Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ стратегических альтернатив на предприятии

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты анализа стратегических альтернатив на предприятии

1.1 Сущность стратегических альтернатив и выбор стратегии на предприятии

1.2 Типы стратегических альтернатив

1.3 Сущность анализа стратегических альтернатив на предприятии

2. Анализ стратегических альтернатив на предприятии на примере предприятия ОАО «ТД» «Русский Холодъ»

2.1 Организационно-правовая характеристика ОАО «ТД» «Русский Холодъ»

2.2 Стратегические цели предприятия ОАО «ТД» «Русский Холодъ»

2.3 Анализ стратегических альтернатив на предприятии ОАО «ТД» «Русский Холодъ»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы исследования в данной курсовой работе определяется тем, что сегодня в любом бизнесе достаточно высока конкуренция. Для обеспечения высокой конкурентоспособности и устойчивого развития руководство любой компании должно уметь быстро принимать эффективные решения. При принятии любого решения первым этапом является выявление и изучение различных вариантов развития предприятия. При таком подходе оцениваются все положительные и отрицательные характеристики каждой альтернативы, а также оценивается упущенная выгода. Упущенная выгода существует всегда, какой бы сценарий не был выбран, а принятие любого решения обязательно несет в себе отказ от возможного пути развития. В процессе выбора не только принимаются одни возможности и отвергаются другие, но также происходит устранение одних недостатков и рисков, но обязательно с приобретением других. Таким образом, любое принимаемое решение можно анализировать со стороны получаемых возможностей, недостатков и потенциальных рисков.

Исходя из сказанного выше, можно сказать, что тема курсовой работы представляется весьма важной и актуальной на текущий момент.

Целью данной курсовой работы является изучение вопросов, касающихся анализа стратегических альтернатив на предприятии.

Для достижения поставленной цели, в работе необходимо осуществить решение следующих задач:

- рассмотреть сущность стратегических альтернатив и выбор стратегии на предприятии;

- описать типы стратегических альтернатив;

- раскрыть основные особенности сущности анализа стратегических альтернатив на предприятии;

- дать организационно-правовую характеристику ОАО «ТД» «Русский Холодъ»;

- описать стратегические цели предприятия ОАО «ТД» «Русский Холодъ»;

- провести анализ стратегических альтернатив на предприятии ОАО «ТД» «Русский Холодъ».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, которые разделены на подпункты, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты анализа стратегических альтернатив на предприятии

1.1 Сущность стратегических альтернатив и выбор стратегии на предприятии

Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2013. -- 528 с. - С. 112

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. (рис.1).

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-- М.: «Дело», 2012.-- 702 с. - С. 205

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Задача стратегического планирования - обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной степени. Выделяются четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Классификации стратегического планирования:

- Уровень принятия решения;

- Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- Стадия жизненного цикла отрасли;

- Относительная сила отраслевой позиции фирмы;

- Степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п.

Существует две версии того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию.

Первая (поскольку разработка стратегии предусматривает целеполагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией).

Вторая (отражает распределение ответственности по разработке деверсификационной компании)

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия - это стратегия компании в отношений каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия - стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия - стратегия структурных единиц. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: методическое пособие, 2014. - 89с. - С.34

В таблице 1 приведены задачи разработки стратегии по уровняем иерархии.

Таблица 1. Задачи разработки стратегии.

Уровень стратегии	Предназначение стратегии	Ответственные лица	Принятие решений
Корпоративная	Для фирмы в сфере ее деятельности в целом	Управляющие высшего звена	Совет директоров
Деловая	Для каждого вида деятельности	Генеральные директора, руководители подразделений	Корпоративное руководство. Совет директоров ,
Функциональная	Для функционального направления	Руководители среднего звена	Глава подразделений
Операционная	Для регионов и районов, заводов, отделов, внутри-функциональных направлений	Руководители на местах	Руководители функциональных служб и отделов

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии:

- Запланированные;

- Нереализованные;

- Возникающие;

- Реализованные.

В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде:

- Проактивная (состоящая из целенаправленных действий);

- Реактивная (состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу);

- Реальная (совокупность проактивной и реактивной стратегии).

По мнению известного специалиста в области системы управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Эти стратегии имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

- Лидерство в минимизации издержек производства;

Дефференцирование, т.е. специализация в производстве продукции;

Концентрация на сегменте, или фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Портер М. Международная конкуренция. Международные отношения. М., 2013. - С. 144

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения, Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Анализ обще фирменной стратегии компании в международных условиях можно найти в таблице 2. (Воздействие стратегии («что») и действий («как»} на успех кампании).

Таблица 2. - Анализ стратегии компании в международных условиях.

Эффективные действия Неэффективные действия	Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции	Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем

1.2 Типы стратегических альтернатив

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

Сочетание. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2013. - С. 177

1.3 Сущность анализа стратегических альтернатив на предприятии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-то конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 2013. - С. 166

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок - формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста - Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

«Дойные коровы» - жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

«Дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса».

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке,

2) определение стратегии охвата рынка,

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров,

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и за рубежом. 2014, №1 - С. 22-23

2. Анализ стратегических альтернатив на предприятии на примере предприятия ОАО «ТД» «Русский Холодь»

2.1 Организационно-правовая характеристика ОАО «ТД» «Русский Холодъ»

Группа компаний «Русский Холод» - это два современных производства мороженого в Москве и Барнауле, оснащенные новейшим оборудованием, складскими и морозильными терминалами, собственными автопарками. Все это позволяет производить более 140 видов мороженого всех основных типов - от детского до премиум класса: рожки, эскимо, стаканчики, брикеты, пинты, торты, рулеты, семейное, весовое, гастроемкости и мягкое мороженое. Мороженое «Русский Холод» соединяет в себе вкусы классического молочного лакомства, оригинальных кондитерских добавок и фруктовых наполнителей из натурального природного сырья, способные удовлетворить потребности любого потребителя. стратегический корпоративный лидерство

Одной из отличительных особенностей Группы компаний «Русский Холод» является самый высокий в отрасли контроль над продажами. Около 90% всей продукции компания доставляет в магазины самостоятельно. Ни один из конкурентов «Русского Холода» не имеет такой развитой системы дистрибуции - 20 филиалов от Калининграда до Владивостока, а также ряд официальных дистрибуторов в России и странах СНГ. За 16 лет истории компании «Русский Холод» был неоднократно награжден золотыми и серебряными медалями на различных выставках - «Мир мороженого и холода» и «ПродЭкспо» в Москве, «Алтайская Ярмарка» в Барнауле и многих других специализированных мероприятиях по всей России и за рубежом.

«Русский Холод» всегда придерживается оптимального соотношения цены и качества своей продукции. А благодаря сертификации ЕС, которую компания успешно проходит каждые 3 года, «Русский Холод» является единственным в России экспортёром мороженного в США и страны Евросоюза.

Группа компаний «Русский Холод» приглашает к взаимовыгодному сотрудничеству организации и индивидуальных предпринимателей. Наша партнерская сеть состоит из более чем 300 компаний по всей территории России и в странах СНГ, а также в США и странах Евросоюза. Мы стремимся предоставить своим партнерам максимально гибкие и выгодные условия развития бизнеса, а также широкие возможности для увеличения прибыли и объема продаж.

С весны 2006 года начала работать новая московская фабрика мороженого в Подмосковье, аналогов которой, нет ни у одного отечественного производителя. Новое высокопроизводительное оборудование, новые мощные холодильные склады и высочайшие гигиенические стандарты, позволят полностью обеспечить партнеров компании самым качественным и высокодоходным мороженым даже в самый разгар сезона.

2. Благодаря разветвленной сети филиалов, партнеры компании имеют возможность получать наиболее популярный ассортимент нашего мороженого на складах ближайшего представительства концерна «Русский холод». Кроме снижения транспортных затрат и рисков, это позволяет партнерам эффективнее управлять оборотными средствами. Не нужно «замораживать» большие денежные суммы на закупку больших партий товара, для обеспечения гарантированного переходящего запаса. Такой удобной и эффективной схемы поставок мороженого не может предложить ни одна из российских компаний.

3. Для удобства работы с представительствами компании введена систему «единых цен во всех представительствах + цена доставки». Программа работы с дистрибьюторами подразумевает взаимовыгодные схемы платежей и гибкие цены на мороженое для постоянных партнеров компании.

4. Важным показателем высокого качества мороженого, производимого компанией и европейского уровня технологий, является получение концерном Еврономера №1. Это позволяет компании развивать активные продажи мороженого в Европейские государства. Кроме этого компания получилп, единственную в России, лицензию на поставки мороженого в США.

5. Компания оказывает активную рекламную поддержку партнерам: фирменные морозильные лари, полиграфическая продукция, сувенирная продукция, совместные рекламные акции.

2.2 Стратегические цели предприятия ОАО «ТД» «Русский Холодъ»

Стратегические цели, которые стоят перед предприятием ОАО «ТД» «Русский Холодъ» можно сформулировать следующие:

- осуществление разработки новых видов продукции, которые были бы отличны от той, которая выпускается конкурентами, но которые, в то же время, могли бы занять свои ниши на рынке;

- осуществление выхода на рынки новых регионов, где продукция предприятия еще не представлена;

- осуществление мероприятий, которые способствовали бы формирования политики по продвижению как уже выпускаемой продукции, так и новых видов продукции организации;

- разработка и реализации программы, которая могла бы привлечь больше клиентов - потребителей продукции компании, так и новых партнеров;

- расширение сотрудничества с местными партнерами, а также привлечение партнеров в других регионах.

Разрабатываемая для ОАО «ТД» «Русский Холодъ» стратегия должна соответствовать тем целям, которые ставит перед собой компания. При разработке стратегии, должна в обязательном порядке быть учтена внутренняя среда организации, которая включает в себя уровень профессионализма коллектива предприятия, техническое обеспечение производственной деятельности, финансовое положение, а также внешняя среда, которая реализует себя в таких направлениях, как влияние на деятельность компании конкурентов, взаимодействие с поставщиками сырья и материалов для производства компанией ее продукции, а также теми требованиями, которые предъявляют к продукции предприятия ее потребители.

2.3 Анализ стратегических альтернатив на предприятии ОАО «ТД» «Русский Холодъ»

ОАО «ТД» «Русский Холодъ» занимается выпуском мороженного. Организация находится в стадии развития и имеет ряд преимуществ и недостатков. Для более полного исследования преимуществ и недостатков используем SWOT-анализ. SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Проведя анализ внутренней среды предприятия ОАО «ТД» «Русский Холодъ», можно определить сильные и слабые стороны его деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации».

После изучения внешней среды предприятия можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми оно может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды».

После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Составим парные комбинации «сила - возможность», «сила - угрозы», «слабость - возможность» и «слабость - угроза», которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Полученные данные занесем в таблицу 3.

Из приведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует как таковое стратегическое планирование, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для предприятия имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Конкретно разобрав возможности и угрозы внешний среды, а также используя сильные стороны предприятия ОАО «ТД» «Русский Холодъ» можно добиться поставленных целей и выбрать стратегические альтернативы развития.

Таблица 3 - SWOT-анализ ОАО «ТД» «Русский Холодъ»

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	1. Работа с оптовыми и розничными потребителями; 2. Продвижение товара в нескольких крупных городах; 3. Отсутствие конфликтов с местными властями;	1. Конкуренция со стороны мелких компаний; 2. Нестабильность поставщиков первичного сырья; 3. Незнание потребителей специфики выпускаемого товара; 4. Экономический кризис;
Сильные стороны организации: 1. Большая доля рынка; 2. Качественное производство; 3. Возможности выпуска нового вида товара; 4. Квалифицированный состав рабочих.	Выход на новый рынок с новыми продуктами позволит увеличить число клиентов. Заключение взаимовыгодных договоров о сотрудничестве с поставщиками сырья.	Разработка последовательности действий, способных экономно использовать производственные и трудовые ресурсы. выпуск новых видов продукции.
Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2.Слабая программа продвижения товаров; 3. Отсутствие маркетинговых исследований.	Разработка программы маркетинговых исследований. Расширение территории продаж посредством открытия розничных точек.	Совершенствование программы продвижения товаров. Разработка рекламных компаний.

После проведения анализа среды, выявления возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, составления SWOT-анализа и выбора целей предприятия можно сделать вывод, что данному предприятию подойдет гибкая стратегия, основанная на двух эталонных: стратегии концентрированного и интегрированного роста.

В начале нужно реализовать стратегию обратной вертикальной интеграции, с помощью которой сможет решиться важнейшая проблема для ОАО «ТД» «Русский Холодъ» - контроль и усиление взаимоотношений с поставщиками. В рамках данной стратегии следует провести следующие мероприятия: Во - первых, наладить переговоры с крупными компаниями, занимающимися поставками сырья для производства продукции компании с дальнейшим заключением взаимовыгодных договоров на поставку сырья. Поиск потенциальных партнеров легче всего осуществлять в Интернете, так как там есть сайт - справочник фирм и организаций находящихся территориально в зоне присутствия производственных комплексов компании, где можно найти всю интересующую информацию. В договоре на поставку сырья нужно указать: достаточно высокую закупочную цену, чтобы привлечь партнеров; фиксированный минимальный объем сырья, который будет ежемесячно предоставляться ОАО «ТД» «Русский Холодъ» со стороны партнеров; договор должен быть заключен минимум на 6 месяцев. Это поможет избежать ситуации простоя предприятия из - за отсутствия первичного сырья. Во-вторых, следует добиться через органы государственной власти поощрения и защиты деятельности предприятия ОАО «ТД» «Русский Холодъ» со стороны государства, так как оно занимается производственной деятельность, что, в свою очередь подходит под приоритетное направление реализации государственных программ в сфере ипортозамещения.

Все описанные выше мероприятия помогут усилить контроль над поставщиками сырья, избежать простоя предприятия, увеличить объемы выпуска, что приведет к увеличению доходов предприятия ОАО «ТД» «Русский Холодъ».

После реализации стратегии обратной вертикальной интеграции можно приступить к стратегии развития продукта, т.к. у него есть все производственные возможности для выпуска новой продукции на основе технологической базы и имеющегося сырья. Для реализации этой стратегии потребуются широкомасштабные маркетинговые исследования. Нужно проанализировать рынок мороженного, как в непосредственно на территории присутствия компании, так и за ее пределами, так как предприятие имеет хорошую клиентскую базу в других городах. Также предприятию необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов.

Нужно приблизиться к клиенту: на тематических выставках проводить презентацию продукции, раздавать бесплатные образцы, подтверждать качество товара.

Пора «завоевывать» новые территории. Чтобы добиться этого, следует продавать продукцию не только через партнеров, а нужно открыть точки продаж, принадлежащих непосредственно компании. В летний период эти точки также могут стать источников для реализации больших объемов продукции компании.

Заключение

В последнее время руководители многих компаний начали понимать значимость стратегического менеджмента. И уже, не смотря на то, что многие менеджеры не применяют всех методов стратегического планирования, некоторые предприятия не просто существуют, а ещё и получают значительные прибыли. По результатам опросов руководителей и менеджеров выяснилось, что 82% компаний не используют стратегические планы вообще, либо используют такие планы, которые нельзя назвать стратегическими, потому что они не отвечают базовым требованиям к разработке стратегии.

Из-за того, что существуют противоречия между практикой и теорией, возникает кризис в развитии стратегического менеджмента в России. Теория должна способствовать развитию практики и ни в коем случае, с ней не расходиться. Почему же в условиях нынешней рыночной экономике современные компании не предают значения стратегиям, стратегическому планированию и прогнозированию?

За рубежом ситуация обстоит совершенно по-другому. Проводятся масштабные исследования, выявляются главные факторы успеха, применяются не только новые системы управления, но и сконцентрированные стратегии

В международном рейтинге конкурентоспособности среды бизнеса Россия занимает 74 место среди 116 стран, это не лучшие показатели среди промышленно развитых стран.

Технологическое отставание - это не главная причина такого результата, поскольку многие компании имеют возможность приобретать новое оборудование, получат кредиты и лизинговые операции. Следует искать в другом причины отставания. Если сравнить системы менеджмента зарубежных и российских компаний, то значительными будут отличия в отношении к методам и системам стратегического управления. Зарубежные компании, считают разработку стратегии самой важной задачей управления, наши менеджеры сосредотачивают все свои усилия на оперативные результаты, при чем финансовые показатели выходят на первый план. Но опыт показывает, что основными ценностями и идеологией компании не могут быть только финансовые показатели. Если компания не уделяет значение стратегическими ценностями и ориентируется только на рост финансовых показателей, то в течение определенного времени она может удерживать конкурентную позицию, но, потом, потеряет конкурентоспособность, и будет вынуждена уступить место другим.

Одной из главных причин отставания и малой конкурентоспособности российских компаний и экономики в целом - является отсутствие базовых идеологий и ценностей.

Стратегические цели, которые стоят перед предприятием ОАО «ТД» «Русский Холодъ» можно сформулировать следующие:

- осуществление разработки новых видов продукции, которые были бы отличны от той, которая выпускается конкурентами, но которые, в то же время, могли бы занять свои ниши на рынке;

- осуществление выхода на рынки новых регионов, где продукция предприятия еще не представлена;

- осуществление мероприятий, которые способствовали бы формирования политики по продвижению как уже выпускаемой продукции, так и новых видов продукции организации;

- разработка и реализации программы, которая могла бы привлечь больше клиентов - потребителей продукции компании, так и новых партнеров;

- расширение сотрудничества с местными партнерами, а также привлечение партнеров в других регионах.

Разрабатываемая для ОАО «ТД» «Русский Холодъ» стратегия должна соответствовать тем целям, которые ставит перед собой компания. При разработке стратегии, должна в обязательном порядке быть учтена внутренняя среда организации, которая включает в себя уровень профессионализма коллектива предприятия, техническое обеспечение производственной деятельности, финансовое положение, а также внешняя среда, которая реализует себя в таких направлениях, как влияние на деятельность компании конкурентов, взаимодействие с поставщиками сырья и материалов для производства компанией ее продукции, а также теми требованиями, которые предъявляют к продукции предприятия ее потребители.

Список использованных источников

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: методическое пособие, 2014. - 89с.

2. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.;

3. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.;

4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.;

5. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. - Киев: Высшая школа, 2013. - 274 с;

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2013.

7. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.;

8. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и за рубежом. 2014, №1.

9. Ким, У. Чан. Стратегия голубого океана: как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов: [революционная книга о стратегии] / У. Чан Ким, Рене Моборн; [пер. с англ. И.Ющенко]. - М.: HIPPO, 2010. - 254 c.;

10. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент.Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело АНХ, 2013. - 488 c.;

11. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.;

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-- М.: «Дело», 2012.-- 702 с.

13. Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 2013.

14. Портер М. Международная конкуренция. Международные отношения. М., 2013

15. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.

16. Официальный сайт ОАО «ТД» «Русский Холодь» (ростовский филиал). - http://www.rusholod.ru/

Размещено на Allbest.ru