Теории мотивации и современные формы стимулирования труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЙ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Место функции мотивации в управлении

1.2 Основные теории мотивации труда

1.2.1 Содержательные теории мотивации

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

1.3 Мотивации и стимулирование труда как фактор эффективной деятельности организации

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИИ ТРУДА НА ПРАКТИКЕ

2.1 Основные формы стимулирования труда

2.2 Основные проблемы мотивации труда и механизм его стимулирования в России

2.3 Успешная практика мотивации и стимулировании труда на примере ООО «Драйвер»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

мотивация стимулирование труд процессуальный

Управление сотрудниками в компании - это вид работы, который позволяет реализовывать, обобщить обширный спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений сотрудниками фирмы. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности сотрудников - значительнейший элемент управления сотрудниками фирмы. Данная работа, посвящена вопросам мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников, а также способам совершенствования данных элементов управления сотрудниками.

Управление сотрудниками вообще и мотивация трудовой деятельности в частности в нынешних компаниях реализуется через специальную службу, называемую отдел кадров либо кадровая служба. В последнее время в связи с разработкой теорий рационализации работе компании за счет результативного применения человеческого фактора роль кадровой службы постоянно увеличивается. В связи с чем появляются проблемы с компанией, реорганизацией системы управления сотрудников в компании.

В связи с данным можно обозначить нюансы, которые характеризуют актуальность данных проблемных вопросов:

Увеличение роли сотрудников в нынешней коммерческой работе фирмы, принципиальные перемены в содержании трудовой деятельности, вызванные использованием новой техники, технологий и способов производственной работы.

Изменение возможностей контроля за работниками и увеличение значимости самоконтроля и самодисциплины. Увеличение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение разных способов мотивации сотрудника, увеличивает удельный вес более трудных технологий управления сотрудниками, при сравнении с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении сотрудниками.

Радикальное увеличение роли сотрудников в нынешней коммерческой работе фирмы и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производственной деятельности; обострение конкуренции на мировом рынке; увеличение значимости качества товаров. 1. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 663 с.

Увеличение роли в нынешней коммерческой работе фирмы, а также управления ею является изменение технологий компании трудовой деятельности в компании. К числу таких изменений относится прежде всего более обширное применение коллективных форм компании трудовой деятельности как в масштабах всей компании - на макроуровне, так и во всех отдельных отделах - на микроуровне.

Целью исследования является главные направления совершенствования мотивационного механизма в компании ООО «Драйвер».

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Драйвер»; предметом исследования - мотивация и стимулирование трудовой деятельности сотрудников в данной компании.

Для достижения поставленной цели в работе нужно решить такие задачи как:

Исследование функций мотивации в управлении,

Изучение главных теорий мотивации,

Рассмотрение мотивации и стимулирование трудовой деятельности как фактор результативной работы компании,

Анализ главных форм стимулирования трудовой деятельности, главных проблемных вопросов мотивации трудовой деятельности и механизм его стимулирования в РФ.

Данная работа состоит из введения, двух глав, где раскрываются задачи деятельности поставленные ранее, заключения, где даны главные итоги по проделанной работе, списка примененных источников.



ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЙ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Место функции мотивации в управлении

Управленческая работа содержит значительное количество функций. Вместе с тем специалисты выделяют четыре главных взаимосвязанные функции управления: планирование, организацию работы, мотивацию и контроль. 2. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c

Одним из наиболее значительных условий достижения целей компании является обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления и результативности их действий, это является содержанием функций активизации и стимулирования. Для благополучного достижения цели нужно осуществить:

1) стимулирование, т. е. побуждение сотрудников к активной работе при помощи внешних факторов (материального и морального стимулирования);

2) мотивацию, т. е. формирование у сотрудников внутренних побуждений к труду. Основным здесь являются заинтересованность в трудовой деятельности, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от деятельности.

Функция планирования заключается в определении целей компании и способов их достижения.

Функция компании работе состоит в формировании конкретной структуры, координирующей процесс решения разных задач для достижения общих целей, в установлении определённых исполнителей, в делегировании прав и обязанностей. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.

Задача функции мотивации заключается в побуждении сотрудников наиболее результативно исполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации своих сотрудников реализует руководство, которое должно уметь определять нужды работников и формировать условия, которые позволяют удовлетворять данные потребности при хорошей трудовой деятельности. 2. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c

Проблемные вопросы мотивации заключаются в неспособности руководства действенно и последовательно использовать и внедрять способы мотивации; в неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководства то, что они знают относительно мотивации, стимулов и эффективности; в возрастающей динамичности и трудности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых сотрудниками к компании и рабочему месту.

Контроль взаимосвязан с планированием и исполняет функцию обратной связи. Выделяют такие аспекты управленческого контроля как:

Установление стандартов, определяющих цели, которые должны быть достигнуты;

Измерение того, что действительно достигнуто к назначенному сроку, выявление отклонений;

Действия для коррекции выявленных отклонений.

Все функции управления требуют обмена информацией, на основе которой принимаются решения. Обмен информацией происходит по формальным и неформальным каналам. Существенной частью информации работники обмениваются в процессе общения. Принятие решений - выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

В процессе управления мотивация играет значительнейшую роль, побуждая к действию. Она оказывает непосредственное влияние на эффективность «организационной системы».

Д.С. Синк приводит такие критерии эффективности как: действенность, экономичность, качество, доходность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

Действенность определяется как степень достижения системой определённых перед ней целей, степень завершения «необходимой» деятельности. 1. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 663 с.

В прошлом специалисты по кадрам исходили из того, что действенность в главном зависит от подбора, расстановки и обучения сотрудников. Специалисты в сфере социальной и индустриальной психологии подчеркивают значение мотивации в достижении действенности.

Бламберг и Прингл разработали более обширную модель эффективной работы людей. Они считают, что способности индивида относятся к физиологическим и познавательным возможностям, позволяющим человеку результативно исполнять работу. Кроме способности к труду, возможности человека отображают его знания, квалификацию, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, энергию, моторные и психомоторные свойства.

Вместе с возможностями фактическую эффективность определяют также условия и готовность к труду. Готовность к труду содержит и характеризует воздействие, которое оказывают на поведение человека мотивация и удовлетворенность трудом, нюансы личности, установки, ценности, характер деятельности, потребности индивида, ожидаемая отдача от сотрудника и ожидаемое вознаграждение в зависимости от эффективности.

Условия содержат факторы, воздействующие на эффективность человека и находящиеся вне его прямого контроля. К данным факторам можно отнести сырье и материалы, условия трудовой деятельности, поведение руководства, политику администрации, информацию, время, некоторые виды оплаты.

Кроме возможностей, условий и готовности трудиться на эффективность также оказывают воздействие такие факторы как: тип руководителей, отчетливое осознание человеком своей роли, цели, задачи, обучение, система планирования и работе.

Экономичность определяется уровнем применения системой «необходимых» вещей. При этом сравниваются ресурсы, которые предполагалось потратить для достижения конкретных целей и исполнения определённых работ, с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество определяется уровнем соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям.

Доходность - это соотношение между валовыми доходами и суммарными расходами.

Производительность - это соотношение числа товаров системы и числа издержек на выпуск соответствующих товаров.

Качество трудовой жизни - это реакция причастных к системе лиц на ее социально-технические аспекты: условия трудовой деятельности и жизнь в компании. Качество трудовой жизни увеличивается с обеспечением «удовлетворенности» сотрудников, с увеличением безопасности, уверенности и др.

Внедрение новшеств определяется как процесс получения новой, более совершенной продукции. Это решающий фактор производительности. Компания, которая не вводит новые товары, услуги и технологические процессы, не сможет выдержать конкуренцию на протяжении длительного времени.

Приоритеты каждого из перечисленных критериев эффективности будут зависеть от ряда факторов: масштабов системы, функций системы, типа системы, зрелости системы и др.

Следовательно, итоги поведения на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей. Равновысокий итог может быть достигнут либо через высокую мотивацию и несущественные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие способности и навыки.

При высокой мотивации и несущественных способностях и навыках, не следует дальше увеличивать мотивацию без специального обучения сотрудников. При высоких способностях и навыках, но низкой мотивации нужно подобрать конкретные стимулы, предварительно объявив целенаправленное увеличение мотивации. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.

1.2 Основные теории мотивации труда

Мотивация - это процесс, при помощи которого руководитель активизирует работу людей и побуждает их результативно трудиться для достижения целей компании как средства удовлетворения их собственного желания.

Наиболее распространенные теории мотивации разделяются на две категории:

1) содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и которые связаны с ними факторы, которые определяют поведение людей;

2) процессуальные теории мотивации, основывающиеся на оценки того, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбирает определённый вид поведения.

1.2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребностей индивида и их структуры.

Содержательные теории мотивации предусматривают, первоначально, раскрытие потребностей, побуждающих человека к действию. К таким теориям относят теории А. Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно которой
успех побуждения сотрудников к производительному труду зависит от того, насколько верно учтены актуальные потребности индивида. Заслуга А. Маслоу состоит в том, что он все потребности индивида расположил в виде строгой иерархической структуры, к которой относятся: Экономика предприятия: учебный комплекс / Л. А. Лобан, В. Т. Пыко. - Минск: Современная школа, 2010 - 429 с

1) физиологические потребности - еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности - чувство принадлежности к социальной группе (к семье, родственникам, друзьям, коллегам по работе и увлечениям);

4) потребность в уважении к себе - это потребность в личных достижениях, признании и уважении со стороны окружающих;

5) потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализаций своих потенциальных возможностей. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.

Данные потребности проявляются в людях в строгой последовательности.

Иерархия потребностей по Маслоу позволяет сделать весьма значительное заключение о мотивирующей силе финансовых средств. Проведенные исследования об применении финансовых средств как стимулирующего фактора привели к следующим итогам. Стимулирующим фактором финансы могут служить лишь для 10-30 % сотрудников, но они не окажут воздействия на оставшиеся 70-90 % работающих.

Руководитель, который хочет применять финансы в качестве побудителя к труду, обязан:

1) подбирать на работу соответствующих людей;

2) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100 % оклада);

3) формировать «финансовый» настрой в рабочей группе.

Финансы, как показали исследования, не являются решающим мотиватором производительного и качественного трудовой деятельности. Самым сильным фактором мотивации труда является удовлетворенность трудовым процессом: радость от деятельности, личная причастность к ее итогам, уверенность в компетентности, значимость для компании, возможность выразить себя в трудовой деятельности, увеличение личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководителей. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c

В тех случаях, когда люди не удовлетворены своей трудом, когда она им в тягость, они испытывают беспокойство, даже если главные потребности их удовлетворены.

Руководитель обязан внимательно изучить своих сотрудников и отчетливо представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей индивида, руководитель обязан заметить изменение данных потребностей и соответственно изменить способы удовлетворения.

Теория потребностей Мак Клелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации А. Маслоу, где главной упор делается на потребности высших уровней. Мак Клелланд исходил из того, что людям присущи такие потребности как:

1) потребность власти, которая выражается как стремление воздействовать на иных людей;

2) потребность успеха, которая удовлетворяется в процессе доведения деятельности до благополучного завершения;

3) потребность причастности, которая выражается в стремлении индивида принимать участие в решении наиболее значительных задач в компании.

Руководитель, располагая данными о преобладающих потребностях своих сотрудников, обязан выбрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет содействовать достижению цели как сотрудника, так и компании. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c

Двухфакторная теория Герцберга, сформированная как модель мотивации, основанная также на потребностях индивида, получила название теории двух факторов.

К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой и содержат в себе: политику компании, условия трудовой деятельности, оплату трудовой деятельности, межличностные отношения, стиль руководителей, гарантии в сохранении деятельности.

Ко второй группе относятся мотивации, которые связаны с самим характером и сутью деятельности. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

Отсутствие либо неадекватность данных мотиваций не приводит к неудовлетворенности трудом. Но обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность трудом и мотивирует сотрудников на увеличение результативности трудовой деятельности.

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

Суть процессуальных теорий поведения личности индивида проявляется в том, что они рассматривают направление поведения индивида не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия ожидания, связанного с конкретным процессом, ситуацией.

Подход к мотивации, с точки зрения процесса, предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду либо процесс, в котором сотрудник работает. К числу главных процессуальных теорий мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий. Этот подход основывается на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе основывается теория предпочтения-ожидания, сформированная в 1964 г. Виктором Врумом. В соответствии с данной теорией мотивация зависит от трех факторов: 1. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 663 с.

1) ожидания возможного итога;

2) ожидаемого вознаграждения от этого итога;

3) ожидаемой ценности вознаграждения.

Практический итог из теории ожиданий сводится к тому, что руководитель обязан представлять потребности сотрудников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для результативной мотивации руководитель обязан установить твердое соотношение между достигнутым итогом и вознаграждением.

Теория справедливости. Эта теория, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за потраченные ими усилия и сравнивают его с вознаграждением иных людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него появляется психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует что нужно снять напряжение, восстановить справедливость и мотивировать этого работника на работу. Практический итог из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что их вознаграждение справедливо, они будут стремиться снизить интенсивность трудовой деятельности.

Модель Портера-Лоулера, представляет собой комплексную теорию справедливости. Согласно данной модели, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уровнем уверенности в том, что такой уровень усилий действительно повлечет за собой конкретный уровень вознаграждения. По данной причине Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, должны служить более вероятной причиной удовлетворенности и дальнейшей мотивацией при сравнении с внешними наградами.

Один из наиболее значительных итогов данной теории состоит в том, что эффективная трудовая деятельность ведет к удовлетворению, а не напротив, как было принято считать ранее. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c

1.3 Мотивации и стимулирование труда как фактор эффективной деятельности организации

Стимулирование трудовой деятельности является одним из значительнейших инструментов мотивационного процесса. Понятие стимулирования часто отождествляют с понятием вознаграждение.

Вознаграждение - это все, что сотрудник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, значит, разный анализ вознаграждения и его относительной ценностей. Вознаграждения можно разделить на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама трудовая деятельность. Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который появляется не от самой деятельности, а дается компанией. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование трудовой деятельности. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c

Стимул часто характеризуется как влияние на сотрудника извне для побуждения его к результативной работе.

Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив - это две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к конкретным действиям. По данной причине стимулирующее влияние на персонал направлено на активизацию работы сотрудников фирмы, а мотивирующее влияние - на активизацию профессионально-личностного развития сотрудников. На практике нужно использование механизмов сочетания мотивов и стимулов трудовой деятельности. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c

Среди форм материального стимулирования, кроме оплаты труда, можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий либо добавочных вознаграждений.

Стимулирование, регулирующее поведение сотрудника на основе выражения общественного признания, производится способом вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске почета и иных.

Увеличивается и значение таких стимулов, как участие в прибылях фирмы и в акционерном капитале.

Значительное значение приобретают и нефинансовые стимулы не только по причине, что они ведут к социальной гармонии, но и по причине, что предоставляют возможность законного понижения налогооблагаемой базы сотрудников при увеличении уровня благосостояния.

К нефинансовым стимулам относятся такие главные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку продукции, производимых компанией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики фирмы.

Существуют тарифные и бестарифные системы основной заработной платы.

Тарифные - определяют основную заработную плату по принятой на централизованных либо локальных уровнях системе тарифных соглашений.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которой регулируется величина оплаты труда. Такими нормативами являются тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники.

Бестарифная система заработной платы - это личные разработки отдельных компаний. Экономика предприятия: учебный комплекс / Л. А. Лобан, В. Т. Пыко. - Минск: Современная школа, 2010 - 429 с

Традиционные формы заработной платы характеризуются соотношением между расходами рабочего времени, производительностью трудовой деятельности и размером заработной платы. Различают две формы оплаты труда сдельную и повременную. При сдельной - величина финансового вознаграждения определяется пропорционально объему исполненной деятельности. При повременной - уровень оплаты связывается с продолжительностью потраченного времени на работу. На основе данных форм конструируются разные варианты и комбинации заработной платы.

Сравнительно новой формой заработной платы является мульти квалификационная оплата трудовой деятельности. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями сотрудников, разнообразием их профессиональных навыков.

Сравнительный анализ систем заработной платы. Достоинства и минусы:

1. Повременная форма заработной платы.

2. Сдельная форма заработной платы.

3. Ставка + надбавка за высокие личные итоги (в виде премий, комиссионных и др.).

Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели деятельности бригады, цеха, отдела).

Ставка + надбавка по итогам деятельности всей компании.

Премиальная надбавка в соответствии с заслугами сотрудника исчисляется по единой методе (на основе трудового стажа либо рейтинга).

Участие в прибылях в соответствии с анализами финансовых показателей компании.

Мотивация и стимулирование как способы управления трудовым процессом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c

Тип мотивации - это направленность работы человека на удовлетворение определённых групп потребностей.

Можно выделить три главных типа мотивации сотрудников:

Сотрудники, ориентированные на содержательность и общественную значимость трудовой деятельности;

Сотрудники, ориентированные по большей части на заработную плату и другие материальные ценности;

Сотрудники, у которых значимость различных ценностей сбалансирована.

Руководитель всегда обязан иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что результативно для мотивации одних людей, оказывается совершенно незначительным для иных.

Построение результативной системы мотивации требует исследования теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.



ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИИ ТРУДА НА ПРАКТИКЕ

2.1 Основные формы стимулирования труда

Средства, которыми располагает руководитель для смещения мотивации вверенного ему сотрудников в направлении работе, направленной на достижение целей хозяйствования достаточно разны и по своему характеру могут быть представлены следующим образом: Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c

Информирование (увеличение компетентности сотрудника, смещение его взгляда на проблему через передачу ему информации; воздействует основным образом на представления человека о том, каково наиболее вероятное линию развития ожидаемых событий и каковы последствия избранной им альтернативы поведения).

Инструктирование (предписывает человеку наиболее результативные методы достижения поставленных перед ним целей)

Стимулирование как процесс направленного усиления нужного руководителю мотива сотрудника.

Интердикция как процесс формирования препятствий осуществлению субъектом его намерений способом запрета, ограничений правилами и др.

Исходя из набора инструментом, через которые проводится процедура стимулирования можно выделить несколько ее видов:

Экономическое (стимулы материального вознаграждения)

Административное (нематериальные поощрения и наказания)

Социально-психологическое (социальные стимулы).

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед компанией, может существовать в двух связанны формах, различающихся по свойству материальности: материальное; нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что сотрудник при оговоренном объеме и качестве исполняемой деятельности может рассчитывать на получение тех либо иных материальных благ в натуральной либо финансовой форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что сотрудник при оговоренных виде, объеме и качестве исполняемой деятельности может рассчитывать на получение тех либо иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой финансовой анализа.

Система заработной платы - комплекс связанных принципов и способов определения уровня заработной платы сотрудников на основе учета количественных и качественных характеристик исполняемой деятельности.

Повременная оплата трудовой деятельности -- это форма заработной платы наёмного сотрудника, при которой заработок зависит от числа фактически отработанного времени с учётом квалификации сотрудника и условий трудовой деятельности (разновидности: тарифные ставки и должностные оклады, поденные и почасовые ставки и пр.).

Сдельная оплата трудовой деятельности - это форма заработной платы, при которой ее размер непосредственно зависит от достигнутых итогов деятельности, исполнения норм выработки.

Структурные элементы фонда заработной платы сотрудников (ФОТ) приведена на схеме.

Постоянная часть заработной платы - это совокупность элементов оплаты труда, которые слабо связаны с итогами трудовой деятельности сотрудника за определённый период времени.

Должностной оклад - фиксированный размер заработной платы сотрудника за выполнение трудовых обязанностей конкретной трудности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c

Тарифная ставка - фиксированный размер заработной платы сотрудника за исполнение нормы трудовой деятельности конкретной трудности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Рисунок 2. Элементы заработной платы (ФОТ - фонд заработной платы)

Основной оклад - минимальные оклад, ставка оплаты труда сотрудника государственного либо муниципального учреждения, осуществляющего работу по профессии рабочего либо должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. 1. Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 188 c.

Надбавки - выплаты носящие стимулирующий характер, которые начисляются для вознаграждения достигнутого сотрудником уровня компетенции и образования потребности к самосовершенствованию.

Доплаты - это выплаты носящие компенсационный характер, для возмещения сотруднику дополнительных расходов либо дискомфорта, связанного с особенностями его труда.

Выплаты социальной направленности - выплаты направленные на формирование социальных льгот и компенсаций сотрудникам для увеличения приверженности сотрудника компании.

На сегодняшний день наиболее обширное распространение получили три метода начисления основной части заработной платы: тарификация, грейдирование, рыночное ценообразование

Сдельная оплата трудовой деятельности - это форма заработной платы наёмного сотрудника, при которой заработок зависит от числа произведённых им единиц товаров либо исполненного объёма работ с учётом их качества, трудности и условий трудовой деятельности.

Бонусные выплаты - выплаты за достижение плановых показателей деятельности либо их превышение.

Почасовые и поденные ставки - разновидности переменной части заработной платы, при которых сотруднику начисляется оплата трудовой деятельности за фактически отработанное рабочее время.

По прямой сдельной системе оплата трудовой деятельности начисляется исходя из объёма исполненной деятельности с применением твёрдых сдельных расценок, установленных с учётом квалификации сотрудника.

Проблема - понижение мотивации к достижению высоких общих показателей работе коллектива в общем, росту качественных итогов деятельности.

Сдельно-премиальная система заработной платы, вместе с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премирование за переисполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественных показателей, конкретных действующими условиями премирования.

Косвенно-сдельная система заработной платы используется для заработной платы рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места.

При аккордной системе заработной платы заработок устанавливается на весь объём деятельности, а не на отдельную операцию.

Оплата трудовой деятельности при сдельно-прогрессивной системе в пределах установленных норм производится по прямым сдельным расценкам, а сверх данных норм -- по увеличенным расценкам.

Смешанная оплата трудовой деятельности представляет собой синтез сдельной и повременной заработной платы.

2.2 Основные проблемы мотивации труда и механизм его стимулирования в России

В настоящее время проблема мотивации и стимулирования трудовой деятельности является одной из актуальных, так как остаётся нерешённым вопрос о наиболее результативных механизмах стимулирования и мотивации сотрудников разных областей работе.

Вопрос заработной платы всегда чрезвычайно деликатен. Завышенная оплата трудовой деятельности пугает сотрудника. Он боится разоблачения, понимая, что не заслуживает её, либо считает, что достиг необходимого ему уровня и ничего не предпринимает. Низкая оплата трудовой деятельности может демотивировать, так как человек прилагает много усилий, но его труд не оценивается.

Одним из значительнейших средств мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду, является основанная на личном подходе мотивация, позволяющая учесть нюансы каждого сотрудника.

Подходы к личной мотивации учитывают и новые обстоятельства нынешней жизни:

-рост конкуренции на всех рынках, что требует от работодателя усиление внимания к качеству рабочей силы;

-вырос темп жизни, качественно изменилась среда обитания, деловая среда;

-резко вырос темп смены моделей и поколений товаров;

-деятельность, приобретает глобальный характер, что фактически делает контроль за трудом кадров невозможным.

В настоящее время известны 3 теории мотивации трудовой деятельности:

1) участие трудящихся людей в управлении компанией;

2) участие трудящихся в прибыли компании;

3) участие в собственности компании.

Участие трудящихся в управлении компанией увеличивает значимость личности. Участие начинается с того, что с человек обсуждают проблемные вопросы компании, советуются, объясняют перспективы развития.

Участие трудящихся в прибыли компании обозначает разумное сочетание трёх «Т» : технологии, таланта, толерантности. Наличие одного элемента недостаточно, а наличие трёх может привлечь творческих людей, что увеличит экономический увеличение фирмы.

Относительно модели мотивации трудовой деятельности-участие в собственности компании. Именно обладание собственностью даёт человеку уверенность и чувство экономической свободы.

Рыночная среда оказывает воздействие на все подсистемы фирмы, приводя их в неустойчивое состояние, что в конечном счёте может привести предприятие к кризису. Для того, чтобы мотивация была результативна, нужно отказаться от сложившихся стереотипов - ставить в качестве самоцели справедливое распределение и сосредотачивать на формировании мотивационного механизма сотрудника в производственных коллективах к результативному труду. Нематериальное вознаграждение также является значительным фактором. К неэкономическим способам поощрения относятся организационные и моральные.

Организационные методы содержат в себя привлечение к участию в делах компании, мотивацию целями.

К моральным методам стимулирования относят:

-личное и публичное признание (грамоты, памятные подарки и другое);

-похвала и критика. Критика должна восприниматься, как помощь в устранении минусов, по данной причине критикуемые не должны обижаться.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями, даже самыми несущественными, но обязательно определёнными и содействующими достижению целей компании. Отсутствие похвалы за хорошую работу- демотивирует.

-самоограничение (не все люди стремятся занять руководящую должность);

-продвижение в должности.

Фиксированный вид заработной платы много лет стоит на месте. Материальная компенсация должна быть гибкой, меняющейся в зависимости от уровня заработной платы на рынке за такой же вид деятельности и изменении производительности трудовой деятельности самого сотрудника. Если сотрудник привыкает получать в одно и тоже время одинаковую сумму, то оплата трудовой деятельности его больше не стимулирует. 13. Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 188 c.

Профессиональное развитие интересует самых перспективных сотрудников. Большинство из них горят желанием стать лидерами и готовы тратить своё время и силы для того, чтобы подняться ещё на одну ступеньку. Когда компания ничем не содействует, они добиваются роста сами, при этом лояльность к начальству, а в последствии и к компании утрачивается.

Задача руководства выяснить кто и чему хочет учиться, а затем соотнести желания сотрудников с задачами фирмы и, если одно будет содействовать другому, оплатить учёбу.

К мотивирующим возможностям относят также внутренние коммуникации- разрозненность либо, напротив, обобщённость отделов, налаженные отношения сотрудников различных отделов. Заперев индивида в четырёх стенах и запретив ему выходит на протяжении рабочего времени, можно забыть о всех мотивациях.

Предоставление творческой свободы также является значительным условием для мотивации трудовой деятельности. Для этого необходимо сотруднику предоставить возможность перемещаться по карьерной лестнице не только вверх, но и в соседние подразделения, пробуя себя в новых делах.

К альтернативным видам относят:

-формирование сплочённой команды;

-формирование имени фирмы и разные PR-акции (увидев статью о своей компании в журнале, работник будет гордиться своей принадлежностью к ней.)

-поощрение лучших работников акциями фирмы;

-в некоторых компаниях сотрудник сам назначает себе оплату трудовой деятельности, а потом старается её оправдать. Если на протяжении нескольких месяцев оказывается, что они не отрабатывают её, убытки покрываются их прибыли компании, а служащего наказывают. Как правило в таких организациях существенно увеличивается производительность трудовой деятельности, так как сотрудники изо всех стараются отработать свою оплату трудовой деятельности.

В нынешних условиях нужно обращать внимание на формирование необходимого настроя у сотрудников, стремиться создать для них специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищёнными и опекаемыми, а также способными реализовать свои жизненные намерения.

Для работодателя значительное условие- понижение до минимума потерь трудовых ресурсов и привлечение к труду высокообразованных, креативных специалистов молодого возраста.

Главными линиями реализации потребностей молодёжной среды является:

-обеспечение единовременным вознаграждением (10-15 тыс. руб.);

-обеспечение жилищных условий;

-обеспечение нужных условий для профессионального роста;

-развитие креативных способностей;

-предоставление им трудной и ответственной деятельности;

-обеспечение управляемого горизонтального перемещения по службе.

Но предпринимаемые мотивационные подходы не всегда благополучны, а именно до 50% сотрудников безвозвратно теряются. Особенно большой процент текучести среди людей в возрасте 25-35 лет.

В процессе исследований кадровой ситуации и системы стимулирования трудовой деятельности на промышленных фирмах Воронежской сфере были выявлены такие проблемные вопросы, как сокращение числа занятых в экономике, низкий уровень заработной платы, высокая текучесть кадров, несоответствие между спросом и предложение рабочей силы и другое.

В кризисный период сократилось материальное стимулирование.

Жестокая реальность диктует мотив «неустойчивости»: недостаточность заработной платы, высокая степень утомления, отсутствие перспективы роста, небезопасные условия трудовой деятельности и основная проблема - сокращение штаба.

Основной проблемой мотивации является то, что рабочие не имеют чётко выраженной линии поведения. Нынешнему человеку для полноценного работы нужна особая среда, охватывающая все его потребности. Для этого нужна постоянно действующая система мотивации трудовой деятельности, система роста квалификации. Нужно развитие личностных качеств. Высокоразвитое самосознание сотрудника переносит его работу на новый более высокий уровень.



2.3 Успешная практика мотивации и стимулировании труда на примере ООО «Драйвер»

В ходе исследования работы фирмы удалось выяснить, что в ООО «ДРАЙВЕР» трудоустроено значительное число людей разных специальностей. Многообразие профессий вносит трудности в систему мотивации и заработной платы. Тем не менее, вся политика руководителей фирмы обращена на возможно более полное удовлетворение жизненно значительных интересов сотрудников, сохранение их здоровья, формирование положительных условий для высокопроизводительного трудовой деятельности.

Для анализа действующей системы мотивации была проведена оценка сотрудников в таблице 1.

Таблица 1.

Численность и уровень образования работников ООО «ДРАЙВЕР».

Наименование показателя	Списочная численность сотрудников на конец отчетного года, чел.
	2011 г.	Доля в общей численности, %	2012 г.	Доля в общей численности, %	2013 г.	Доля в общей численности, %
Всего сотрудников, в том числе имеют:	8106	100,0	8129	100,0	8139	100,0
Высшее образование	2309	32,6	2319	32,6	2325	32,7
Среднее специальное	2363	33,2	2369	33,1	2379	33,2
Профессионально-техническое	5	31,3	2239	31,5	2258	31,6
Общее среднее	152	1,9	139	1,9	131	1,9
Общее основное	89	1,1	82	1,1	79	0,9
Из общей численности имеют возраст, лет:
19-25	873	10,8	880	10,9	888	10,9
26-29	998	15,0	1000	15,0	1009	15,1
30	908	12,9	909	12,8	909	12,8
31	908	12,9	911	12,9	916	12,9
32-39	1209	18,0	1218	18,1	1220	18,1
50-59	1228	18,3	1231	18,3	1226	18,2
60-65	779	9,5	765	9,2	755	9,0
66-69	203	2,9	209	2,9	212	3,0
70 лет и старше	226	3,2	229	3,2	230	3,2

На протяжении трех лет главную массу сотрудников составляют сотрудники с высшим, средним специальным и профессионально-техническим образованием, причем их часть от общего количества практически одинаковы. Кроме того, стоит отметить, что на протяжении трех лет число работников с общим средним и общим основным образованием сократилось, пусть и практически несущественно, а число сотрудников с высшим, средним специальным и профессионально-техническим возросло; это свидетельствует о том, что организация дает возможность роста квалификации своим работникам. Что касается возрастного состава, то это в главном люди 40-49 лет, обычно, это опытные специалисты и рабочие, проработавшие в компании больше 10 лет. Но наблюдается тенденция роста сотрудников возрастом до 30 лет, что связано с выходом на пенсию прежних сотрудников.

Кроме того, был проанализирован стаж деятельности работников. Перечисленные категории обладают достаточным опытом в компании. Структура кадров фирмы показывает, что средний стаж деятельности в компании - руководства 12 лет, специалистов 10 лет, рабочих 9 лет, а это значит, что поставленные задачи перед сотрудникам фирмы будут решены в кратчайшие сроки на должном уровне. Следует отметить довольно низкую текучесть кадров в фирмы, что свидетельствует о высоком уровне мотивации сотрудников.



Таблица 2.

Стаж сотрудников филиала по категориям сотрудников

Категория сотрудников	Единица измерения	На 1.01.14г.
Руководители	Лет	12
Специалисты	Лет	10
Др. служащие	Лет	9
Рабочие	Лет	9

Одним из значительных звеньев мотивационной структуры компании является деятельность, с молодыми специалистами. Она является одним из приоритетных направлений Политики Управления сотрудниками ООО «ДРАЙВЕР».

На сегодняшний день доля сотрудников до 30 лет в общей численности сотрудников Фирмы составляет около 30%. Особенное внимание службы управления сотрудниками ООО «ДРАЙВЕР» и организаций Группы «ДРАЙВЕР» уделяют работе с молодыми специалистами.

В фирме значительное внимание уделяется компаниям, представляющим интересы и защищающим права работников.

Международное объединение профсоюзных организаций ООО «ДРАЙВЕР» - это общественная компания, которая отстаивает интересы сотрудников Фирмы «ДРАЙВЕР» в сфере трудовых, профессиональных, социально-экономических отношений, объединяет усилия коллективов для решения производственных задач.

Нельзя не отметить существование негосударственного пенсионного обеспечения работников фирмы, так как по итогам конкурса «Российская компания высокой социальной результативности» в 2001 году корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения была признана Правительством Российской Федерации лучшей в РФ.

Проведенный анализ мотиваций в ООО «ДРАЙВЕР» показал, что организация обладает грамотно выстроенной системой мотивации, довольно устойчивой, а, основное, достаточно благополучной. Но хорошую структуру всегда можно сделать еще лучше, по данной причине можно выразить ряд предложений, направленных на совершенствование системы мотивации в ООО «ДРАЙВЕР».

Первоначально стоит сказать о системе премирования. Она всегда является одним из весомых мотивирующих факторов для сотрудников фирмы. Систему премирования ООО «ДРАЙВЕР» можно составить из таких видов премий, поощрений и вознаграждений как:

- премия за производственные итоги (исполнение и переисполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение за исполнение особенно значительных производственных заданий;

- премия за введение в срок либо досрочно производственных мощностей и объектов;

- премия за улучшение конечных итогов хозяйственной работе;

- единовременное поощрение сотрудников к юбилейным датам;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет;

- вознаграждение за постоянный стаж деятельности;

- вознаграждение по результатам года.

Значительным моментом здесь является то, что премия не должна начисляться за итоги и работу сотрудников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Нужно давать понять сотруднику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать сотрудника, а доплата за результативная трудовая деятельность, инициативу и др.

Кроме системы премирования, можно отметить еще несколько моментов, которые несомненно позволят улучшить систему мотивации в фирмы, сделать ее еще более результативной:

- обогащение содержания деятельности и расширение ее рамок; это позволит удовлетворить потребность сотрудников в самовыражении, росте и развитии;

- коммуникабельность и доступность руководителей. Персонал обязан постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при нужности его примут и выслушают с вниманием;

- карьерный рост. Он позволяет задействовать внутренний потенциал работников, объединяя в себе целый комплекс мер мотивации работников и развития их профессионального потенциала;

- систематическая проверка срока деятельности сотрудников на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет;

- внедрение системы перераспределения рабочего времени с помощью формирования гибких графиков деятельности. Правом функционировать в свободном режиме нужно наделять передовых сотрудников, сознательных и организованных;

- формирование комфортного психологического климата в коллективе. Это является одним из значительнейших условий роста результативности деятельности сотрудников.

- вовлечение сотрудников в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования работников.

В предложенной для ООО «ДРАЙВЕР» улучшенной системе мотивации сотрудников обусловливающими факторами стимулирования является система премирования, а также формирование возможности карьерного роста. Способы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее значительный характер. ООО «Драйвер» официальный сайт - http://www.vip-driver.ru/



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности сотрудников - значительнейший элемент управления сотрудниками фирмы.

Управление сотрудниками вообще и мотивация трудовой деятельности в частности в нынешних компаниях реализуется через специальную службу, называемую отдел кадров либо кадровая служба. В последнее время в связи с разработкой теорий рационализации работе компании за счет результативного применения человеческого фактора роль кадровой службы постоянно увеличивается. В связи с чем появляются проблемы с компанией, реорганизацией системы управления сотрудников в компании.

Управленческая работа содержит значительное количество функций. Вместе с тем специалисты выделяют четыре главных взаимосвязанные функции управления: планирование, организацию работы, мотивацию и контроль

Для благополучного достижения цели нужно осуществить:

1) стимулирование, т. е. побуждение сотрудников к активной работе при помощи внешних факторов (материального и морального стимулирования);

2) мотивацию, т. е. формирование у сотрудников внутренних побуждений к труду. Основным здесь являются заинтересованность в трудовой деятельности, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от деятельности.

Наиболее распространенные теории мотивации разделяются на две категории:

1) содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и которые связаны с ними факторы, которые определяют поведение людей;

2) процессуальные теории мотивации, основывающиеся на оценки того, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбирает определённый вид поведения.

Увеличение роли сотрудников в нынешней коммерческой работе фирмы, принципиальные перемены в содержании трудовой деятельности, вызванные использованием новой техники, технологий и способов производственной работы.

Изменение возможностей контроля за работниками и увеличение значимости самоконтроля и самодисциплины. Увеличение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение разных способов мотивации сотрудника, увеличивает удельный вес более трудных технологий управления сотрудниками, при сравнении с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении сотрудниками.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.

Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 663 с.

Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.

Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.

Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.