Анализ практической ситуации и управленческое решение проблемы "уменьшение конфликтов в организации"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ практической ситуации и управленческое решение проблемы "уменьшение конфликтов в организации"



Содержание

Введение

Глава 1. Сущность конфликта в организации

1.1 Понятие, типы и уровни конфликтов

1.2 Причины конфликтов

Глава 2. Анализ конфликтной ситуации в организации

2.1 Анализ конфликтов в АО "Альфа-Банк"

2.2 Последствия конфликтов

Глава 3. Пути решения конфликтов

3.1 Управление конфликтной ситуацией

3.2 Принципы разрешения конфликтов

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события и пр.

Позитивными следствиями конфликта считаются: решение проблемы путем, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества в коллективе; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности.

Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных институтов и механизмов, способствуют укреплению групп, сохранению между ними баланса интересов и власти, и таким образом обеспечивают относительную стабильность внутренних отношений.

Наконец, конфликты повышают активность людей, их стремление к росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.

Все это облегчает процесс менеджмента, повышает его эффективность, и именно поэтому конфликты часто лучше не подавлять, а регулировать. Именно эти процессы являются целью исследования данной курсовой работы.

Для менеджеров любого звена умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией, а в ведущих компаниях навык выстраивать конструктивные конфликты и вовсе является одной из главных ценностей корпоративной стратегии.

На самом деле, если мы знаем признаки возникновения конфликта, закономерность развития конфликтных ситуаций, выявляем мотивы и цели каждого участника конфликта, осознаем свои реальные интересы в рассматриваемой ситуации, владеем методами анализа конфликтной ситуации и организации общего поиска решений по его устранению, менеджер существенно эффективней решает сложные управленческие проблемы.

Большинство людей рассматривает конфликтную ситуацию в организации ассоциируя ее с нарушением взаимоотношений, утратой психологического равновесия, характеризуется появлением эмоционального дисбаланса. Тем не менее, конфликтная ситуация может стать полезной как для компании, так и для обеих конфликтующих сторон. Цель состоит в том, чтобы конфликтная ситуация из делового контекста не трансформировалась в область личностных взаимоотношений, не переходила в стадию взаимного дискредитирования, не разрушала формировавшуюся годами совместимость.

В качестве примера "полезной" для организации конфликтной ситуации может выступать так называемый позиционный конфликт, характеризующийся тем, что для структуры организации осознано формируются противоположные, конкурирующие цели, результатом которых является возникающее противостояние конкурирующих сторон. Возникновение позиционного конфликта дает возможность менеджменту организации более объективно оценивать действия структурных подразделений, так как те в возникшем противостоянии ищут более совершенные доводы своей самостоятельности, отрабатывают новые технологии конфликтологии. Иными словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, которое будет полезным для организации.

В связи с этим, часто можно наблюдать, как на практике его намеренно предусматривают в целевой структуре компании. Патология позиционных конфликтов появляется в случае, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, получает насыщение эмоциями, переходя в межличностное напряжение и межличностные конфликты.

А так же, полное отсутствие конфликтов в компании это неестественная ситуация, гармония в управлении всегда является настораживающей и фальшивой, ведь как сказал основоположник современной конфликтологии Георг Зиммель, "враждебность, наряду с симпатией, является основой человеческих отношений". Не трудно заметить, что , именно поэтому два известных в США руководителя -- Дж. Бурке из корпорации "Джонсон энд Джонсон" и Э. Гроун из "Инеп" --отстаивают мнение о важности в процессе управления организацией такого фактора как "созидательная конфронтация". Расхождение во взглядах менеджеров с их стороны не только поощряется, они просто настаивают на обязательности его присутствия. Они выстраивают свое окружение из людей, которые обладают достаточной подготовкой, чтобы знать правду, и достаточной независимостью своих взглядов и мнений, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех случаях, когда истина не совпадает со взглядами высшего менеджмента. Менеджмент: теория и практика: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.://ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. - 528с.;

Неоспоримо, организационные конфликты требуют грамотного управления, и тут становятся важными не столько формы действий, сколько их последствия, функциональные или дисфункциональные.

Сделаем вывод, управленческие действия во многих вариациях не только допустимо, но и следует воспринимать как конфликтные. Именно конфликтные ситуации могут стать теми самыми точками роста и развития организации, могут дать новый стимул для формирования в ней новых отношений. Тем не менее, для реализации этой важнейшей функции конфликта необходимо наличие двух существенных условий: первое, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения "видеть" в конфликтах конструктивное начало; второе, формирование умения анализировать конфликты, управлять ими, обогащение "репертуара" технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.

Для того чтобы сформулировать основные принципы и подходы, которые смогут позволить нам продуктивно "работать" с конфликтными ситуациями, нужно сформулировать цель работы.

Цель курсовой работы - анализ конфликтов в организации на примере АО "Альфа-Банк".

Из данной цели вытекают задачи:

1. Рассмотреть различные понятия и виды конфликтов;

2. Выявить возможные причины и последствия;

3. Проанализировать конфликтную ситуацию на примерах конкретной организации;

4. Выявить возможные пути решения конфликта;

Объект курсовой работы - Управление конфликтами в коммерческой организации на примере АО "Альфа-Банк".

Предмет работы - способы управления конфликтами в АО "Альфа-Банк". Исходя из поставленной цели, определим некоторые принципы практического подхода к решению задачи управления конфликтными ситуациями в организации.



Глава 1. Сущность конфликта в организации

1.1 Понятие, типы и уровни конфликтов

У понятия "конфликт" существует множество понятий и определений в различных научных направлениях, в частности и в теории организации. Мы подразумеваем под конфликтом отсутствие согласованного мнения или действий между двумя или более сторонами, в качестве которых выступают определенные лица или группы. Каждая из сторон предпринимает всевозможные меры, чтобы победила именно ее точка зрения или достигнута заданная цель, и препятствует другой стороне делать то же самое. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.://ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. - 304 с. - (Серия «Профессиональное образование»);

На сегодняшний день можно говорить о том, что даже в организациях с эффективным менеджментом возникновение некоторых видов конфликтов не только возможно, но даже может быть и желательно. Невозможно не согласиться с тем, что конфликтная ситуация не всегда несет положительный вектор. Иногда, это препятствует удовлетворению потребностей отдельного сотрудника и достижению целей предприятия в общем смысле. Смотрим пример, когда человек, спорящий на заседании совета только лишь из-за того, что не спорить он не может, рее всего, уменьшит этим поступком степень уважения и, скорее всего, уменьшит этим самым возможность группы принимать эффективные решения в данной ситуации. Каждый из членов группы может принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним последствий даже если будет уверенным, что поступает неправильно. Но в большинстве ситуаций конфликт способствует выявлению разнообразия точек зрения, открывает источники дополнительной информации, помогает найти большее число альтернативных решений или наоборот проблем и т.п. Это превращает процесс принятия группового решения в наиболее эффективный, а также дает участникам возможность выражать свои мысли и тем самым удовлетворять личные потребности в уважении со стороны окружающих и властных полномочиях. В дальнейшем это может стимулировать к более эффективному осуществлению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение разнообразных точек зрения на эти ситуации приводит их к фактическому исполнению.

Конфликт -- это одна из форм взаимодействия людей и групп А.Я. Анцепов, А.И. Шипилов. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 551 с., во время которой действия сторон направляются на препятствие любыми способами реализации целей противоположной оппонирующей стороны. Конфликт состоит из конфликтной ситуации и инцидента.

Конфликтная ситуация представляет собой обострение отношений, обусловленное накопившимися противоречиями, содержащими причины возникновения этого конфликта.

Под инцидентом понимается действие оппонентов под влиянием мотива, направленные на захват объекта.

Объектом конфликта является некая внешняя причина, которая ведет к возникновению конфликтной ситуации.

Мотив конфликта -- это внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликтную ситуацию.

Конфликтная ситуация и инцидент не зависят друг от друга и не являются следствием друг друга.

Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе, которой лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель - достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

Конфликты целей

Конфликты познания

Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов Амален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. //К.: Финансы и статистика, 2014.:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми. Измайлова К.В. Менеджмент: Учебное пособие - 2-е изд., стереотип. - К.://МАУП, 2011. - 157 с.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. перестройка стабильность баланс власть



1.2 Причины конфликтов

Причины конфликта -- это явления, события, факты и ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия (работников организации) вызывают его. Важно заметить, что конфликт возникает, если есть предпосылки (явления, факты) конфликта и при определенной деятельности работников организации. Т.е. основной источник конфликта руководитель должен искать не в объективных обстоятельствах, а в том, как эти обстоятельства реализуются его подчиненными. Например, ограниченные ресурсы сами по себе не могут вызвать конфликт, пока не будут вовлечены в процесс социального взаимодействия, т.е. не станут объектом столкновения интересов различных субъектов. Гришина И.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе - СПб: Лениздат, 1990.

Можно выделить следующие универсальные причины конфликтов:

- распределение ресурсов.

- взаимозависимость обязанностей.

Возможность конфликта существует везде, где люди зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Пример -- руководитель производственного отдела может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.

В свою очередь, руководитель ремонтного цеха будет винить отдел кадров в том, что не набрали дополнительных людей для данной работы.

- типы организационных структур.

Пример -- матричная структура управления, в которой умышленно нарушается принцип единоначалия.

- расхождение в целях.

Возможность конфликта увеличивается, по мере того, как организация делится на подразделения. Каждый отдел занимается преимущественно своей работой и может уделять большее внимание своей цели, нежели цели всей организации.

- плохие коммуникации.

Самые распространенные проблемы передачи информации -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а так же предъявление взаимоисключающих требований к работе. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг// Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М - НОРМА, 2012. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и донести до сведения подчиненных точное описание их должностных обязанностей. Мирзоев Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге. /Учебное пособие.// СПб, 2015.

Это самые часто встречающиеся причины конфликтов в организации. Отсюда видно, что руководителю подвластны практически все объективные причины конфликтов, поэтому разрешение конфликтов и их недопущение - есть обязанность руководителя.

Для решения практических задач по управлению конфликтами можно привести классификацию объективных причин, которые при определенных условиях деятельности подчиненных могут стать источниками.

Важную информацию о конфликтах в организации можно получить, анализируя микро- и макросреду организации. К факторам макросреды относятся:

- общественно-политическая и экономическая ситуация в стране;

- уровень жизни населения;

- система социального обеспечения;

- социально-демографические факторы;

- региональные факторы;

- этнические факторы.

Вторую группу составляют факторы микросреды:

- условия труда;

- заработная плата;

- график работы;

- рабочее место;

- морально-психологический климат;

- микрогруппы и лидерство;

- стиль управления.

Руководителю важно отметить, что факторы макросреды функционируют вне организации, поэтому повлиять на них невозможно, нужно приспосабливаться; в то время как факторы микросреды непосредственно действуют в организации и, хотя зависят от факторов макросреды, ими можно управлять. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д./Менеджмент. Учебное пособие для вузов - М.//ЮНИТИ ДАНА, 2015 - 439с.

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.



Глава 2. Анализ конфликтной ситуации в организации

2.1 Анализ конфликтов в АО "Альфа-Банк"

Для коммерческого банка, как и для любой другой структуры, характерно явления возникновения различных конфликтных ситуаций. Независимо от деятельности организации, невозможно утверждать, что это является негативным явлением. Из большинства возникающих конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы менеджмента организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Кроме того изменения, происходящие в процессе разрешения конфликтной ситуации, не всегда направляются именно на улучшение положения дел, они могут просто нормализовать текущих ход событий или вернуть к исходному положению. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах - М.: изд-во МГУ, 2006.

Ключевой задачей Альфа-Банка является достижение высоких международных стандартов в корпоративном управлении и деловой этике. Процессы и процедуры управления в Банке структурированы таким образом, чтобы обеспечить соблюдение всех законов, норм и правил, и создать оптимальные условия для принятия дальновидных и ответственных решений. В ближайшей и среднесрочной перспективе нашими приоритетами являются введение независимых членов в состав Совета директоров, повышение уровня эффективности корпоративного управления путем создания Комитетов при Совете директоров в дополнение к существующему Аудиторскому комитету, получение рейтинга корпоративного управления от международного рейтингового агентства и дальнейшее обеспечение прозрачности бизнеса Альфа-Банка.

Высокий профессиональный уровень руководства является одним из основных факторов, обеспечивающих стабильное существование и развитие любого коммерческого проекта. Успешная деятельность Альфа-Банка на протяжении всего срока существования, его способность адекватно реагировать на любые нестабильные ситуации в стране, а также тот факт, что все эти годы Альфа-Банк уверенно входит в первую пятерку российских банков, во многом являются заслугами руководящего состава и его политики.

Руководство Альфа-Банка составляют люди, имеющие обширный опыт работы, как в России, так и за рубежом. Многие из них получили образование в наиболее авторитетных зарубежных и отечественных университетах и бизнес школах, имеют ученые степени и являются авторами большого числа научных работ и статей.

Руководители различных подразделений банка занимали управленческие должности в крупнейших российских и зарубежных финансовых структурах, при Правительстве России и субъектов Российской Федерации.

Значительный вклад в успехи банка вносят также иностранные специалисты с их богатым опытом работы в западных компаниях и на международных рынках, применение и адаптация которого к российским условиям является важной составной частью стратегии развития банка.

Наряду с повышением уровня корпоративного управления жизненно важная роль в Банке отводится развитию корпоративной культуры. Именно корпоративная культура, задаваемая руководством и поддерживаемая на должном уровне всеми сотрудниками Банка, определяет корпоративную этику. Неукоснительное соблюдение этических норм и верность основным ценностям служат формированию и сохранению корпоративной культуры в Альфа-Банке.

Альфа-Банк прививает своим сотрудникам культуру открытости и доверия, в рамках которой поощряется здоровая борьба мнений. Коллектив Альфа-Банка верен этим принципам, так как они являются залогом доверия общества к организации.

Кодекс корпоративной этики Альфа-Банка закладывает основы для поддержания высших стандартов профессиональной этики. В Кодексе корпоративной этики сформулированы основные принципы и правила поведения, которыми мы руководствуемся в нашей работе, а также в общении с клиентами, поставщиками, акционерами и сотрудниками. Кодекс корпоративной этики распространяется на всех руководителей и сотрудников Альфа-Банка.

Кодексом корпоративной этики должны руководствоваться сотрудники и руководители Альфа-Банка во всех своих действиях от имени Банка и обеспечивать его соблюдение для того, чтобы наилучшим образом следовать интересам Банка. Успех Альфа-Банка во многом обусловлен наличием сильной команды менеджеров, которые помимо выдающихся организаторских способностей обладают богатым опытом банковской деятельности как на международном уровне, так и внутри страны.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть производственный конфликт в чистом виде.

Пример 1.

Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним "операционистом", обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым "операционистом". Так же, специфика работы этого отдела достаточно напряженная, так как подразумевает постоянный контакт с клиентом. Этот отдел является промежуточным и передаточным звеном в процессе построения банковской работы в целом, в том числе достаточно часто передает как проводник какие-либо конфликтные настроения, инициатором которых выступает клиент Банка.

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядок очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из "операционистов" видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого.

Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом. Это дистабилизировало исполнительскую дисциплину, так как в условиях, когда выявить нарушителя в единственном числе не представляется возможным, каждый из сотрудников, вовлеченных в процесс не чувствовал ответственность за результат своей работы.

Увеличивался фактор халатного отношения к исполнению своих обязанностей и одновременно напряжение внутри коллектива, связанное с тем, что каждый из сотрудников стремился переложить ответственность на своего коллегу, чувствуя оплошность в системе менеджмента и соответственную безнаказанность.

В итоге, для нормализации работы "операционистов" руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения "операционистами" ошибок.

На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого "операциониста". Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

2. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на "человеческом", субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример 2.

Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе).

Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

2.2 Последствия конфликтов

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации. Юнусова К.В. Современный менеджмент: Учебное пособие - 2-е изд., стереотип. - К.//МАУП, 2013. - 157 с.

Функциональные последствия конфликта:

Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте

На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы

Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от "группового" мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства

Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами

Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности

Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем

Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

Разделяют положительные и отрицательные последствия конфликтов. К первым относят:

1. Проблема решается таким, путем, который приемлем для обеих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы;

2. Стороны больше расположены к сотрудничеству в последующих конфликтных ситуациях;

3. Конфликт помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения;

4. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание;

5. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей;

Отрицательные последствия:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности;

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. Сильная преданность человека к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

4. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных;

5. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами;

6. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Исходя из положительных последствий конфликта: часто их лучше регулировать, а не подавлять.



Глава 3. Пути решения конфликтов

3.1 Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные (рис.1).

Рисунок 1. Способы управления конфликтом Вершинин М.С. «Конфликтология» Конспект лекций. Михайлова В.А.Спб, 2011

Размещено на http://www.allbest.ru/

Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений.

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. (рис.2)

Рисунок 2. Стили решения конфликтов А.Я. Анцепов, А.И. Шипилов. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 312 с.

3.2 Принципы разрешения конфликтов

Таблица 1. Принципы разрешения конфликта Менеджмент: теория и практика: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.://ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. - 521с.;

Принципы разрешения конфликта
Институциализация конфликта (установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта)	ограничение количества участников и сфер проявления конфликта; принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта -- организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т.д.; контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.)
Легитимация процедуры разрешения конфликта	признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами фиксация процедур в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта
Структурирование конфликтующих групп	определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силы
Отделение людей от проблемы	демонстрация готовности разобраться с проблемой; твердость по отношению к проблемам и мягкость по отношению к людям
Предложение взаимовыгодных вариантов	разработка широкого круга вариантов; поиск взаимной выгоды; выяснение предпочтений другой стороны
Внимание интересам, а не позициям	фиксация базовых интересов; поиск общих интересов; признание интересов оппонента частью проблемы
Использование объективных критериев	разработка по каждой части проблемы объективных критериев; использование справедливых критериев; использование нескольких критериев
редукция конфликта	последовательное ослабление конфликта путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния

Разрешение конфликтов - сложный многоступенчатый процесс, который, основываясь на диагностике конфликтов, выражается в предупреждении, сдерживании, регулировании конфликтов. Управление конфликтами характеризуется в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных деструкции.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает участник взаимодействия, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта.

Большинство людей достаточно гибко используют различные стратегии конфликтного взаимодействия в зависимости от ситуации, даже не имея специальной подготовки. Однако знание особенностей основных типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений важно для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом, именно поэтому целесообразно остановиться на коротком обзоре основных стратегий разрешения конфликта (по Томасу-Килменну) - конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество.

Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.

Рекомендуется применять, когда:

для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;

вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;

решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;

вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;

вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции.

Рекомендуется применять, когда:

вы жертвуете малым ради большого;

уступки и даже капитуляция не наносят вам большого вреда;

вас не особенно волнует то, что происходит;

вы хотите сохранить мир с оппонентом;

вы считаете, что важнее сохранить хорошие отношения в долгосрочной перспективе, чем отстаивать свои интересы;

вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

у вас мало власти и шансов победить.

Стратегия приспособления/уступки неэффективна в том случае, когда появляется желание поскорее "избавиться" от конфликта. Отсроченный эффект такого конфликта будет намного разрушительнее, ибо избавиться - не значит решить.

Стратегия уклонения/избегания подразумевает демонстрацию оппоненту собственного непонимания его конфликтных намерений. Словами, интонацией, манерой разговора, жестами мы показываем противнику следующее:

на самом деле нет проблемы;

это не моя проблема;

это дело не самой первой важности;

у меня нет полномочий, это не в моей власти;

конфликт неприятен и разрушителен, поэтому от него стоит отказаться в принципе.

Рекомендуется применять, когда:

необходимо ослабить напряженную обстановку;

вы хотите выиграть время;

вы знаете, что не сможете разрешить конфликт в свою пользу;

нет явной, активной угрозы с противоположной стороны;

вы собираете информацию о противнике, сознательно тянете время, готовите контраргументы;

вы не хотите брать на себя ответственность за конфликт.

Данная стратегия становится неэффективной в случае, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу вашим интересам.

Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Понимая структуру и суть конфликта, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другой стороны, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Достигнутый компромисс позволяет в будущем использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс устранил проблему лишь на короткий срок.

Рекомендуется применять, когда:

вы хотите прийти к соглашению быстро;

обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

вас может устроить временное решение;

вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять

вы внутренне готовы к уступкам, чтобы договориться.

Стратегия сотрудничества является наиболее целесообразным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон, однако требует от сторон времени и умения объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.

Рекомендуется применять, когда:

вы сможете выиграть только тогда, когда выиграет ваш партнер;

решение проблемы важно для обеих сторон;

у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

вы и ваш оппонент осведомлены о проблеме, желания и потребности обеих сторон известны;

вы способны изложить суть интересов и выслушать друг друга;

вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы;

решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

Сотрудничество среди прочих стратегий является самым трудным, однако она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Важно понимать, что не бывает "правильных" или "неправильных" стратегий, - бывают уместные или неуместные. Каждая из этих стратегий эффективна только в определенных условиях, и ни одна из них не может быть выделена как самая лучшая. Опытный менеджер должен уметь эффективно использовать каждую из указанных стратегий и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства, а также принимая во внимания собственные предпочтения в выборе стратегий разрешения конфликта.

Кроме того, на выбор стратегии конфликтного взаимодействия также влияет то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии.

Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами и выбор адекватной стратегии. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций, здесь применима стратегия уклонения/избегания.

На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации.

В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов (стратегии компромисса, сотрудничества).

Таблица 2. Этапы конфликта Скотт Д. Конфликты. /Пути их преодоления. //Киев, 2008 - стр 234.

Этапы конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование
	Предупреждение (стимулирование)
Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия	Предупреждение (стимулирование)
Возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Начало открытого конфликтного взаимодействия	Регулирование
Развитие открытого конфликта	Регулирование
Разрешение конфликта	Регулирование

В целом, при принятии решения о стратегии конфликтного взаимодействия необходимо учитывать по крайней мере два обстоятельства:

Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;

Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Итак, рассмотрев природу конфликтов, можно сделать следующие выводы:

Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать (и предупреждать) производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

Конфликты неизбежны, и стремиться к их отсутствию нет необходимости, так как любой конфликт, организационный в том числе, является формой проявления объективных противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, способствует их развитию, переходу на более высокий уровень.

Задача заключается в том, чтобы минимизировать деструктивные последствия конфликтов, уменьшить их разрушительный потенциал, используя методы их конструктивного урегулирования.

Организационными конфликтами необходимо управлять, учитывая их возможные функциональные и дисфункциональные последствия.

Для того чтобы конфликтное управленческое действие являлось точкой роста и развития организации, необходимо соблюдение ряда существенных условий и принципов, способствующих разрешению конфликта.

Для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом необходимы базовые знания основных стратегий разрешения конфликта (конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество), типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений.



Заключение

Весь объем конфликтных ситуаций, пронизывающих те или иные компании, в любом случае, зависит от тех методов, с помощью которых осуществляется управление этими конфликтами. Так как процесс управления -- это ни что иное, как вид деятельности, направленной на разрешение конфликтных ситуаций с целью тех целей и задач, которые соответствуют сути компании.

Процесс управление конфликтными ситуациями состоит из: прогнозирования, регулирования, предупреждения одних и стимулирования других; прекращения и подавления конфликтов. Менеджер должен решать конфликты частного порядка, которые возникают внутри подразделений организации, между управляющими и подчиненными, между производителями и покупателями продукции, производителями и поставщиками с целью достижения более общих и стратегических целей организации, которые рассматриваются в качестве мотива всей деятельности по управлению.

Осложнение проблемы конфликта в организации, как правило вызвано тем, что сама позиция управляющего или лидера предприятия оказывается весьма трудной и в какой-то мере определяется неопределенно, противоречиво. Можно рассматривать ее как выступающую в роли важного преимущества и как показателя жизненного успеха, и, с другой стороны, она, же становится и позицией, подчиненной следующим, более высшим уровням управления в системе менеджмента данной организации. Это значит, что менеджеру следует интегрировать все импульсы внутри организации и рассматривать ее проблемы, осознавать ее сильные и слабые стороны, иметь в постоянном распоряжении полного объема информации о положении дел в наиболее напряженных ее моментах, и, одновременно, он должен в каждый момент отстаивать интересы организации перед своим руководством, советом директоров или перед внешними структурами управления. Само собой разумеющееся, что в глазах своих сотрудников руководитель, даже самый демократичный менеджер, имеет один образ, а в глазах своего руководства-- совершенно другой. Это явление вызвано далеко не нравственным дефектом личности или человеческим фактором лицемерия, а разными функциями, которые выполняет менеджер в лестнице иерархии управленческого аппарата. Требования, предъявляемые ему сверху руководством, не соответствуют требованиям, которые предъявляются снизу коллективом.

В качестве вывода после всего вышесказанного, хотелось бы добавить, что конфликтные ситуации -- это норма жизни, управления конфликтами, а не подавление их -- обязанность каждого человека, а в особенности эффективного менеджера.



Список используемой литературы

Амален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. //К.: Финансы и статистика, 2014.

Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг// Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М - НОРМА, 2012.

А.Я. Анцепов, А.И. Шипилов. Конфликтология: Учебник для ву зов. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 551 с.

Вершинин М.С. "Конфликтология" Конспект лекций. Михайлова В.А.Спб, 2011

Гришина И.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе - СПб: Лениздат, 1990.

Измайлова К.В. Менеджмент: Учебное пособие - 2-е изд., стереотип. - К.://МАУП, 2011. - 157 с.

Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.://ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. - 304 с. - (Серия "Профессиональное образование");

Менеджмент: теория и практика: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.://ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. - 528с.;

Мирзоев Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге. /Учебное пособие.// СПб, 2015.

Скотт Д. Конфликты. /Пути их преодоления. //Киев, 2008 - стр 234.

Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д./Менеджмент. Учебное пособие для вузов - М.//ЮНИТИ ДАНА, 2015 - 439с.

Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах - М.: изд-во МГУ, 2006.

Юнусова К.В. Современный менеджмент: Учебное пособие - 2-е изд., стереотип. - К.//МАУП, 2013. - 157 с.

https://www.yandex.ru/

Размещено на Allbest.ru