В мае 2008 года 35 известных теоретиков и практиков менеджмента собрались в Калифорнии для обсуждения вопросов перспектив развития подходов к управлению в XXI веке. Участниками конференции стали, в частности, такие всемирно известные гуру менеджмента, как Питер Сенге, Генри Минцберг, К.К. Прахалад, Том Стюарт, Гари Хэмел и другие.

В одной из своих статей Гари Хэмел говорит о ключевых проблемах современного менеджмента, обсуждавшихся на конференции, а также приводит 25 трансформационных задач менеджмента, сформулированных по итогам обсуждений, решение которых должно обеспечить успешное развитие менеджмента в дальнейшем.

1. Менеджмент должен служить высшим целям. Максимизация доходов собственников как основная цель функционирования организации не может гарантировать ни максимального использования энергии людей, ни достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Менеджмент должен концентрироваться на достижении социально значимых, благородных целей.

2. Полноценное внедрение в менеджмент идеи сообщества и гражданства. Современная взаимозависимость многочисленных заинтересованных в результатах управления той или иной деятельностью сторон требует прекращения использования подхода «выигрыш - проигрыш».

3. Восстановление философских основ менеджмента. Менеджмент должен обеспечивать не только эффективность, но и приспособляемость, инновационное развитие, вдохновение и социальную ответственность. Поэтому необходимо искать новые принципы в таких областях, как антропология, биология, дизайн, политология, теология.

4. Устранение патологий формальной иерархии. Пирамидальная иерархия власти ведет к снижению ценности единичного сотрудника при отсутствии у него формальной власти, необоснованным и некорректным решениям за счет несогласованности полномочий и опыта (компетентности), снижению инициативности, дисбалансу внимания между опытом и новыми идеями и т.д. Поэтому традиционная пирамидальная иерархия должна быть замещена подобием «естественных» иерархий, где положение и влияние определяются вкладом в создание ценности и характеризуются своевременным перераспределением власти. Иерархии должны сосуществовать, отражая опыт и авторитет их членов в важных областях.

5. Уменьшение страха и повышение доверия. Управление командно-контрольного типа ведет к отсутствию инициативы и неспособности сотрудников принимать самостоятельные решения. Поэтому менеджмент будущего должен опираться на принцип доверия, стимулирующий обмен информацией, высказывание мнений, принятие на себя риска.

6. Пересмотр средств контроля. Жесткий внешний контроль, осуществляемый сверху вниз, подавляет инициативу, творчество и снижает приверженность сотрудников. Поэтому контроль должен в большей степени осуществляться через наблюдение со стороны коллег и самодисциплину.

7. Изменение задач лидерства. В рамках современного менеджмента лидер является высшей инстанцией, принимающей неоспоримо верные решения и осуществляющей жесткий надзор. Менеджмент будущего предполагает, что лидер - архитектор социума, обеспечивающий возможности для сотрудничества, творчества, инноваций.

8. Расширение пределов и использование различий. Расхождения в опыте, ценностях и способностях способствуют формированию разных мнений, идей, проведению экспериментов, что обеспечивает почву для стратегически важных обновлений.

9. Превращение выработки стратегии в постоянно развивающийся процесс. В условиях непрерывных плохо предсказуемых изменений долгосрочное планирование становится непростым делом. Формирование и реализацию единственной стратегии следует заместить подверженными эволюции стратегиями, создаваемыми с применением биологических принципов разнообразия (вариативность развития), отбора (низкозатратные быстрые проверки важных предположений), сохранения (затраты на реализацию наиболее перспективных стратегий).

10. Пересмотр структуры и разукрупнение организации. Сегодня возможности стремительно возникают и исчезают, для их своевременного использования организации требуется способность быстро перенастраивать инфраструктуру и ресурсы. Поэтому крупные скованные предприятия должны быть разбиты на более мелкие и гибкие единицы.

11. Существенное снижение давления прошлого. Существующий менеджмент ориентирован на сохранение сложившегося положения вещей. Из-за этого серьезно страдают темпы изменений и развития, создания инноваций.

12. Расширение круга участвующих в определении направления развития. Степень влияния на окончательное решение должна определяться прозорливостью и проницательностью, а не властью. Кроме того, участие в принятии таких решений формирует приверженность изменениям.

13. Разработка всесторонней системы индикаторов результативности деятельности. Существующие системы показателей имеют перекосы в сторону краткосрочной прибыльности, значимость действий, направленных на обеспечение долгосрочной устойчивости и развития, недооценивается.

14. Расширение временных горизонтов и перспектив для руководителей. Необходим пересмотр подходов к определению компенсаций и стимулированию, чтобы работа руководителей была в большей степени ориентирована на долгосрочную перспективу, а не на доходы в коротком периоде.

15. Формирование демократичного подхода к информации. Обеспечение гибкости, жизненно необходимой в условиях непрерывных изменений, требует предоставлять сотрудникам не только большую свободу действий и принятия решений, но и свободный доступ к наиболее полной и современной информации.

16. Поддержка отступников и усмирение реакционеров. Руководители, принимающие стратегические решения, чаще всего заинтересованы в сохранении статус-кво. Поэтому принятие решений в отношении будущего развития должно зависеть в первую очередь от сотрудников, в будущем заинтересованных.

17. Обеспечение большей автономности сотрудников. Современный менеджмент характеризуют слишком жесткие рамки и длительное ожидание отклика на идеи и предложения. Необходимо способствовать экспериментам на местах и реализации идущих снизу инициатив.

18. Создание внутренних рынков идей, талантов и ресурсов. В долгосрочной перспективе рыночный механизм может обеспечить более адекватное распределение ресурсов для реализации возможностей по сравнению с существующими подходами к принятию решений по финансированию в крупных организациях. Последнее характеризует перекос в сторону финансирования прошлого (сохранение статус-кво).

19. Деполитизация принятия решений. Принятие решений должно в большей степени опираться на коллективную мудрость организации, учитывать многообразие взглядов (не только мнения руководства, окрашенные политически, основанные на часто неполной информации).

20. Оптимизация компромиссных соотношений. Необходимо переходить от однозначного выбора к компромиссным соотношениям (например, краткосрочная прибыль и долгосрочный рост, дисциплина и свобода и т.п.), обеспечивая конкуренцию противоположных возможностей и гибкое своевременное изменение соотношений в использовании альтернатив.

21. Высвобождение воображения. Многие компании характеризует изоляция креативности. Необходимо полноценно использовать весь спектр методов стимуляции творчества и инновационного мышления.

22. Создание сообществ по увлечениям. Возможность формирования самоопределяющихся групп по увлечениям стимулирует энтузиазм сотрудников и позволит повысить вовлеченность и приверженность организации, а самой организации - лучше понять, чего хотят ее люди.

23. Создание новых инструментов управления для открытого мира. Новые модели бизнеса опираются на создающие ценность сети и формы общественного производства, поэтому управление, основанное на власти и силе вышестоящего, становится неэффективным. Лидерам нужны иные инструменты для мобилизации и координации прикладываемых людьми усилий.

24. Гуманизация языка и практики бизнеса. Традиционные ценности бизнеса необходимо дополнить человеческими идеалами правды, любви, красоты, справедливости, чести и т.д. - они являются тысячелетиями проверенными мотиваторами.

25. Расширение подготовки менеджеров, изменение мышления. Наряду с традиционными навыками аналитического и дедуктивного мышления менеджерам понадобятся способности творческого решения задач, рефлексивного обучения, системно- и ценностно-ориентированное мышление. Основная задача на ближайшую перспективу состоит в том, чтобы выйти за рамки существующих практик управления, не упустив преимущества современного менеджмента.[35] Организации должны стать в большей степени способными к адаптации, инновационному развитию и вдохновению, не теряя фокуса, дисциплины и ориентации на результат. Решению этой задачи может помочь новое мышление, свободное от устаревших убеждений, и новые инструменты, наподобие тех, что способствовали социальной революции во всемирной паутине. Цель менеджмента будущего, , - формирование организации, столь же человеческой, как и сами люди, работающие в ней.[2] Люди имеют три важных черты: они могут приспосабливаться, создавать новое и мыслить социально. К сожалению, существующие системы управления чаще способствуют слабому проявлению таких свойств у организации. Пионеры менеджмента работали против человеческой натуры, стараясь сделать из свободомыслящих, несговорчивых людей лояльных послушных сотрудников. Сегодня перед менеджментом стоит обратная задача. Организации должны стать более человечными.[35]

2.2 Основные направления развития менеджмента

1. Рациональное сочетание рынка и государственного регулирования.

2. Широкое использование стратегического планирования и управления в деятельности организаций.

3. Постоянная корректировка целей организации как реакция на изменения внешней среды.

4. Достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности организации.

5. Разработка новых методов и приемов управления, позволяющих организации более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды.

6. Резкое повышение уровня квалификации и искусства менеджеров в управлении организацией.

7. Использование в практике управления оптимальных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения проблемы.

8. Совершенствование структур управления за счет большей децентрализации функций.

9. Постоянная забота о повышении квалификации работников организации.

10. Максимальное использование инноваций, экономико-математических методов, ЭВМ.

11. Развитие информационных систем, широкое использование глобальных информационных сетей

12. Привлечение сотрудников к управлению организацией.

2.3 Основные модели развития компаний: горизонтальная корпорация и сетевые компании

На сегодняшний день видны некоторые тенденции развития компаний.

Так, с достаточной долей уверенности можно сказать, что постепенно находит признание принцип делегирования ответственности, разделения функций и придания подразделениям большей самостоятельности.

Предполагается, что в будущем станет возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.

Можно с уверенностью констатировать, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Конечно единой, шаблонной модели развития организации в будущем не существует. Но все-таки основные направления можно проследить. И их, как показывает практика, два: горизонтальные корпорации и сетевые компании. [3]

Очень важно отметить, что в XXI столетии, по мнению ученых, изменятся принципиальные основы деятельности компаний - произойдет переход от компаний, "базирующихся на рациональной организации", к компаниям, "базирующимся на знаниях и информации" [3].

В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности [3]. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии.

Изменятся не только сами компании, став организациями "без внутренних перегородок", компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний "без границ", сетей компаний.

Если говорить о горизонтальной корпорации, то ее структура будет формироваться вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда. Предполагается, что в будущем станет возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.

Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами.

Персонал горизонтальной корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя.

Вторым видом компании будущего является сетевая организация. Впереди, как полагают специалисты, эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.

К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры. Разновидностью сетевой организации выступит оболочечная компания - то есть компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, по большей части работающих на продовольственных рынках.

В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное "развязывание" ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети. Таким образом, в двадцать первом веке будут преобладать компании с 'развязанными руками', если так можно выразиться. Несмотря на видимые различия между горизонтальными и сетевыми организациями у компаний, как первой, так и второй структуры окажется, по крайней мере, одно общее качество: свобода подразделений, партнеров, бизнес-единиц. Иерархичность, по всей вероятности, уходит в прошлое (осталось в двадцатом веке), либерализм эпохи Просвещения разбивает теперь оковы традиционных корпораций.

Глава III. Российский менеджмент. Проблемы и перспективы

3.1 Проблемы российского менеджмента

В нашей стране существует ряд специфических и очень серьезных проблем, касающихся положения дел в российском менеджменте. Эти проблемы взаимосвязаны и отражаются как на экономических показателях, так и на экологических аспектах работы предприятий.

В 2000 году в докладе Министерства Экономического Развития и Торговли РФ была особо отмечена низкая культура российского менеджмента [19]. Руководство компаний в целом озабочено удержанием административного контроля над предприятиями и не стремится улучшать подходы к управлению производством. Более того, прогрессивные идеи, методы и стиль всеобщего менеджмента качества, доказавшего свою эффективность во всем мире, реальный менеджмент в нашей стране встречает с агрессивностью [6].

По этому поводу В.А. Лапидус выделяет около десятка «смертельных болезней российского менеджмента». Рассмотрим наиболее тяжелые из них.

Гипериерархия. Возникает при построении «вертикали власти» на предприятии. Бюрократизация компании, нецелесообразный рост штата административных работников проявляется при отсутствии ясных корпоративных целей, миссии, идеологии, философии, принципов. Когда непонятно, ради чего работает предприятие, создаются предпосылки для различных финансовых злоупотреблений со стороны руководства, направленных на его личное обогащение. Многочисленные посредники, часто фиктивные, дилеры, оффшорные фирмы буквально паразитируют на предприятиях, высасывая соки. Подобная ситуация способствует криминализации промышленности и услуг, особенно сфер закупок и продаж.

Для российских компаний в целом характерен милитаристский репрессивный стиль менеджмента. Он основан на поиске виновных и наказаниях, что приводит к разрыву доверия между руководством и сотрудниками предприятий. Такой подход создает атмосферу страха, непонимания, что отнюдь не способствует эффективному управлению. Работники предпочитают просто умолчать о существующих проблемах, а не искать и пытаться устранить их. Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия приводит к производственным войнам и баррикадам. Как говорится, «конструктор и технолог ненавидят друг друга семьями». Иными словами, во многих российских компаниях руководство (включая конструкторов и отдел планирования) привыкло ставить заведомо невыполнимые задачи, реально осознавая, что они будут выполнены в лучшем случае наполовину. Эта проблема особенно актуальна и для систем экологического менеджмента в связи с установкой и выполнением целевых и плановых экологических показателей. При этом руководство, ставя задачу, склонно резонно полагать, что чем выше требования оно установит, и чем строже будут карательные меры, тем более высокий результат оно получит в конечном итоге. В реальности все получается в точности наоборот. Исполнители (технологи, работники), прекрасно понимая нереальность запросов руководства, выполнят даже не половину, а лишь четверть задачи, а куда более значительную часть своей энергии потратят на выяснение отношений с руководством, на то, чтобы обосновать снижение требуемой нормы. Рано или поздно стороны приходят к компромиссу, причем исполнители, как правило, добиваются своего в силу того, что руководство обычно не владеет ситуацией и не может ее компетентно оценить.

В этом случае становится трудно понять, что реально творится на предприятии. Распоряжения отдаются в устной форме и легко могут корректироваться и не выполняться. Строится сложная и неповоротливая система, состоящая из компромиссов, балансов, противоречивых интересов, противовесов, прошлых обид, круговой поруки и нежелания что-либо менять по сути. При этом наблюдается странное копошение, когда люди думают одно, говорят другое и делают третье, восхищаясь собственной находчивостью и удивляясь низким результатам работы предприятия. Это так называемый «тройной стандарт», наиболее тяжелая «болезнь» российского менеджмента, а иными словами, просто бардак. Основным орудием в борьбе с «тройным стандартом» является принцип «Пишем то, что думаем; выполняем то, что записано». Этот принцип лежит в основе любой системы экологического менеджмента [6].

Можно сделать вывод, что для решения всех перечисленных проблем на предприятии необходимо провести структурную реорганизацию, полностью пересмотреть весь стиль управления, поставить цели для предприятия? распределить ответственность, повысить компетентность всех сотрудников от руководства до простых работников

3.2 Пути развития менеджмента в России

Каковы же перспективы российской модели управления? Суждено ли ей или отмереть как устаревшей (и как отмереть -- вместе со страной или без нее?), или сохраняться неизменной, или же преобразоваться во что-то новое и более современное?

Первое просто невозможно. Прежде всего потому, что времена, когда безжалостная межгосударственная конкуренция могла уничтожать крупные государства вместе с их населением, уже миновали. А представить себе ситуацию, при которой русский народ вдруг откажется от своей системы управления, сделавшей его этим самым народом, невозможно. Ведь национальный менталитет, являющийся неотъемлемым элементом системы управления, останется тем же самым. Отказаться от своего менталитета не смогут, даже если очень захотят, ни индивидуум, ни народ.

Чем резче перемены в социально-политическом строе, тем заметнее неизменность базовых, структурообразующих элементов национальной системы управления. Так, большевистская революция, казалось бы, изменила все, но сохранила и продолжала использовать все главные управленческие идеологии и механизмы. Как было дореволюционное русское общество сословным, таким оно осталось и при большевиках. Советское государство продолжало отслеживать социальное происхождение каждого подданного (например, обязательный пункт анкеты о профессии родителей -- из рабочих, служащих или крестьян) с еще большим рвением, чем царское. Уравниловка, являвшаяся в дореволюционной России преобладающей тенденцией, в СССР стала безальтернативным способом перераспределения ресурсов. Так же и с другими характеристиками системы управления.

Россия не единственная страна, пытавшаяся (да и сейчас пытающаяся) сознательно заменить свою систему управления на более подходящую. Пока что никому в мире это не удавалось. Напротив, на протяжении всей второй половины ХХ века можно проследить, как самые разные страны, даже те, которые столетиями ждал своей очереди на право встать на ступеньку эскалатора, именуемого прогрессом, в конце концов находили способ успешно использовать свои национальные управленческие системы для развития рыночной экономики и соответствующих ей социальных и политических институтов.

Второй вариант -- сохранение российской модели управления в неизменном виде -- крайне маловероятен и внутренне противоречив. «Система управления остается наименее эффективной и наименее модернизированной частью общественного организма» [30, с. 46]. Наша система управления в ее нынешнем состоянии неадекватна тем историческим вызовам, с которыми на рубеже тысячелетий столкнулась Россия. Указанная неадекватность проявляется и в убогих, зачастую карикатурных формах политической демократии, и в отторжении экономикой конкурентных отношений, и в неэффективности государства, и в иррациональном поведении населения. Следствием чего является многолетнее топтание на месте, при котором вынужденная обстоятельствами эскалация реформ не дает ожидаемых результатов.

Традиционный для России путь преодоления отставания -- проведение модернизации по западным образцам с помощью государственной мобилизации ресурсов общества и перераспределения их на решающие направления -- в нынешних условиях уже не срабатывает. Первая причина, по которой подобная модернизация недостижима -- сложное устройство современного общества. Одно дело мобилизовывать ресурсы, представленные тем или иным количеством призывников, голов скота и фиксированной подати с каждой десятины земли, и совсем другое -- пытаться учесть и мобилизовать спрятанные в балансах многообразные активы реальных и подставных фирм и фирмочек, а также неучтенные доходы физических лиц.

Разумеется, можно и далее облагать налогами каждую трансакцию, но как обеспечить реальный сбор этих налогов? Чем сложнее производство и общество в целом, тем менее действенным становится применение государством традиционных российских управленческих механизмов. «Если в «эпоху угля и стали» экономический рывок требовал централизации сил и средств, то постиндустриальные технологии требуют всемерного развития индивидуализма и свободы» [16, с. 12]. «Модернизация больше не означает имитацию технико-производственной структуры ведущих западных государств» [17, с. 16].

История российской модели управления -- это в первую очередь история неуклонного совершенствования форм и методов противостояния государства, с одной стороны, и населения (объединенного в первичные производственные и социальные ячейки-кластеры) -- с другой. Для преодоления сопротивления «снизу» государственному аппарату приходилось применять все более жесткие формы воздействия, в ответ на которые население и предприятия применяли все более разрушительные для страны противоядия.

Нещадное растранжиривание ресурсов не только сократило численность населения и объем материальных благ (в частности, в течение ХХ века доля России, если считать в границах нынешней Российской Федерации, в мировом населении уменьшилась более чем вдвое, а в мировом ВВП -- более чем втрое) [11, с. 5], но и понизило интеллектуальный уровень общества.

Централизованно мобилизировать и перераспределять имеющиеся в стране ресурсы уже невозможно. Если отнимать доходы у населения (чтобы потом отдать их на нужды развития стратегически важных отраслей и сфер деятельности), то оно просто начнет эмигрировать, причем уедут именно те, у кого было что отнять, то есть наиболее эффективные работники. В связи с эмиграцией страна уже понесла и продолжает нести невосполнимые потери (90-100 тысяч человек ежегодно). «Эти люди моложе, здоровее, энергичнее, образованнее, квалифицированнее, трудоспособнее, чем средний житель России. Эмиграция из России носит явные черты «утечки мозгов», а не «рук». Доля лиц с высшим образованием среди выбывших в США составляет 42%, в Израиль -- 30% (в населении России -- 13,3%) [3, с. 118].

До сих пор «попытки давления на бизнес со стороны отдельно взятой местной администрации с целью собрать необходимые налоги приводили лишь к тому, что более мобильная часть бизнеса, представленная торговым и финансовым капиталом, просто перемещалась в другие регионы, где местные власти закрывали глаза на уход от налогов и тем самым обеспечивали более «мягкий» налоговый режим» [32]. Если же восстановление вертикали федеральной власти позволит государству усилить налоговый пресс одновременно во всех регионах, то бизнес окончательно уйдет в теневую экономику и за границу.

На объективные экономические факторы, превращающие активное государственное участие в хозяйственной деятельности в разбазаривание национальных ресурсов, в России накладывается негативное отношение населения к государственному аппарату. В частности, по результатам проведенного в ноябре 2000 года «самого массового в истории человечества онлайнового опроса...» самую низкую среди правительств стран «большой восьмерки» «оценку получили правительства России и Японии, где, по мнению граждан этих стран, чиновники не отличаются особой интеллигентностью и малокомпетентны. В то же время это самые коррумпированные чиновники, и заняты они в основном решением своих проблем» [29, с. 8].

Следовательно, повторить петровские или большевистские преобразования с помощью традиционной российской модели управления не удастся. Но и примириться с углубляющимся отставанием страны от мирового уровня наша система управления не может, в нее изначально «вмонтирован» завышенный уровень национально-государственных амбиций. ХХ век убедительно продемонстрировал, что у России стремление к мировому признанию сильнее инстинкта самосохранения. Высказывается не лишенное оснований мнение о том, что «общественный консенсус по поводу неприемлемости зависимого положения России в мире» и недопустимости превращения ее во второстепенную страну может стать основой новой национальной идеи [17, с. 15-16]. Из такого внутреннего конфликта между амбициями и реальностью возможен только один выход -- модернизация национальной модели управления ради сохранения ее базовых характеристик.

Таким образом, наиболее вероятной перспективой российской модели управления является ее дальнейшее развитие. Система изменится в той мере и в том направлении, насколько это необходимо для достижения значимых (по мировым меркам) результатов при условии сохранения большинства характерных для нее управленческих инструментов.

От чего придется отказаться? И теория, и практика, и общественное сознание уже знают от чего -- от ключевой роли государства. Какой из уровней управления примет на себя те ведущие функции, которые ранее оставались за государством? Кто сможет успешно применять традиционные инструменты российской модели управления? Индивид? Нет, нынешняя стадия развития нашего общества не позволяет надеяться на то, что каждый отдельный гражданин «созрел» для самостоятельного взаимодействия с коллегами и конкурентами. Разумеется, приятно пофантазировать о том, что наш соотечественник, так же как житель англосаксонских стран, мог бы стать независимым центром принятия экономических и прочих решений, источником инициативы и ответственности, чьи потребительские и инвестиционные предпочтения определяли бы структуру экономики и направления взаимодействия с внешним миром.

Ветхозаветная эпоха, когда связать общество воедино могла только государственная машина и государственная идеология, для России закончилась. Но эпоха суверенных и независимых граждан, самостоятельно строящих хозяйственные, социальные и политические структуры, диктующих свою волю государству и предприятиям, еще не наступила. «Нам необходима смена поколений, не один десяток лет, чтобы сделать индивидуализм мотором общественного развития и совершенствования человека, а не средством накопления благ» [6].

Кроме того, сам характер основных элементов российской модели управления затрудняет ее функционирование в условиях господства индивида. Например, такой традиционный «козырь» российского управления, как умение мобилизовать и перераспределить ресурсы. Что может мобилизовать отдельно взятый человек? Только часть своего дохода и своего свободного времени. Как он сможет перераспределить эти ресурсы на решающие направления деятельности? Сам по себе он в состоянии только отложить что-то «на черный день», накопить на квартиру или урезать досуг в пользу получения второго образования. Но как он сможет принять оптимальное решение о том, куда вложить сбережения, по какой специальности и где получить второе образование?

Российская модель управления пока не обладает механизмами, способными транслировать индивидуальные экономические импульсы на макроуровень.

Эта принципиальная непригодность российской модели управления (на нынешнем этапе) для функционирования на основе индивидуальных решений не может быть исправлена путем совершенствования законодательной базы или каким-либо иным техническим способом. Например, российское банковское законодательство было не худшей частью правовой системы Российской Федерации, но это не спасло вкладчиков прогоревших банков.

Характерное для российского управления периодическое чередование застойно-стабильного и аварийно-кризисного режимов работы на «единоличном» уровне также может быть полезным лишь при индивидуальном характере труда (подготовка к студенческой сессии, написание книги, изобретательство, огородные работы, частный ремонт), но разрушительно при совместной деятельности. Например, трудно представить себе успешную работу конструкторского бюро, в котором половина сотрудников работает в аварийно-мобилизационном режиме, «горит» на работе, оставаясь по вечерам и выходным, а другая половина пребывает в стабильном режиме существования, отбывая рабочее время и экономя силы для досуга. Нестабильное состояние системы управления приносит результат лишь в том случае, если оно охватывает всю организацию, а еще лучше -- всю страну.

Активизация конкурентных отношений также невозможна на уровне отдельных физических лиц. В целом приходится констатировать, что главные механизмы российской модели управления не являются орудиями индивидуального использования, они работают лишь начиная с уровня организаций.

Россия уже «переросла» ту стадию развития, на которой государственный аппарат «склеивает» разрозненное общество и выступает ключевым звеном системы управления, но еще не созрела для передачи основных управленческих функций непосредственно гражданам. Следовательно, эти функции придется осуществлять промежуточным уровням управления -- все тем же кластерным структурам, то есть предприятиям и организациям. Как показывает исторический опыт, кластерные единицы способны эффективно использовать механизмы нашей национальной системы управления. Более того, зачастую именно в отсутствии государственного руководства они совершали управленческие чудеса и добивались успеха в самых разных сферах деятельности, будь то сельское хозяйство, искусство, организация вооруженного сопротивления, подпольное религиозное или партийное строительство, теневая экономическая деятельность и многое другое.

Самый свежий пример -- три последних года лучше всяких учебников доказали, что рост произошел в нашей стране практически без участия государства. (Хочется напомнить, что промышленный рост, начавшийся в октябре 1998 года, правительство умудрилось обнаружить лишь в июне 1999-го.) [26, с. 6]. Нередко прекращение государственной поддержки той или иной отрасли не только ведет к оздоровлению хозяйственных отношений, но и не снижает объемы производства. В 2000 году «не было льготного фонда кредитования агропромышленного комплекса -- и ничего: и с посевной все более или менее нормально, и урожай неплохой» [10, с. 18].

Самыми массовыми формами кластерных единиц являются в настоящий момент предприятия. Готовы ли они принять выпадающие из рук государства бразды правления? И да, и нет. В стране худо-бедно функционируют основные институты рыночной экономики и правового демократического государства, предприятия самостоятельно занимаются производством и оказанием услуг, финансируют и инвестируют, ввозят и вывозят, строят и реконструируют.

Почему масштабы и темпы позитивных сдвигов в России так незначительны, особенно по сравнению с впечатляющими достижениями других реформируемых экономик Восточной Европы и Азии? Почему огромный потенциал нашей страны задействован в гораздо меньшей степени, чем это достигалось в предыдущие периоды нестабильного, аварийно-мобилизационного состояния системы управления, в эпохи, когда решающую роль играло государство? Потому что система управления еще не включилась в работу, управленческие механизмы простаивают, не найдя себе достойного применения в новых условиях. Значит, кластерные единицы-предприятия пока не справляются с ролью ключевого звена нашего общества.

С одной стороны, рыночные реформы «раскрепостили» предприятия; с другой стороны, прошедшее десятилетие нанесло по системе управления на большинстве предприятий серьезный удар [12, с. 65].

Глубинные причины неудовлетворительного положения дел не сводятся к банальному наследию прошлого и потому не исчезнут сами собой. Первая из них лежит в области идеологии. На протяжении столетий мотором российской модели управления был завышенный уровень национально-государственных амбиций, без них система работает вполсилы. Поскольку притязания государства отличаются от целей каждой конкретной кластерной единицы, то переход ключевых управленческих функций с государственного уровня на уровень предприятий автоматически демонтирует мотивационный механизм. Фирма не может и не должна работать ради величия государства, у нее должны быть свои задачи.

Следовательно, предприятиям необходимо обзавестись какими-то своими амбициями, и чем выше будет уровень их притязаний, тем полнее они смогут мобилизовывать и перераспределять на решающие направления ресурсы, тем значимее будут результаты. Однако традиционный российский менталитет осуждает завышенные групповые или индивидуальные притязания, требует их подчинения общегосударственным и общенародным интересам.

Не случайно нынешние российские финансово-промышленные империи, чтобы легитимизировать свои притязания, вынуждены маскировать их под государственные цели, как это делает Газпром или небезызвестный частный банк «с государственным менталитетом».

Общественному сознанию предстоит проделать сложную внутреннюю работу, преодолеть устаревшие стереотипы и «переселить» национально-государственные амбиции на уровень предприятий и организаций. Российская экономика станет конкурентоспособной лишь тогда, когда продавцы будут сражаться за покупателя с не меньшим рвением, чем их деды бросались в бой «За Родину, за Сталина!», когда менеджеры не будут согласны даже на почетное второе место в общенациональном рейтинге предприятий.

Вторая причина, по которой кластерные единицы не справляются с новой для них ключевой ролью в системе управления, заключается в незавершенном, переходном состоянии государственного аппарата. Государство уже перестает осуществлять традиционные для России функции прямого администрирования, мобилизации и перераспределения, но еще не приступило к выполнению своих новых обязанностей, необходимых для обеспечения равных правил игры хозяйствующих субъектов, сохранения единого правового, политического и идеологического поля в интересах независимых от государства предприятий и организаций. Традиции российской модели управления не могут в этом помочь -- этап действительно новый, прежде не испытанный.

Ранее государство или было орудием в руках «прогрессивного» меньшинства (при нестабильном, кризисно-мобилизационном режиме функционирования системы управления) или же действовало в пользу обывательски настроенного большинства (в застойно-стабильном режиме). В новых условиях государство должно перестать делить граждан и предприятия на «отсталых» и «прогрессивных» (такое деление было необходимо для перераспределения ресурсов от «отсталых» классов и отраслей к «передовым») и подходить ко всем с равной меркой.

Однако государство по-прежнему исходит из традиционного понимания своей роли в развитии страны. «Существенная доля населения -- более 50% -- относится к тому типу людей, которые зависимы (и считают это справедливым) от решений, принимаемых властями разных уровней» [18, с. 104].

«Накопленный исторический опыт развития России, устойчивая вера в «доброго царя», в способность государства решать все стоящие перед обществом проблемы постоянно толкают российское общественное сознание к дирижистской альтернативе, основанной на активной роли государства в принятии экономических решений на всех уровнях....Не менее очевидно и то, что любое расширение регулирующих возможностей государства в России сопровождается усилением бюрократизма и ростом коррупции» [2, с. 10].

Третья проблема, мешающая кластерным единицам-предприятиям стать «центром тяжести» российской системы управления, представляется наиболее трудноразрешимой. Суть проблемы в том, что формирующийся класс предпринимателей и менеджеров, руководителей предприятий по своим социальным характеристикам часто не пригоден для той роли, которую возлагает на них ключевое положение кластеров в системе управления.

В конце 80-х -- первой половине 90-х XX века социальная структура российского общества кардинально изменилась. Появился новый слой населения -- предприниматели. Вспомним недавнее прошлое и посмотрим, как формировался этот класс, как складывались его менталитет и система ценностей. Первое, что бросается в глаза, -- атомистичная, раздробленная структура российского бизнеса. Не было единого рынка, не было и не могло быть единых правил игры.

Не было даже единой валюты. Рубль был не единственной платежной единицей. Всего существовало 5 видов валюты: безналичный рубль, учтенный («белый») наличный рубль, неучтенный («черный») наличный рубль, безналичная иностранная валюта, наличная неучтенная иностранная валюта. Каждый из них обслуживал свой тип рынка. Предприниматели, работавшие с разными видами валюты, должны были соблюдать различные правила игры.

Кроме того, изначальные рынки были разные, и категории потребителей на разных рынках столь разительно отличались друг от друга, что работавшие на этих рынках предприниматели существовали как на разных планетах. Если рассматривать нарождавшийся класс предпринимателей в таком разрезе, то можно выделить четыре крупные группы, точнее, четыре уровня предпринимательства.

Первый, низший слой, -- предприниматели, как правило, мелкие и мельчайшие, продающие товары и услуги рядовым гражданам. Это те, кто продавал жвачку и пиво, привозил на продажу недорогую одежду, строил и ремонтировал дачные домики. Их потребители -- небогатые люди, поэтому предпринимателю из первого слоя трудно разбогатеть. Выживаемость этих предприятий невысока, они часто закрываются, скрываясь от налогов и долгов. Чтобы как-то выжить, нередко меняют сферу деятельности.

Предприниматели второго, более высокого уровня, также продают товары и услуги физическим лицам, но уже другой категории граждан. Их клиенты -- относительно обеспеченные люди и готовы платить более щедро. Фирмы второго уровня строят уже не дачные домики, а загородные коттеджи, ремонтируют не «Жигули» и ободранные иномарки, а относительно новые «мерседесы», BMW и «вольво», содержат хорошие рестораны; это дорогие частные врачи, стоматологи из хороших фирм.

Легче разбогатеть, находясь на втором уровне предпринимательства, чем на первом. Персонал этих предприятий должен быть вежлив и гарантировать качество своей работы, обязан заботиться о репутации своего предприятия. Служащие этих предприятий относительно дорожат своим рабочим местом из-за неплохой зарплаты. Фирмы и первого, и второго уровня получают наличные деньги, но на втором уровне нередко валютой.

Предприятия третьего уровня продают за безналичные средства товары и услуги предприятиям и организациям, в том числе государственным. С помощью взяток руководителям предприятий-потребителей предпринимателям третьего уровня удается втридорога сбыть некачественный товар и обеспечить своему бизнесу большую по сравнению с двумя первыми уровнями прибыльность. Стиль управления в этих фирмах не слишком отличается от традиционного для советских предприятий. Благодаря деятельности фирм третьего уровня «крупные предприятия сейчас оплетены сетью мелких аффилированных и контролируемых директором фирм, через которые проходят главные финансовые потоки. Вокруг крупных и средних предприятий сформировалась особая интеграционная нерыночная среда, почти полностью принадлежащая теневой экономике» [12, с. 64].

Предприниматели четвертого уровня вообще занимаются не производством или оказанием услуг, а перераспределением в свою пользу государственных и муниципальных активов -- либо путем приватизации (в последнее время через банкротства), либо через банковскую или квазибанковскую деятельность. Схемы бесплатной приватизации и безнаказанного прокручивания бюджетных средств хорошо всем известны.

Стиль управления в таких фирмах характеризуется повышенной секретностью. Значительную и наиболее важную для бизнеса часть времени и денег эти предприниматели тратят на налаживание и поддержание контактов с чиновниками и другими предпринимателями.

Поскольку каждый последующий уровень обеспечивал большую доходность, чем предыдущий, предприниматели стремились перейти со своего уровня, то есть со своего типа рынка, на следующий.

Чем ближе предприниматель к простому потребителю, тем труднее ему разбогатеть. Чем дальше предприниматель от конечного потребителя, тем лучше ему живется. Такое положение дел было естественным, так как исторической задачей той фазы рыночных реформ было не удовлетворение запросов потребителя, а типичная для российского управления задача перераспределения ресурсов от старых секторов к новым. Естественно, что организация и управление на предприятиях, находящиеся на разных ступенях овладения рычагами перераспределения ресурсов, отличались по своим характеристикам.

Однако различия по типам рынков и видам зарабатываемой валюты были не главными факторами разнообразия стилей предпринимательства. Более глубокой причиной явилось то обстоятельство, что молодое предпринимательское сословие рекрутировалось из совершенно разных социальных и профессиональных групп. Бизнесмены сразу же разделились на плохо контактирующие друг с другом типы, подтипы и разновидности в соответствии со своим прошлым опытом. По этому признаку можно выделить три основных типа предпринимателей.

Первая группа -- «отставники» -- представляет собой бывших хозяйственных руководителей среднего и низового звена, ушедших в бизнес. Это начальники цехов и служб, заместители начальников цехов и служб, прорабы и подобные им категории менеджеров. Они принесли в предпринимательство тот жесткий административный стиль управления, с которым сталкивались на своих предприятиях. Кроме того, частный бизнес освободил их от многих «социалистических» ограничений и дал им огромные права и полномочия. Поэтому стиль управления в фирмах, руководимых «отставниками», по-военному суров, он не допускает наличия у подчиненных каких-либо прав. Пожилые сотрудники легче приспосабливаются к такой системе управления, и зачастую в подобных фирмах собственник или руководитель моложе большинства своих подчиненных.

Сильной стороной руководимых «отставниками» предприятий является неплохая организация, хорошая дисциплина, четкий контроль за управлением. Были и слабые стороны. Во-первых, их служащие, как правило, неинициативны, так как «инициатива наказуема». И собственник, думая за всех, сам всех контролировал, сам во все детали вникал.