и)применение современных технологий к) покупка собственной лицензии	а 1,3,4 б 3,4 в 1,2,3,4 г 1,2,4 д 1 е 2 ж 1,2,3,4 з 2 и 3 к 3,4	а 1,2,3,4 б 3,5 в 1,2,3,4,5 г 1,2,3 д 1,5 е 2,4 ж 1,3 з 1,3 и 1,3 к 1
А)снижение конкурентоспособности Б)неблагоприятная демографическая ситуация В) снижение платежеспособного спроса Г) нарушение партнерских отношений с поставщиками и партнером Д) инфляция Е) завышенная стоимость аренды	А 1,2,3,4 Б 1,2,3,4 В 1,2,3,4 Г 1,2,3,4 Д 1,2,3,4 Е 1	А 1,2,3,4,5 Б 1,3 В 1,3 Г 2,3 Д 1,2,3,4,5 Е 1,2,3,4,5

Из таблицы можно сделать вывод о том, что магазин имеет большое количество возможностей, таких как: выход на новые рынки, развитие ассортимента и т.д. Было отмечено, что этому могут способствовать либо помешать сильные и слабые стороны организации. Также при помощи данного анализа были выявлены угрозы, это - снижение конкурентоспособности, инфляция, снижение платежеспособного спроса, что на сегодняшний день является актуальной проблемой для всех организаций. В целом, можно сказать, что организация имеет большие возможности развиваться, становясь востребованной и тем самым конкурентоспособной.

Таблица 3.2 Матрица возможностей

Степень влияния возможностей на организациюРазмещено на http://www.allbest.ru/

Сильная	Умеренная	Слабая
Вероятность осуществления возможности
Высокая	г	в, д, ж
Средняя	а	и, к	б
Низкая	е

По данной таблице можно сделать вывод о том, что в первую очередь следует начать работу по открытию нового отдела, в последнюю - развитие торгового ассортимента.

Таблица 3.3 Матрица угроз

Степень влияния угрозы на организациюРазмещено на http://www.allbest.ru/

Критическая	Средняя	Низкая
Вероятность наступления угроз
Высокая	Г, Д
Средняя	А, В, Е
Низкая	Б

По данным таблицы видно, что наибольшую вероятность имеет угроза инфляции, нарушение партнерских отношений. Неблагоприятная демографическая ситуация имеет самый низкий процент возникновения.

Для более полного анализа конкурентных позиций организации следует рассчитать уровень конкурентоспособности, приведенный в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Оценка уровня конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	Коэффициент весомости	Статус	Шубинский	Пятачок	Шанс	% по факторам	Уровень конк-ти с учетом коэф-та значимости,%
1.Система управления персоналом	0,2	5,2	5	6,75	6,2		14,5
1.1.Квалификация сотрудников	0,05	3	5	7	6	42	2,1
1.2.Система мотивации	0,05	5	6	6	7	71,4	3,57
1.3.Система штрафов и премий	0,03	8	-	-	8	100	3
1.4.Программа подготовки кадров	0,04	7	6	6	5	116,6	4,66
1.5.Стабильность кадрового состава	0,03	3	3	8	5	37,5	1,125
2. Организация	0,1	9,5	8,5	8	8		12
2.1.Организационная структура	0,02	9	9	9	9	100	2
2.2. Репутация	0,08	10	8	7	7	125	10
3.Маркетинг	0,7	5,5	4,66	4,17	7,66		47,73
3.1.Ценовая политика	0,3	5	7	5	9	55,6	16,68
3.2.Сбытовая деятельность	0,05	3	3	2	7	42,9	2,145
3.3.Товарный ассортимент	0,1	7	6	5	10	70	7
3.4.Качество обслуживания	0,05	7	6	7	7	100	5
3.5.Рекламная деятельность	0,1	6	3	4	7	85,7	8,57
3.6.Дополнительные виды услуг	0,1	5	3	2	6	83,3	8,33

Согласно данным таблицы, можно сделать вывод о том, что магазин «Статус» лидирует по таким показателям как: система штрафов и премий сотрудникам, по программе подготовки кадров, репутации, качеству обслуживанию. Таким образом, он не отстает от своих конкурентов. Но все-таки следует улучшать маркетинговую деятельность организации, приводить в норму ценообразование, сбытовую деятельность и организовать дополнительные виды услуг и улучшать систему мотивации. Так как нестабильность кадрового состава плохо отражается на работе организации в целом и из-за этого возникает проблема низкой квалификации сотрудников.

Рис. 3.1 Многоугольник конкурентоспособности

Из рис. 3.1. видно, что в целом по сфере деятельности нет абсолютного лидера. Например, магазин «Шанс» лидирует по такому показателю как маркетинг, но отстает значительно по организации, репутация у магазина не совсем благоприятная. Магазин «Пятачок» превосходит по параметру - система управления персоналом, это обусловлено тем, что уже многие годы состав персонала не менялся. Магазин «Шубинский» по многим показателям занимает среднее значение. Что касается исследуемого магазина «Статус», организация определенно занимает первое место в показателе - организация. Так как небольшой коллектив, хорошая репутация, несомненно, благоприятно отражаются на высокой конкурентоспособности на занимаемом рынке продовольственных товаров.

4. Стратегические направления обеспечения конкурентоспособности организации

В таблице 4.1. описаны группы ресурсов, которыми обладает организация, они же затем подробно детализированы. Определены оперативные, тактические цели.

Таблица 4.1 Оперативные и тактические цели

Группы ресурсов	Виды ресурсов	Оперативные цели	Тактические цели
Основные фонды Оборотные фонды Финансовые ресурсы Кадры НМА	Аренда помещения Инвентарь, продукция Собственные финансовые средства Продавцы-кассиры, старший продавец, бухгалтер, директор Товарный знак Поставщики Партнеры	1.Покупка помещения 2. Ремонт помещения 3. Покупка нового холодильного оборудования 4. Открытие нового магазина 5.Совершенствование системы мотивации 6. Развитие товарного ассортимента 7. Открытие нового отдела промышленных товаров 8. Покупка автомата по пополнению счетов 9.Совершенствование организации охраны магазина 10. Создание дополнительного сервиса (доставка на дом, продажи в кредит, Интернет-магазин)	1.Развитие рынка 2. Расширение ассортимента 3. Расширение торговой сети 4. Повышение качества обслуживания

Стратегической целью является обеспечение конкурентоспособности магазина, ее реализации будет способствовать выполнение оперативных целей, следуя им магазин не потеряет уже приобретенный статус и репутацию, а лишь станет еще более конкурентоспособнее.

Повышению рентабельности организации помимо выполнения оперативных мероприятий будет также способствовать следующее:

1. Возможность увеличения прибыли достигается либо за счет увеличения объемов продаж, либо увеличением цен. Ценовая ситуация в магазине сложилась неблагоприятным образом. Цены выше средних по району, поэтому увеличение некоторых из них не неблагоразумно. Можно предложить уменьшение цен на товары, пользующиеся большим спросом, тем самым увеличится второй показатель - оборачиваемость. Понижение цен на товары сезонного спроса тоже приведут к благоприятным последствиям. В то время когда конкуренты увеличивают цены, «Статус» их снижает (например мороженое летом, мандарины перед новым годом). Можно также использовать предоставление дисконтных карт, скидок постоянным покупателям.

Удовлетворить рыночные запросы можно также используя услуги «товары на дом», возможность установки банкомата, автомата пои пополнению счетов, расширение ассортимента, замена магазина «через прилавок» магазином самообслуживания.

Увеличение доли рынка также будет способствовать увеличению прибыли. Таким образом, можно предложить арендовать прилегающие территории, тем самым, устранив конкурентов. Следует открыть еще один магазин в ближайшее время и создать сеть магазинов «Статус».

Рост цен на алкогольную продукцию в ночное время, так как это единственный товар пользующийся спросом в ночную смену. Конкурентов пои данному предложению товара мало.

Поиск новых более выгодных поставщиков и скидки уже имеющейся базе выгодных партнеров также увеличит конкурентоспособность магазина.

Выпуск продукции собственного производства с использование торговой марки «Статус» поспособствует увеличению прибыли.

2. Возможность уменьшения себестоимости может быть источником повышения рентабельности организации.

Можно предложить выпуск собственных марочных пакетов, в том случае если потребитель предпочитает сложную конструкцию. Поиск новых более выгодных поставщиков, заключение долгосрочных контрактов с имеющейся базой поставщиков может совершенствовать материально-техническое снабжение.

В соответствии с вышеизложенным, организация должна придерживаться эталонной стратегии развития, звучащая следующим образом: стратегия усиления позиций на рынке за счет уменьшения цены, увеличение качества и улучшения сервиса.

Заключение

Любое принимаемое решение менеджером, директором организации должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Объектом исследования в данной курсовой работе была небольшая организация штатом сотрудников не более 17. Но и здесь необходимость правильного ведения бизнеса, постановка верных целей высока. В работе были приведены теоретические аспекты стратегического планирования, а также практическая часть, содержащая краткую характеристику организации Определена ее среда, включающая поставщиков, партнеров, потребителей.

Были определены тактические цели, оперативный план, который необходимо реализовать в ближайшее время для сохранения своих позиций на рынке, то есть для обеспечения стратегической цели. Выявлены недостатки менеджмента при помощи оценки конкурентоспособности в сравнении со своими основными конкурентами. К ним относятся: текучесть кадров, ценовая политика, сервис.

Проведен SWOT-анализ, который и выявил возможности и угрозы. Возможностей у организации как стало видно предостаточно, реализовав которые магазин выйдет на более высокую ступень своего развития, обогнав конкурентов и став в итоге лидером по оказанию услуг, рассматриваемых в данной работе. В заключении можно еще раз сказать, что следуя стратегии усиления позиции на рынке за счет уменьшения цены, увеличения качества и улучшения сервиса, организация может достигнуть увеличения рентабельности и прибыли.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2003.

2. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2001.

3. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2004.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций - М.: Инфа-М, 2007.

4. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу.- М.: ФБК-Пресс, 2000.

5. Мескон М. Основы менеджмента. Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 2000, 2002.

6. Попов С.А. Стратегическое управление.- М.: Инфра-М, 2000.

7. Стратегическое управление: регион, город, предприятие/Под ред.: Д.С.

Львов, А.Г. Гранберг, А.П. Егоршин- 2-е изд. Доп..- М.: Экономика, 2005.

8. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент.- М.:ЮНИТИ, 1998.

9. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов.- М.: Зерцало, 2000.

10. Интернет ресурс: www.swot-analysis.ru

11. Интернет ресурс: www.stplan.ru

Размещено на Allbest.ru