Трудовая мотивация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Трудовая мотивация

Трудовая мотивация является решающим фактором успеха в управлении организацией. После того как сформирован штат, состоящий из квалифицированных, грамотных и энергичных работников, необходимо стимулировать их профессиональную и творческую активность.

Трудовая мотивация - это основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы [Герчиков, 2003].

Каждая организация в процессе своей деятельности постоянно ищет ответы на жизненно важные для нее вопросы:

Как побудить сотрудников работать качественно, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных, направить ее на достижение стратегических целей организации, заинтересовать их?

Почему в одних и тех же условиях одни сотрудники работают с интересом и удовольствием, а другие жалуются и недовольны?

Почему для получения высокого результата труда одного работника нужно похвалить, а другому больше заплатить?

Что движет работником и побуждает его к активной деятельности? Прежде всего, его мотивы. Мотив - это внутреннее побуждение активности работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в организации. мотив самосознание работа

Условно мотивы к труду можно разделить [Травин, Дятлов, 1998] на две группы:

- биологические (потребности в пище, одежде, жилище, личной безопасности);

- духовные (стадность (потребность быть в коллективе), мотивы самоутверждения, самостоятельности, надежности (стабильности), состязательности, приобретения нового (знаний и т.д.)).

Зная структуру трудовой мотивации работников, можно точнее предсказать, какие формы стимулирования будут наиболее эффективны для той или иной категории персонала организации. В соответствии с типологической концепцией трудовой мотивации проф. В.И. Герчикова [Герчиков, 2003], выделяются следующие типы мотивации работников:

1. Инструментальная мотивация - сама работа не является для сотрудника сколько-нибудь значимой ценностью, а рассматривается им только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но это должен быть именно заработок, а не "подачка" руководства. Проблема для организации - такой работник легко переманивается в случае предложения ему более высокого уровня заработка.

2. Профессиональная мотивация - сотрудник ценит в работе ее содержание, возможность показать себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам, проявляет развитое профессиональное достоинство. Важное условие деятельности - возможность реализации своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.

3. Патриотическая мотивация - основана на высоких моральных соображениях работника, на убеждении в своей необходимости для организации. Такой работник более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше в моральном, нежели в материальном поощрении.

4. Хозяйская мотивация - выражается в добровольном принятии сотрудником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Такой работник стремится к автономии и не только не нуждается в приказаниях и контроле, но и не терпит их.

5. Люмпенизированная мотивация - такой работник обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Не любит индивидуальных форм труда и распределения вознаграждения. Сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя.

Для определения типа трудовой мотивации работника, как правило, используется специальный диагностический тест. Однако, руководители структурных подразделений как эксперты могут самостоятельно (в том числе, используя метод принудительного распределения) определить тип мотивации своих подчиненных.

Важно помнить, что объективно плохих типов работников нет. Каждый тип работника может быть эффективен в зависимости от конкретной ситуации.

Наличие информации о типах трудовой мотивации работников позволяет службе управления персоналом и руководству организации разработать наиболее эффективную систему стимулирования для различных категорий персонала.

Большое значение для трудовой мотивации работников имеют стимулы. Стимул[17] - это вид воздействия (благо или наказание), которое применяется к работникам в организации для корректировки их трудового поведения. Фактически это побуждение к действию.

Стимулирование - это способ управления трудовым поведением работника. В широком смысле - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. [Управление персоналом: Энциклопедический словарь, 1998]. Внешнее воздействие со стороны руководства организации на работников с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей организации [Герчиков, 2003].

Различают[18] следующие основные виды стимулов:

- негативные (замечание, выговор, понижение в должности, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы);

- материальные денежные (премии, надбавки, доплаты, материальная помощь);

- натуральные (путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья, ценные подарки, автостоянка, детские сады);

- моральные (благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды);

- организационные (свободный график работы, дополнительный выходной, дополнительное распоряжение ресурсами);

- участие в совладении и управлении (участие в прибыли, участие в выработке и принятии решений).

В зависимости от типа трудовой мотивации работника наиболее эффективными для него могут быть различные виды стимулов. Так, для инструментально мотивированного работника базовыми стимулами будут являться материально-денежные, для патриотически-мотивированного - моральные, а для люмпенизированного - негативные и натуральные.

Современные организации используют различные методы стимулирования трудового поведения и результативности труда персонала:

- экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);

- целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей и задач повышает их активность и эффективность деятельности);

- метод расширения работ (увеличение горизонтальной нагрузки работника, то есть ему поручается больше работы того же типа);

- метод обогащения работ (выполнение работником более сложной, более значимой и самостоятельной работы, которая дает возможность раскрыть его личностный потенциал и усиливает содержательный аспект деятельности);

- метод соучастия (привлечения) работников (работники участвуют в процессе совместного принятия решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой);

- метод взысканий (справедливо наложенное взыскание и осознанное работником мотивирует его к улучшению своей трудовой деятельности).

Разработка системы стимулирования (компенсации) персонала организации - достаточно сложная задача. При разработке (корректировке) системы стимулирования персонала необходимо учитывать, что она должна отвечать следующим требованиям[19]:

- конкурентоспособность (система стимулирования должна способствовать организации конкурировать на рынке труда за привлечение и сохранение персонала, необходимого для достижения стратегических целей и задач);

- комплексность (эффективная система стимулирования должна включать все виды стимулов, в том числе предусматривать наличие антистимулов);

- дифференцированность (индивидуальный подход к стимулированию различных категорий персонала, в том числе в зависимости от специфики деятельности структурного подразделения);

- гибкость и оперативность (регулярный пересмотр системы стимулирования в зависимости от изменений внешней и внутренней среды организации, в том числе во избежание проблемы "привыкания" работников к тем или иным видам стимулов и снижения их стимулирующей функции);

- простота (система стимулирования должна быть хорошо понятна каждому работнику и проста для администрирования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых затрат для обеспечения ее бесперебойного функционирования);

- доступность (каждый вид стимула должен быть доступен для всех работников при условии достижения определенных показателей, которые должны быть четко сформулированными и понятными);

- постепенность (увеличение размера материального стимулирования должно происходить постепенно, необходимо учитывать, что однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения);

- минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (как показывает практика, учащение вознаграждения и его связь с результатом труда является сильным мотиватором для работников).

Таким образом, система стимулирования должна:

- создавать у работников чувство уверенности и защищенности, служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы;

- ориентировать работника на достижение целей организации и нужного результата;

- сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации;

- выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством (рычагом) управления для руководителей. В рамках системы стимулирования руководитель должен иметь возможность, как поощрения, так и наказания работника.

Внедрение системы стимулирования должно сопровождаться широким информированием работников о новых принципах оплаты труда, постоянным мониторингом ее эффективности.

Центральное место в системе стимулирования персонала занимает материальное стимулирование или компенсационный пакет организации.

Компенсационный пакет состоит из двух частей: денежного вознаграждения и социальных трансфертов (выплат и льгот). В свою очередь денежное вознаграждение включает: базовую заработную плату (постоянную часть), надбавки и доплаты (условно-постоянную часть), дополнительные выплаты (переменную часть). Порядок и организация денежного вознаграждения (оплаты труда) персонала в организации, как правило, регламентируются специальным Положением об оплате труда.

Базовая заработная плата - это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности (рабочем месте). Присутствует у всех постоянных (штатных) работников организации. Для временного персонала или работников проходящих испытательный срок, как правило, является единственной формой оплаты.

Базовая заработная плата является постоянной частью денежного вознаграждения работника и состоит из должностного оклада (как правило, месячного). Некоторые специалисты [Герчиков, 2003] относят к базовой заработной плате помимо должностного оклада также и квалификационную надбавку.

Должностной оклад представляет собой гарантированное денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику согласно трудовому договору (или какому-либо внутреннему нормативному документу организации, который увеличивает указанное в трудовом договоре вознаграждение) независимо от результатов труда. Следует отметить, что в связи с этой "независимостью от результатов труда", на практике должностной оклад сам по себе имеет не самое высокое мотивирующее воздействие для работника.

Определяется должностной оклад работника в зависимости от целого ряда факторов:

- уровня квалификации;

- сложности выполняемой работы;

- степени самостоятельности выполнения работ;

- степени ответственности за руководство работой других сотрудников;

- напряженности, вредности (в том числе опасности) труда;

- стоимости жизни в регионе (городе, населенном пункте);

- природно-климатических особенностей;

- отраслевой специфики.

Определению уровня должностного оклада, как правило, предшествует оценка труда. Основными методами оценки труда являются:

1. Ранжирование[20]. Ранжирование всех видов работ на основе некоего обобщенного фактора, как правило, "сложность работы". Например:

Самый простой и дешевый способ оценки труда и установления уровня должностного оклада, доступный для любой организации. Ограничением является то, что данный метод может применяться только в относительно небольших организациях с узкой номенклатурой должностей работников. Кроме того, очень велика опасность субъективных догадок.

2. Балльный (факторно-критериальный) метод[21]. Более формализованный количественный метод оценки труда. Включает определение нескольких компенсируемых факторов (например, ответственность, самостоятельность, умственные нагрузки), у каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фактор присутствует в конкретном виде работ. Например, виды труда могут иметь 5 степеней ответственности. И каждой степени каждого фактора присваивается определенное количество баллов. После этого определяем, в какой степени каждый из компенсируемых факторов (например, ответственность) присутствует в работе, суммируем соответствующие баллы по всем факторам и получаем общую балльную оценку работы.

3. Метод классификации (градации) видов труда[22]. Виды труда разбиваются на группы. Эти группы называются категориями (классами), если в них входят только аналогичные виды труда (например, судебный исполнитель 4 категории), или разрядами, если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим признакам. К данному методу относится и наиболее популярный способ определения размера должностного оклада, использующий систему тарифных разрядов. Разработка многоразрядной тарифной сетки - наиболее распространенная форма оплаты труда в большинстве стран мира.

Тарифная сетка представляет собой совокупность тарифных разрядов и тарифных коэффициентов. Каждой должности (профессии) в организации присваивается свой тарифный разряд. Для обеспечения возможности профессионального роста работника внутри одной должности необходимо предусмотреть "вилку" разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Для каждого тарифного разряда устанавливается свой тарифный коэффициент. Размер должностного оклада определяется путем умножения тарифной ставки на тарифный коэффициент. Тарифный коэффициент показывает во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки первого разряда. Диапазон тарифной сетки определяется соотношением тарифных коэффициентов крайних разрядов.

Российские организации в качестве ориентира используют государственную 18-ти разрядную тарифную сетку, утвержденную постановлением Правительства РФ от 14.10.92. № 785 "О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки".

Основные преимущества данного метода (тарифной сетки): наглядность и обоснованность при установлении уровня тарифных ставок и должностных окладов работникам организации.

Конкретные размеры (уровни) должностных окладов определяются индивидуально каждой организацией, как правило, в зависимости от:

- официальных фиксированных показателей (например, минимального размера оплаты труда, стоимости потребительской корзины);

- стоимости данного вида работ (должностной позиции) на рынке труда;

- "внутренней стоимости" (относительной важности, приоритетности, сложности) работ.

Современные системы стимулирования ориентированы, прежде всего, на рыночную стоимость работы (должностной позиции) и внутреннюю оценку важности работы для бизнеса, на содержание, сложность и уровень квалификации, требуемый для выполнения конкретной работы.

Надбавки носят условно-постоянный характер, устанавливаются для учета индивидуальных особенностей (специфики деятельности) работников и придания определенной гибкости и управляемости системе стимулирования.

Применяются следующие виды надбавок: за выполнение обязанностей вакантной должности (например, водитель - экспедитор - грузчик); знание иностранного языка; наличие ученой степени; рабочему за выполнение обязанностей бригадира; материальную ответственность на складах, в кассах, кладовых и др.

Доплаты носят временный характер (как правило, неделя, месяц, квартал). Устанавливаются в случаях, когда условия труда работника отличаются от оговоренных в трудовом договоре или в должностной инструкции [Герчиков, 2003].

Применяются следующие виды доплат: за сверхурочные работы; работу в выходные и праздничные дни; работу в ночное время; выполнение обязанностей временно отсутствующего (больничный лист, очередной отпуск и т.п.) работника; выполнение разовой работы повышенной сложности; работу в опасных условиях и др.

Как правило, надбавки и доплаты рассчитываются в процентах к должностному окладу работника. В организациях установление надбавок и доплат регламентируется специальным Положением о надбавках и доплатах стимулирующего характера либо отдельными положениями (порядками) по конкретным видам надбавок и доплат.

Дополнительные выплаты - это дополнительное вознаграждение работника за результаты труда, является переменной частью денежного вознаграждения и применяется для учета результативности работы персонала, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы организации, структурного подразделения и самого работника.

Наиболее распространенным видом дополнительного вознаграждения работников являются премии. Основные виды премий [Герчиков, 2003]:

1. Премия по индивидуальным результатам деятельности работника. Отражает возможность прямого индивидуального влияния работника на результаты его деятельности. Если это не так, то нарушается один из принципов стимулирования "Платить за реальную работу, а не за участие в процессе". Начисляется по заранее определенным показателям премирования, которые определяются индивидуально для каждого работника (должностной позиции). Количество показателей премирования не должно превышать 3-4[23], в противном случае значимость каждого показателя становится слишком малой, и работник начинает ориентироваться на показатели наиболее выгодные для себя. Важно заметить, что при расчетах премию необходимо привязывать не к полным результатам показателей премирования, а к их сверхнормативным величинам.

2. Премия за вклад в работу структурного подразделения. Применяется для стимулирования лучшего взаимодействия и взаимопомощи между работниками структурного подразделения для повышения эффективности его работы в целом. Для каждого структурного подразделения организации рассчитывается фонд премирования подразделения. Распределение премиального фонда между работниками структурного подразделения осуществляется по коэффициенту трудового участия (КТУ)[24].

Основные способы определения КТУ:

- связан с должностным положением или квалификацией работника;

- балльный метод (результаты работы по заранее определенным показателям учитываются (в том числе дается их балльная оценка) каждый день, как правило, руководителем структурного подразделения; в конце месяца баллы суммируются);

- смешанный способ.

3. Премия по общим результатам деятельности организации. Основное назначение - заинтересовать работников в повышении эффективности работы организации в целом. Может выплачиваться с разной периодичностью (например, ежеквартально, раз в полгода, по итогам работы за год) и распространяться на различные категории персонала (например, только на владельцев организации и руководителей высшего уровня; только на руководителей высшего и среднего уровня; на руководителей высшего и среднего уровня и работников структурных подразделений, "приносящих деньги" в организацию; на всех постоянных (штатных) работников организации).

4. Целевые премии. Применяется для стимулирования эффективной работы и активности сотрудников при выполнении отдельных целевых задач. Например, за рационализаторство, проявленную инициативу, экономию сырья и материалов, повышение качества продукции (работ, услуг), стаж работы в организации и др.

Порядок организации системы премирования персонала регламентируется специальным Положением о премировании. Также, положение о премировании может быть разработано для определенной категории (группы) персонала или распространяться на конкретное структурное подразделение (группу подразделений) организации.

Говоря о системе премирования, нельзя забывать и о таком важном моменте как депремирование. Депремирование - это процедура уменьшения размера уже заработанной премии. Целью депремирования является повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины работников. Санкции за нарушение трудовой дисциплины могут содержаться либо в Положении о премировании, в виде самостоятельного раздела "Порядок депремирования", либо регламентироваться самостоятельным документом (например, "Положением о системе бездефектного труда"). В зависимости от серьезности нарушения, размер уменьшения премии может быть установлен от 5% до 100%.

Помимо премий современные организации используют и другие виды дополнительного вознаграждения работников, например:

- бонусы (разовые выплаты из прибыли организации; в зарубежной практике широко применяются следующие виды бонусов - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний; как правило, связаны со стажем работы сотрудника и размером получаемой заработной платы; могут предоставляться не только в денежном виде, но и в натуральном);

- комиссионные выплаты (применяются для управления продажами и стимулирования торгового персонала; предусматривают установление прямой зависимости размера вознаграждения от объемов реализации);

- участие в прибыли (подразумевает установление доли прибыли, из которой формируется поощрительный фонд организации; распространяется на те категории персонала, которые реально воздействуют на прибыль организации; как правило, это руководители различного уровня; доля этой части прибыли определяется в зависимости от ранга (уровня) руководителя в процентах к его заработной плате).

Важный вопрос, "Каким должно быть эффективное соотношение постоянной (в том числе условно-постоянной) и переменной частей денежного вознаграждения работника?". Однозначного ответа на него нет, и не может быть. Как показывает практика деятельности современных организаций, соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения работника может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Так как вклад различных категорий персонала в конечный продукт разный, то отличия должны быть и в системе денежного вознаграждения. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная) часть денежного вознаграждения может составлять 60, 70, 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 - 15 процентов [Модели и методы управления персоналом, 2001].

Помимо денежного вознаграждения организации используют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными трансфертами или социальным пакетом организации.

Социальные трансферты - дополнительные блага, получаемые работниками от организации, повышающие их благосостояние и качество трудовой жизни [Модели и методы управления персоналом, 2001]. Как правило, не связаны с результатами труда работников и рассматриваются как вознаграждение, которое работники получают за факт работы в данной организации.

В организации социальные трансферты делятся на две группы:

- гарантированные государством (обязательные для всех организаций);

- предоставляемые организацией (дополнительные социальные выплаты и льготы, предоставляемые на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам).

Дополнительные социальные выплаты и льготы предоставляются работникам из собственной прибыли организации. Перечень, предоставляемых организацией дополнительных социальных благ, как правило, фиксируется в Коллективном договоре, а также может регламентироваться специальным Положением о социальных выплатах и льготах. Некоторые организации разрабатывают отдельные положения (порядки), регламентирующие предоставление конкретной социальной льготы или выплаты (например, Положение о дополнительном пенсионном обеспечении персонала, Положение о дополнительном социальном страховании работников, Положение об оказании материальной помощи работникам, Порядок предоставления дополнительных социальных услуг работникам).

Размещено на Allbest.ru