Совершенствование управления организационными конфликтами как средство повышения эффективности функционирования организации (на примере туристической компании ООО "Спринт")

2) Насколько Вы согласны с порядком работы в организации?

Результаты данного вопроса показали, что большая часть сотрудников стремится к большей самостоятельности на работе (42 %).

53% опрошенных считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать определенные решения.

3) Комфортно ли Вы себя чувствуете в коллективе?

Анализ ответов об отношениях в коллективе наглядно продемонстрировал, что сотрудники ООО «Спринт» не чувствует себя командой. Однако, 20% сотрудников организации вообще безразлично, какой коллектив их окружает.

4) Что следует изменить для того, чтобы работа была более успешной, а конфликтность в коллективе понизилась?

Полученные ответы показали, что большая часть сотрудников (60 %) полагает, что для снижения конфликтности и улучшения управления в ООО «Спринт» необходимо нормативно закрепить перечень должностных обязанностей за каждым работником, при этом разработав специальные должностные инструкции работников.

Более половины сотрудников ООО «Спринт» считают, что рекомендуется уделять повышению корпоративности и созданию духа команды больше внимания.

Так как многие сотрудники рассматривают повышенную конфликтность в ООО «Спринт» как результат отсутствия самостоятельности в принятии решений, то следует более внимательно рассмотреть процесс принятия решений в данной организации.



3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления организационными конфликтами как средство повышения эффективности функционирования ООО «Спринт»

3.1 Совершенствование методов управления конфликтами при принятии управленческих решений в ООО «Спринт»

Эффективный процесс принятия решений в организации невозможен в том случае, если право принятия промежуточных и окончательных решений принадлежит только одному человеку, в данном случае - руководителю.

Данную актуальную проблему решения задач за границами собственных физических возможностей следует искать в процессе делегировании полномочий в организации, так как стремление принимать решения самостоятельно значительно ограничивает как возможности, так и потенциал работника.

Рассмотрим следующие положительные факторы процесса делегирования полномочий:

Рисунок 17. Положительные факторы делегирования полномочий Макаров В.М. Управление операциями: учебник. - М.:Инфра-М, 2016. - 213 с.



Таким образом, на основе данных, представленных на рисунке 17, делегирование полномочий значительно высвобождает время руководства для решения творческих и (или) важных вопросов, способствует использованию профессиональных компетенций и опыта как руководителя, так и подчиненных. Следует отметить, что сотрудники при этом чувствуют себя начальниками на собственных участках работы, что благоприятно способствует раскрытию их глубинных способностей, а также проявлению энтузиазма, инициативности и высокого уровня самостоятельности.

В процессе реализации метода делегирования полномочий, руководитель ООО «Спринт» не только обозначит качество, объемы и конкретные сроки исполнения работы, а также запросит требования к итоговым результатам, наделив при этом сотрудников организации полной ответственностью за реализацию конкретного решения.

Также на данном этапе руководитель и сотрудники договариваются между собой о том, каким способом будут представлены (оформлены) результаты, а также о способе и размере вознаграждения за полученные результаты.

Сотрудникам ООО «Спринт» предоставлено право на риск, а, следовательно, и на ошибку, т.е. право самостоятельно определить самый эффективный метод (путь, способ) достижения результата. Руководитель при этом только определяет, какой объем денежных средств необходимо потратить, а также советует, с какими контрагентами необходимо вступить в контакт.

Очевидно, что необходимо время для создания и урегулирования эффективного управленческого взаимодействия в ООО «Спринт». Следовательно, директору данной организации рекомендуется преодолеть следующее противоречие: самостоятельно принимая за подчиненных управленческие решения, ему следует принимать их во взаимодействии с ними для того, чтобы вовлечь их в процесс реализации задач и целей организации в дальнейшем.

Метод делегирования полномочий заключается как на преодолении крайне негативной зависимости от руководителя сотрудников, которые вынуждены неукоснительно подчиняться его требованиям, так и на преодолении зависимости руководителя, вынужденного отвечать за объемы, качество и сроки исполнения работ, от сотрудников Курлыкова А. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2013. - 119 с..

Иначе говоря, при данном положении дел, работники заранее соглашаются на то, что будут исполнять управленческие решения руководителя, устроившись на работу в ООО «Спринт». Рассмотрим психологические методы компенсации зависимого положения сотрудников ООО «Спринт»:

Рисунок 18. Психологические методы компенсации зависимого положения сотрудников ООО «Спринт» Составлено автором



Таким образом, на основе информации, представленной на рисунке 18, руководитель имеет полное моральное право принятия решений за сотрудников только при наличие перечисленных, так называемых «смягчающих обстоятельств». Данные решения носят управленческий характер, так как основаны на функционировании обратной связи со стороны исполнителей.

На сегодняшний день в ООО «Спринт» руководитель несет полную ответственность за принятые им решения единолично. Следовательно, он может допускать по причине сильного стрессового состояния ошибки в цикле управленческого процесс.

Однако, в случае, если директор ООО «Спринт» чувствует сопереживание данной ответственности персоналом организации, то груз ответственности за принятие решений существенно снижается. Таким образом, персонал организации ООО «Спринт» помогают руководителю как психологически, так и физически, реально выполняя объем работы, заданной конкретных управленческим решением руководителя.

Теория управления содержит широко распространенное «золотое правило руководства», смысл которого заключается в том, что самой главной способностью руководителя выступает получение определенных результатов посредством сотрудников организации.

Таким образом, то, насколько эффективно руководит директор организацией, зависит от того, насколько умело он осуществляет передачу (делегирование) собственных полномочий непосредственным исполнителям. Следовательно, можно сделать вывод о том, что чем чаще руководитель применяет этот метод в управлении организацией, тем эффективнее оказывается организация исполнения в итоге.

Следует отметить, что делегирование полномочий сотрудникам предопределяет психологическое единство требовательности и доверия, представляющее собой базовый принцип организации эффективного пространства коммуникаций.

Руководитель организации дает сотрудникам возможность максимального применения опыта и компетенций при выполнении ими заданий, доверяя им. В свою очередь, руководитель организации существенно повышает ответственность персонала за объемы, качество и сроки выполнения заданий, требуя.

Опрос, проведенный во второй главе данной дипломной работы, показал, что большинство работников ООО «Спринт» желали бы большего уровня самостоятельности в работе.

48% опрошенных считают себя вполне компетентными для того, чтобы принимать самостоятельно часть решений организации.

Только 12 % опрошенных сотрудников ООО «Спринт» не выразили желание брать ответственность за принятие решений на себя, так как их устраивает тот факт, что решение за них принимает кто-нибудь другой.

Таким образом, рекомендуется детально пересмотреть перечень обязанностей опытных сотрудников ООО «Спринт», а также предоставить им в дальнейшем больше самостоятельности при выборе решений оперативных проблем и вопросов. При этом данное делегирование полномочий в организации необходимо закрепить документально (например, в должностных инструкциях работников).

На первоначальных этапах работы данное делегирование следует проводить без дополнительной оплаты, однако, необходимо быть готовыми к тому, что делегирование полномочий по решению организационных задач потребует дополнительного выделения сотрудников организации, которые самостоятельно принимают эффективные решения и несут полную ответственность за них, в отличие от тех, кто это не делает по различным причинам Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. - СПб.: Речь, 2015. - 110 с..

Следует отметить, что профессионализм тех сотрудников, кто берет на себя решение дополнительных задач со временем имеет положительную тенденцию к росту, что в дальнейшем может положительно сказаться на всем организационном процессе.

Каждый директор стремится к созданию такой системы, которая даст ему возможность проанализировать качество принятия и выполнения управленческих решений.

Качество управленческих решений зависит от следующих факторов:

Рисунок 19. Факторы, влияющие на качество управленческих решений Нив Г. Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 42 с.

Таким образом, организационный контроль исполнения управленческих решений является системой анализа, оценки, а также корректировки положения дел в организации на основании системы разработанных показателей (критериев). Следовательно, руководителю организации необходимо знать существующую динамику ситуационных изменений в организации для того, чтобы успеть без промедления включиться в процесс управления при повторяющихся организационных сбоях, а также или предупредить сотрудников организации о надвигающихся угрозах. Эффективная система управленческого контроля предполагает совместную ликвидацию случайных негативных ситуаций, возникающих в процессе работы. Так, весь массив информации, полученной руководителем изнутри и (или) извне организации анализируется им подробно с позиции сигналов благополучия или, наоборот, неблагополучия.

Каждая угроза может быть оценена руководителем двояко:

-могут ли сотрудники справиться с угрозой самостоятельно?

-стоит ли вмешиваться в возникшую ситуацию?

Таким образом, если у руководителя организации есть широкие возможности для маневра, то он может прибегнуть к риску, доверив решение проблемы сотрудникам. В том случае, когда данное условие отсутствует, то руководителю приходится вмешиваться в возникшую ситуацию. Именно поэтому уровень управленческого контроля в организации, в первую очередь, зависит от состава ресурсов руководителя. Так, руководитель имеет возможность подстраховать сотрудников организации в случае допущения ими ошибок, однако, это возможно только в том случае, когда он владеет возможностью перераспределения ресурсов в зависимости от сложившейся ситуации.

Руководитель ООО «Спринт» при осуществлении контроля организации выполнения работ, должен будет отслеживать прежде всего следующие показатели:

Рисунок 20. Контроль организации выполнения работ руководителем ООО «Спринт" Составлено автором

Таким образом, руководитель ООО «Спринт» на основе информации, представленной на рисунке 20, должен будет своевременно определить, на каком этапе ему стоит вмешаться для того, чтобы рабочий организационный процесс не вышел из-под общего контроля.

В связи с этим, как руководитель, так и сотрудники ООО «Спринт» должны заранее определить «критическую точку», при которой рекомендуется вмешательство руководства.

Анализ повторяющихся ситуаций организационных сбоев наглядно продемонстрирует ошибки, которые допускают работники, а последующий детальный разбор данных ошибок будет играть главную роль при оценке различных направлений работ в организации.

Следует отметить, что потери ресурсов, времени и, соответственно, прибыли организации в дальнейшем должны быть соизмеримо компенсированы, так как данный метод контроля обучит сотрудников грамотно исправлять допущенные ошибки таким образом, чтобы компенсировать все прошлые неудачи значительными будущими успехами, что выступает основным смыслом метода контроля, который способствует развитию эффективного метода делегирования полномочий в организации.

Контроль возникающих неожиданно случайных ситуаций, препятствующих планомерному течению рабочего процесса, является гораздо более сложным процессом. Данные случайные ситуации могут выступать как результатами непредсказуемых предыдущих управленческих решений, так и результатами осознанного входа сотрудников организации в зону риска, в которой приходится действовать «наобум». В данном случае сотрудники организации получают ценный опыт принятия решений.

Таким образом, рассмотрим основные характеристики контроля при делегировании полномочий в ООО «Спринт»:

Рисунок 21. Основные характеристики контроля при делегировании полномочий в ООО «Спринт» Составлено автором

Таким образом, для ООО «Спринт» предлагается ввести на начальных этапах постоянный контроль, который далее может быть трансформирован в регулярный контроль, затем - в промежуточный контроль, и, наконец, в случае, если метод делегирования полномочий оправдает себя в данной организации, то применять периодический контроль.

Для опытных работников ООО «Спринт» контроль при делегировании полномочий может быть установлен изначально на еженедельном уровне. В свою очередь, для менее опытных сотрудников данной организации на начальных этапах рекомендуется введение детального контроля. Однако, детальный контроль играть негативную роль, так как многие сотрудники начинают сомневаться в собственных способностях и возможностях, а также постепенно теряют самостоятельность в принятии решений. Таким образом, они становятся более неуверенными в своих силах и боятся брать полную ответственность в принятии решений на себя, а, следовательно, часто обращаются к непосредственному руководителю по широкому кругу различных незначительных вопросов.

Следствием может послужить выполнение руководителем той работы, которую ранее выполняли его подчиненные, вместо процесса делегирования полномочий. Данный контроль приведет к колоссальному напряжению сил руководителя, который не будет успевать следить за всем комплексом работ организации.

Растущее недовольство системой работы руководитель спроецирует на сотрудников, обвинив их в неспособности выполнить минимум их прямых должностных обязанностей. Таким образом, возникнет большое количество конфликтных ситуаций между руководителем и сотрудниками, которые будут пытаться найти другое место работы по причине бурной эмоциональной разрядки руководителя.

Таким образом, при эффективной организации контроля руководителю ООО «Спринт» следует основываться на следующей закономерности: Чем более общим становится контроль, тем более развито взаимодействие сотрудников. Следовательно, в целях того, чтобы иметь представление о деятельности организации не обязательно постоянно контролировать всех ее сотрудников, а достаточно контролировать только те главные факторы, которые влияют на итоговые результаты и показатели деятельности организации.

Следует отметить, что искусство руководства заключается в умении разработать эффективную факторную сеть контроля в организации, для чего необходимо следующее:

-определить возможные слабые звенья при взаимодействии сотрудников между собой;

-продумать грамотную систему наблюдения за процессом работы каждого сотрудника Парабеллум А. Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас. - СПб.: Питер, 2014. - 184 с..

Руководителю ООО «Спринт» в данной ситуации остается организация факторной сети контроля, которая подразумевает деятельность руководителя по ликвидации негативных факторов и усилению позитивных факторов. Таким образом, руководитель организации обязан держать под контролем не только факторы по отдельности, а грамотное соотношение как положительного, так и негативного их проявления. Следует отметить, что одни и те же факторы могут иметь как позитивные, так и отрицательные элементы.

Низкий уровень компетентности руководителя может блокировать уровень инициативности сотрудников или, наоборот, стимулировать ее, выправляя допущенные ошибки собственной высокой компетентностью, креативностью, а также находчивостью. Сотрудник стремится защитить себя собственными предложенными инициативами в процессе организации дела, а также самоорганизации, избегая ситуации, в которых он будет представлен виноватым.

Руководитель следует четко определить, какие именно соотношения факторов ему следует контролировать:

-индивидуальные (относительно каждого работника);

-совместные (применимые ко всем сотрудникам);

-сочетание тех и других Ляско А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник. - М.: Дело, 2013. - 181 с..

Руководитель организации также выбирает определенные сферы контроля, совершенствующие качество выполнения управленческих решений (инициативность работников, их рабочее время).

Важнейшим мероприятием, рекомендованным для ООО «Спринт» при делегировании полномочий, должно стать проведение оперативных совещаний в организации.

Проведенный опрос сотрудников ООО «Спринт» показал, что они испытывают потребность в организации совместных совещаний. Так, анализ как успехов, так и ошибок всех участников процесса управления при делегировании полномочий крайне необходим и эффективен. Объект контроля на данном этапе - способ, с помощью которого сотрудники собираются решать организационные проблемы, взаимодействуя друг с другом.

Безусловно, отрицательные результаты одного сотрудника отразятся на деятельности других сотрудников. Работникам следует не только видеть текущие проблемы в цифровых коэффициентах, но и находить пути их решения в проработке персональных коммуникаций в организации.

3.2 Снижение конфликтности через разработку правил Корпоративного поведения

Одним из основных условий благоприятного развития организации выступает корпоративная культура, сформированная лидером.

В процессе развития и становления корпоративной культуры руководителю ООО «Спринт» следует обратить внимание на следующие аспекты:

Рисунок 22. Аспекты развития и становления корпоративной культуры в ООО «Спринт» Составлено автором

Таким образом, в целях формирования корпоративной культуры наиболее эффективно использовать такой инструмент, как корпоративные правила организации.

Возможность каждого сотрудника ООО «Спринт» при необходимости в любое время просмотреть основные правила работы организации позволит ему не только почувствовать себя важной частью механизма функционирования организации, но и будет благоприятно способствовать к развитию сотрудника организации по той причине, что предоставит сведения о возможностях роста, личностного и профессионального развития, а также, вполне вероятно, получения дополнительного заработка.

Следовательно, разработанные в ООО «Спринт» корпоративные правила должны включать в себя все аспекты работы организации.

В некоторых организациях корпоративные правила получили название - Справочник сотрудника (работника), так как они дают рекомендации того, что следует делать сотрудникам (работникам) в конкретной специфической ситуации. Следует отметить, что разработка и издание данного организационного документа выражает направленность руководства организации принудить своих сотрудников действовать как в рамках организации, так и вне ее по заранее установленным правилам Игошина И.А. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2016. - 215 с..

Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

На сегодняшний день выделяют два подхода при создании регламентирующего поведение сотрудников в организации документа:

Рисунок 23. Подходы при создании корпоративных правил



Таким образом, первый подход можно охарактеризовать принципом «разрешено все, что не запрещено».

В свою очередь, второй подход представляет собой большой структурированный документ, который нашел свое широкое распространение в Российской Федерации по причине того, что российский специфический менталитет стремится трактовать не развернутые определения с собственной точке зрения, а также отстаивать свое мнение.

Как правило, корпоративные правила (свод основных правил для сотрудников) содержат следующую информацию:

Рисунок 24. Состав корпоративных правил для ООО «Спринт» Составлено автором

Таким образом, для небольшой организации такой, как является ООО «Спринт» свод (подробный перечень) корпоративных правил должен быть разработан совместно с юристом. Также следует пригласить в организацию консультантов, которые беспристрастно и объективно оценят задачи и цели ООО «Спринт», действующую организационную культуру, а также учтут в процессе разработки данных правил рекомендация и пожелания руководителя, в том числе исключать комфортные условия работы персонала, которые смогут повредить успешному развитию ООО «Спринт»,

Свод корпоративных правил будет выдан работнику в первый день его выхода на рабочее место, а руководитель организации, в свою очередь, примет у нового сотрудника зачет по знанию корпоративных правил работы в ООО «Спринт». Таким образом, одним из обязательных условий внедрения корпоративных правил выступает требовательность со стороны руководства организации.

На сегодняшний день в западных организациях знание и соблюдение корпоративных правил считается обязательным для выполнения.

Следует отметить, что помимо разработки самих корпоративных правил и наличия у руководства требовательности в отношении их исполнения, необходимо в организации сформировать комфортные условия для их соблюдения. При этом механизмом проверки данных процессов выступят правила, которые является обычной декларацией пожеланий и требований руководителя организации по отношению к персоналу.

Стимулом для развития организации послужат достойные условия выполнения качественных правила, а также их успешной реализации.

Так как главной целью любой коммерческой организация, в том числе ООО «Спринт» является, безусловно, получение прибыли, то снижение уровня конфликтности в организации и процесс оздоровления атмосферы трудовой деятельности значительно улучшат финансовые результаты деятельности организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

По мнению экспертов-специалистов смежных организаций, снижение уровня конфликтности в организации способно значительно улучшить эффективность трудовой деятельности персонала, что в конечном итоге приведет к увеличению производительности труда. Таким образом, финансовые результаты организации могут увеличиться на 10-15 % благодаря введению и соблюдения корпоративных правил в ООО «Спринт».

Таким образом, предложим следующие мероприятия для ООО «Спринт» на основе проведенного анализа:

Во-первых, необходима разработка для каждого работника подробной и понятной должностной инструкции, так как регламентация работы сотрудников организации выступает основополагающей задачей Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 215 с. .

Главная цель должностных инструкций состоит в придании процессу трудовой деятельности большей прозрачности, понятности. Следовательно, в должностных инструкциях следует описывать следующее:

-прямые обязанности работника;

-сферу компетентности и ответственности работника;

-критерии оценки эффективности работы;

-управленческую структуру, влияющую на специалиста.

Таким образом, если вышепредставленная информация отражена в документе, то организация имеет в наличии эффективный инструмент управления сотрудниками, который существенно упростит решение основных проблем (мотивация и адаптация персонала).

Следует разработать структуру должностных инструкций на основе современных кадровых технологий, а также сформулировать основные цели и привести для наглядного примера образец должностной инструкции. Так как сотрудники ООО «Спринт» стремятся к самостоятельности, то рекомендуется внедрение системы делегирования соответствующих полномочий от нижестоящих сотрудников к руководителю.

В процессе осуществления метода делегирования полномочий директору ООО «Спринт» необходимо как определить качество, объем и сроки выполнения работы, а также конечные результаты, при этом наделив сотрудников организации соответствующей ответственностью за грамотное и эффективное выполнение порученного задания. При этом делегирование полномочий рекомендуется документально подтверждать, что может быть осуществлено в должностных инструкциях сотрудников.

На первых этапах работы делегирование следует проводить без дополнительной предусмотренной оплаты, однако, руководству следует быть готовым к тому, что данное делегирование полномочий относительно выполнения организационных задач потребует выделения работников, которые самостоятельно могут принимать корректные решения из широкого ряда, а также нести за них полную ответственность.

Также рекомендуется ввести в ООО «Спринт» на начальном этапе постоянный контроль, в последствии он также может стать регулярным, далее - промежуточным и, в итоге, в случае, если данное делегирование полномочий полностью оправдает себя - принять периодический характер контроля.

Следует ввести детальный контроль для менее опытных работников на начальном этапе.

В качестве дополнительного мероприятия при делегировании полномочий в ООО «Спринт» рекомендуется проводить оперативные совещания, на которых будет обсуждаться и проводиться анализ успехов и ошибок всех сотрудников организации. На данном этапе объектом контроля выступит то, каким образом менеджеры и специалисты (ответственные исполнители) планируют решать задачи, оказывая помощь и сотрудничая друг с другом.

Неудачи одного сотрудника ООО «Спринт» тем или иным способом негативно отразятся на других показателях, в том числе, финансовых результатах. Сотрудникам рекомендуется при этом не только анализировать текущие проблемы в цифровых коэффициентах, а также искать эффективные методы их разрешения в процессе персональных и межличностных организационных коммуникаций.

Таким образом, эффективным мероприятием, направленным на совершенствование психологического климата в коллективе ООО «Спринт», а также повышение корпоративного духа, выступает разработка корпоративных правил. Данный документ рекомендуется выдавать сотруднику с первого дня его прихода на рабочее место. В свою очередь, руководитель сотрудника принимает дополнительный зачет по уровню знаний и освоению правил работы в организации, при этом избегая формального подхода. Требовательность руководства является одним из обязательных условий для внедрения корпоративных правил в ООО «Спринт».

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотренные в дипломной работе мероприятия по разрешению организационных конфликтов выступают одними из наиболее эффективных методов управления конфликтами в ООО «Спринт».

Таким образом, применение представленных методов решения организационных конфликтов способствуют выработке тактики и стратегии успешного развития организации. Эффективное внедрение данных методов влияет на обоснование управленческих решений и планов, а также контроль за их выполнением Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2013. - 154 с..

С помощью успешного применения данных методов разрешения конфликтов в организации осуществляется выработка как стратегии, так и тактики развития организации, происходит обоснование планов и управленческих решений, организуется контроль их выполнения, проводится подробный сравнительный анализ мероприятий, содержащий сопоставление реального и ожидаемого развития событий, а также анализ хозяйственной деятельности организации и ее финансовой устойчивости на рынке.

Разработанный методический инструментарий позволяет более эффективно исследовать внешнюю и внутреннюю организационную среду, а также успешно оценить результаты деятельности отдельных сотрудников и всей организации в целом.

Возрастание роли анализа методов и способов решения конфликтных ситуаций в организации как эффективного средства управления обусловлено следующими объективными причинами:

-необходимостью постоянного повышения эффективности производительности труда;

-необходимость в снижении «текучки» кадрового состава в организации;

-стремление организации к увеличению прибыли.

Мероприятия по разрешению организационных конфликтов в ООО «Спринт» позволяют провести сравнительный анализ комплекса маркетинговых мероприятий, объединяющий сравнение реального развития дел в организации с планируемым развитием в течение конкретного периода времени. Данные мероприятия способствуют проведению анализа конкретных потребностей клиентов, а также эффективной оценки клиентами качества предоставляемых ООО «Спринт» услуг.

Разработанные методы позволяют руководству проводить достоверную оценку финансово-хозяйственной деятельности организации, а также определять уровень ее финансовой устойчивости на современном рынке.

Разработанный в дипломной работе методический инструментарий благоприятно способствует изучению как внешней, так и внутренней среды организации, позволяет оценить итоговые показатели деятельности ООО «Спринт» и ее отдельных работников.

На сегодняшний день роль анализа методов решения конфликтов и минимизации их негативных последствий в организации выступает средством управления коммерческой организацией, что обусловлено следующими причинами:

Рисунок 25. Причины повышения роли анализа методов решения конфликтов в организации Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М.: Наука, 1990. - 250 с.

Таким образом, на основе данных, представленных на рисунке 25, повышение эффективности производительности труда в организации, а также снижение текучести кадрового состава производится за счет снижения уровня конфликтности в организации.

Огромную роль играет социально-психологический климат в организации, а также наличие и поддержание психологического позитивного настроя в трудовом коллективе ООО «Спринт». Только в том случае, если команда имеет единую организационную цель и стремиться к ее достижению, конфликты и разногласия в коллективе не происходят на личной почве, т.е. маловероятны. В данном случае, при условии наличия как сплоченности коллектива, так и единой организационной цели, происходит максимизация продаж и прибыли организации.

В современных рыночных условиях руководителю ООО «Спринт» не следует рассчитывать только на собственную интуицию. Все управленческие решения и действия в области решения организационных конфликтов должны быть основаны на проведении глубокого и всестороннего анализа. Они должны быть также аргументированы, мотивированны и оптимальны для данной организации. Ни одно организационное мероприятие не рекомендуется проводить до тех пор, пока не обоснована его целесообразность для успешной работы персонала и компании в целом.



Заключение

Конфликт (от лат. «conflictus») можно определить как отсутствие между двумя и (или) более сторонами согласия. Конфликт в широком смысле слова представляет собой негативное явление, выступающее причиной враждебности и непонимания. Однако, на сегодняшний день исследователи управления организацией склоняются к той точке зрения, согласно которой некоторые конфликты при лучших взаимоотношениях сотрудников в самой эффективной организации даже желательны. При этом основной задачей менеджмента организации выступает управление конфликтом.

В современных организациях выделяют несколько причин возникновения конфликтов:

-взаимозависимость задач;

-распределение ресурсов;

-различия в целях и способах их достижения;

-различия в психологических особенностях;

-неудовлетворительные коммуникации.

Основные типы конфликтов включают:

-внутриличностный конфликт;

-межличностный конфликт;

-конфликт между личностью и группой;

-межгрупповой конфликт.

В целях управления конфликтом использование комплекса всех методов влияния на конфликтную ситуацию является наиболее оправданным и рациональным.

Неспособность к минимизации последствий конфликтной ситуации может выступить причиной для высокого уровня напряженности в организации. Так, главная причина конфликта заключается в том, что люди взаимосвязаны друг с другом в процессе трудовой деятельности, а конфликт в данном контексте выступает сигналом сбоя в коммуникациях между людьми.

Следует отметить, что как в Российской Федерации, так и в западных странах еще не сложилась общепризнанная концепция конфликта, так как до сих пор в научном мире наблюдаются существенные расхождения в методологических подходах к определению значения и роли конфликтологии. Тем не менее, конфликт, а также его формы проявления, причины и способы урегулирования доступны как на основе уяснения природы общества, так и на уровне конкретного индивида, взаимодействия людей и общих закономерностей социальных отношений.

Проведенный в работе анализ теоретических источников по теме проекта позволяет сделать следующие выводы.

Противоречия приводят к конфликтам в том случае, если они затрагивают социальный статус группы или личности, духовные или материальные интересы людей, моральное достоинство личности и др. Следовательно, данные противоречия вызывают ряд определенных эмоций, таких как гнев, обида, возмущение, страх и т.п. Данные эмоции подталкивают человека к борьбе, поэтому возникает противоборство при наличии определенных противоречий.

Конфликтность присуща каждой организации в той или иной степени. Для анализа конфликтности, а также необходимости совершенствования управления организационными конфликтами как средства повышения эффективности функционирования организации выбрано ООО «Спринт»

Несмотря на устойчивое финансовое положение организации, для ООО «Спринт» характерна так называемая высокая «текучесть кадров», обусловленная разнообразными причинами, наиболее популярной из которых выступила повышенная конфликтность в организации.

Анализ наиболее часто повторяющихся конфликтных ситуаций в ООО «Спринт» был проведен на основе анонимного анкетирования сотрудников данной организации. Он показал, что большинство работников (более половины) считают, что они слишком загружены работой, в то время как их коллеги работают не так много.

Наибольшую конфликтность вызывает отсутствие четко определенных обязанностей за каждым сотрудником организации.

Также большинство работников ООО «Спринт» стремится к большей самостоятельности в выполнении работы. Анализируемый коллектив не ощущает себя командой. Следовательно, психологический климат в организации оставляет желать лучшего.

В целях снижения уровня конфликтности в ООО «Спринт» был предложен ряд следующих мероприятий, рекомендуемых к проведению:

-разработка и последующее внедрение должностных инструкций для каждого сотрудника организации;

-разработка Правил корпоративного поведения в целях повышения так называемого корпоративного духа, а также улучшения морального климата в организации;

-внедрения метода делегирования полномочий для повышения статуса работников организации, высокого уровня гибкости и лояльности и, наконец, совершенствования процесса управления принятия управленческих решений, в целом.

Следует отметить, что регламентация работы работников организации представляет собой чрезвычайно важную, основополагающую задачу. Основной целью должностных инструкций является придание большей прозрачности организационным трудовым процессам.

Сотрудники ООО «Спринт» нуждаются в более высоком уровне собственной самостоятельности в принятии решений, следовательно, в организации необходимо внедрение системы делегирования полномочий от руководителя организации сотрудникам, в следствии чего директор также получит большую свободу действий при решении как тактических, так и стратегических проблем.

Разработка Корпоративных правил в ООО «Спринт» выступает мероприятием, нацеленным на совершенствование психологического климата в анализируемом коллективе, а также на повышение духа корпоративности персонала.

В третьей главе дипломной работы на основе проведенного анализа предложена разработка соответствующих мероприятий.

Также предложено ввести в ООО «Спринт» на первоначальных этапах постоянный контроль, который в дальнейшем может стать регулярным, далее - промежуточным и, наконец, в том случае, если внедренное делегирование полномочий полностью оправдает себя, - периодическим.

Для работников с маленьким опытом на первоначальных этапах их работы рекомендуется ввести детальный контроль. В свою очередь, для более опытных работников организации данный контроль может изначально проводиться еженедельно.

Также очередным важнейшим мероприятием при делегировании полномочий в ООО «Спринт» должна стать организация и проведение оперативных совещаний, на которых будет осуществляться разбор как достигнутых успехов, так и допущенных ошибок всех участников управленческого процесса в течение процесса делегирования полномочий. На данном этапе объектом контроля выступает не появление проблем, а то, каким образом и насколько оперативно ответственные работники организации планируют решить их самостоятельно, сотрудничая друг с другом.

Становится очевидно, что ошибки и неудачи одного сотрудника негативно отразятся на деятельности других работников организации, так как их деятельность связана с финансовыми показателями. Сотрудникам организации необходимо видеть не только текущие проблемы в числовых показателях, но и, в первую очередь, оперативно находить способы их решения, участвуя в процессе персональных коммуникаций друг с другом.

Разработанные Корпоративные правила рекомендуется выдавать сотруднику организации с первого дня его прихода на рабочее место (вступления в должность). Директор принимает у нового работника зачет по усвоению правил работы в организации, избегая при этом формального подхода. Таким образом, одним из обязательных условий при внедрении Корпоративных правил является требовательность со стороны руководства.

Цель дипломной работы достигнута - на основе проведенного анализа состояния конфликтности в ООО «Спринт» были разработаны и предложены мероприятия, направленные на совершенствование методов управления конфликтами в анализируемой организации.



Список использованных источников

1) Агеева Л.Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2015. - 220 с.

2) Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М.: ПМБ РАУ, 2013. - 280 с.

3) Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2015. - 513 с.

4) Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами: учебник. - М.: Инфра-М, 2015. - 412 с.

5) Баданина Л. П. Основы общей конфликтологии: учебное пособие. - М: Флинта, 2015. - 463 с.

6) Балашов А.П. Теория организации: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2016. - 402 с.

7) Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. -М.: АСТ, 2013. - 427 с.

8) Блауг М. 100 великих экономистов после Кейнса. -- СПб.: Экономикус, 2014. - 384 с.

9) Бороздина Г. В. Психология делового общения: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2015. - 349 с.

10) Быстров С.А. Организация туристской деятельности. Управление турфирмой. - М.: Форум, 2014. - 420 с.

11) Веснин В.Р. Основы управления: учебник для бакалавров. - М.: Проспект, 2016. - 511 с.

12) Гапоненко А.Л. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - 386 с.

13) Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2015. - 309 с.

14) Дарендорф Р. Современный социальный конфликт. Очерк политики свободы. -- М.: Юрайт, 2002. - 216 с.

15) Дмитриев А. В. Конфликтология: учебник. - М.: Инфра-М, 2014. - 336 с.

16) Дружилов С.А. Основы практической психологии и педагогики для бакалавров: учебное пособие для студентов технических вузов. - М.: Флинта, 2013. - 356 с.

17) Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2015. - 413 с.

18) Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации. - СПб.: Авалон, 2012. - 419 с.

19) Захаров А.С. Управление персоналом на предприятии туризма: учебник. - М.: Инфра-М, 2016. - 501 с.

20) Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: учебное пособие. - М.: Аспект Пресс, 1996. - 289 с.

21) Здравомыслов А. Г., Ядо В. А. Человек и его работа. Социологическое исследование. -- М.: Мысль, 1967. -- 392 с.

22) Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: курс лекций. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 399 с.

23)Игошина И.А. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2016. - 407 с.

24) Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. - М.: Инфра-М, 2015. - 425 с.

25) Кови Стивен Р. Лидерство, основанное на принципах. - М.: Альпина Паблишерз, 2015. - 513 с.

26) Козер Л. А. Функции социального конфликта. -- М.: Идея-пресс, 2000. -- 295 с.

27) Корнелиус Х.,Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. - М.: Стрингер, 2014. - 461 с.

28) Кривокора Е.И. Деловые коммуникации: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2016. - 423 с.

29) Кудрявцев В.Н. Социальные деформации. -- М.: ИГПАН, 1992. - 133 с.

30) Курлыкова А. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2013. - 176 с.

31) Летуновский В.А. Наука побеждать. Менеджмент по Суворову. - М.: Альпина паблишерз, 2014. - 283 с.

32) Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. - СПб.: Речь, 2015. - 409 с.

33) Ляско А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник. - М.: Дело, 2013. - 488 с.

34) Макаров В.М. Управление операциями: учебник. - М.:Инфра-М, 2016. - 510 с.

35) Максвелл Дж. 21 качество лидера. - М.: Попурри, 2013. - 481 с.

36) Мексон М. Х, Альберт М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 713 с.

37) Нив Г. Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 510 с.

38) Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. - СПб.: Знание, 2014. - 275 с.

39) Парабеллум А. Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас. - СПб.: Питер, 2014. - 512 с.

40) Парсонс Т. О структуре социального действия. -- М.: Академический проект, 2000. - 270 с.

41) Пфеффер Д. Власть, влияние и политика в организациях. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 419 с.

42) Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 487 с.

43) Самыгин С.И. Социология и психология управления. - М.: Кнорус, 2016. - 410 с.

44) Светлов В.А. Введение в конфликтологию: учебное пособие. - М.: Флинта, 2014. - 528 с.

45) Светлов В. А. Современный словарь по конфликтологии. - М.: Флинта, 2014. - 619 с.

46) Скотт Д. Конфликты, пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991. - 310 с.

47) Слепцова А.С. Психодиагностика персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2013 - 319 с.

48) Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2016. - 415 с.

49) Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М.: Наука, 1990. - 447 с.

50) Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2013. - 368 с.

51) Эбнер М., Франк Г. Предпринимательская ориентация в организации. Внутреннее предпринимательство. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2015. - 285 с.



Приложение 1

Бланк опроса сотрудников ООО «Спринт»

1) Оцените загруженность Ваших коллег:

а) высокая загруженность;

б) низка загруженность;

в) загруженность на том же уровне, что и у Вас;

г) затрудняюсь ответить.

2) Насколько Вы согласны с порядком работы в организации?

а) полностью согласен;

б) категорически не согласен;

в) необходимо оставить все, как есть;

г) затрудняюсь ответить.

3) Комфортно ли Вы себя чувствуете в коллективе?

а) да;

б) нет;

в) зачастую да;

г) зачастую нет.

4) Что следует изменить для того, чтобы работа была более успешной, а конфликтность в коллективе понизилась?

(приведите 1 - 3 иллюстрирующих примера).

Размещено на Allbest.ru