Система найма персонала и ее эффективность

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СИСТЕМА НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1.1 ПОНЯТИЕ И ПРИНЦИПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ПРИ НАЙМЕ

1.2 МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1.3 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР ПЕРСОНАЛА

2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ФИРМЫ ООО «ОСНОВА»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ОСНОВА»

2.2 ПОДХОД РУКОВОДСТВА ООО «ОСНОВА» К ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

2.3 ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ И СУЩНОСТЬ НАЙМА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ОСНОВА»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Ведущее место в формирование трудового коллектива в системе управления предприятием занимает система подбора и найма персонала. Чтобы персонал приносил максимально пользу предприятию, работники должны соответствовать определённым требованиям. Важной проблемой в этом вопросе является найти подходящих кандидатов на место лучшего - и как ни странно, как правило на это всегда ни так много времени, всегда довольно таки сжатые сроки. Когда система найма персонала эффективно налажена, методы набора и отбора персонала максимально налажены, то тогда сама система найма персонала будет сама находить решение таких проблем.

Менеджеры, занимающиеся управлением персоналом, в чьи обязанности входит найм на работу персонала. Чаще всего, менеджер ориентируется на опыт работы, образование в сфере требуемой вакансии. Эти данные, менеджер по подбору персонала, может узнать из нескольких источников: из личного интервью, из трудовой книжке, из резюме, и т.д. Рыночная экономика, в связи с современными требованиями, работает на опережение своих конкурентов во всём, и в том числе по отбору квалифицированного персонала.

Как правило, у предприятий, которые эффективно занимаются своей деятельностью, работающий персонал должен полностью соответствовать профессиональному уровню.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что движущая сила всей деятельности организации - ее персонал. От уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников, очень быстро изменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

Именно в силу вышеперечисленных тенденций, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства.

Целью данной курсовой работы является эффективность системы найма персонала.

Для выполнения поставленной цели курсовой работы поставлены следующие задачи:

- изучить понятие и сущность системы найма персонала;

- дать общую характеристику эффективным методикам отбора персонала;

- рассмотреть особенности оценки руководящего персонала на примере ООО «Основа»;

- рассмотреть применяемые эффективные методики при найме персонала на ту или иную должность.

Структура курсовой работы представлена введением, теоретической частью, практической частью, заключением, списком литературы.

В теоретической части курсовой работы рассмотрены теоретические основы, понятия и система найма персонала.

В практической части мы рассмотрим систему найма персонала на примере организации ООО «Основа».

персонал профессиональный отбор наем

1. СИСИТЕМА НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1.1 ПОНЯТИЕ И ПРИНЦИПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ПРИ НАЙМЕ

Система найма персонала прежде всего включает в себя службу управления персоналом, в обязанности которой и входит найм новых сотрудников. Служба выполняет главную задачу организации - удовлетворение потребностей предприятия в персонале. Осуществление найма персонала осуществляется при следующих обстоятельствах:

- в случае создания фирмы;

- при расширении организации;

- в случае поиска нового сотрудника, для замены уволившихся из фирмы.

Первая ступень в системе найма персонала, для обеспечения информацией о его динамике и показателях - это изучение рынка труда.

Главными задачами в системе найма персонала является ориентирование на работников необходимых привлекательных условий для работы. Таким образом, любая фирма на рынке труда может конкурировать ни только уровнем заработной платы предоставляемой работникам, но и:

- возможностью доставки до места работы служебным транспортом;

- оптимально - привлекательное время и место работы;

- дополнительные возможности организации для обеспечения досуга работников и их физического состояния ( бесплатные карты в фитнес-клубы, спорт залы, бассейны и т.д.)

- дополнительные льготы, социальные услуги, и т.п.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и потому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничиваюсь оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным метопам поиска и вербовки персонала организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

1. разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

2. широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

3. проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

4. отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур.

Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

1.2 МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Методика найма персонала - это алгоритм нахождения профессионально пригодных сотрудников, который состоит из 2-х основных мероприятий:

1.Поиск персонала

Менеджеру по подбору необходимо уметь использовать все возможные источники поиска.

Источники поиска кандидатов:

Внутренние источники привлечения персонала: база данных организации; кадровый резерв; сотрудники компании; бывшие работники; личные контакты;

Внешние источники привлечения: другие компании, учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства.

Средства распространения информации:

1. В печатных СМИ (специализированные газеты и журналы; рекламные;

2. профессиональные; листовки) ведут поиск в основном по привлечению нижнего и среднего звена.

3. Интернет (сайты поиска работы; внешний сайт компании; социальные сети) - ищут «массовые» и «топовые» вакансии.

4. Работа с кадровыми агентствами. Позволяет значительно расширить область поиска специалистов. Быстро найти специалиста на замещение «горящих» вакансий. Минус - небрежный отбор кандидатов, непонимание поставленной клиентом задачи.

1. Отбор персонала

Когда информация собрана, перед специалистом лежит пачка резюме, теперь надо оценить отобранных кандидатов, насколько они соответствуют критериям, прописанным в профиле должности. Какими методами оценивать кандидата, и какие из них эффективнее?

На основании теории и многолетней практики методики оценки персонала должны соответствовать следующим требованиям:

Во-первых, должны быть проверены временем, достоверными, информативными, не громоздкими и, что немаловажно, время на проведение одной методики должно быть минимальным.

Во-вторых, необходимо использовать комплекс взаимодополняющих методик, для того чтобы результаты одной методики подтверждались и дополнялись результатами других. Только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные специалисты будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и окажутся профессионально пригодными.

В результате работы удалось подобрать оптимальный комплекс методик:

1) Интервью (телефонное, структурированное, мотивационное, проективное, ситуативное, лингвистическое) адаптированное к конкретной должности и деятельности конкретной организации. Интервью содержит вопросы, поставленные таким образом, что кандидату трудно дать на них социально желательный ответ.

2) Методы психологического тестирования. Психологические тесты адаптированы под процедуру профессионального отбора, и что самое важное не требуют больших затрат времени на проведение тестирования (опросники не используются). Тестирование будет дополнять информацию, полученную на интервью.

3) Для успешного овладения методами отбора персонала я предлагаю обучение специалистов службы персонала проводить на рабочем месте без длительного отрыва от текущей работы.

4) На заключительном этапе подбора кандидат проходит собеседование с непосредственным руководителем, который принимает окончательное решение о кандидате. Так же проводится кадровая проверка и проверка рекомендаций. Далее, сотрудник оформляется в отделе кадров на испытательный срок и начинается процесс его адаптации.

5) Этапы разработки и постановки методики подбора персонала:

6) Постановка методики подбора персонала. Мною при участии специалистов отдела персонала организации клиента, адаптируются технологические инструкции и регламенты, которые описывают процедуру подбора (методику подбора персонала).

7) Обучение специалистов отдела персонала. Специалисты отдела персонала, обучаются отбору персонала по внедряемой методике и осваивают новые способы и технологии отбора (тестирование, эффективное собеседование, и др.).

8) Внедрение методики подбора персонала. Адаптированная методика утверждается руководством компании и начинает использоваться на практике.

В результате внедрения методики подбора:

1. Заказчик получает регламентированную систему подбора персонала. В нее входит сборник документов (объемом около 100 страниц) с описанием комплекса организационных мер, операций и приемов по отбору персонала, а так же комплект «Профилей должностей» по каждой специальности.

2. Руководитель и Директор по персоналу получают обученных специалистов отдела персонала новейшим методам отбора персонала.

3. У Руководителя и Директора по персоналу появляется возможность объективно контролировать качество работы сотрудников отдела персонала отвечающих за подбор.

4. Создается единая и полная базы данных по подбору персонала (заявки на заполнение вакансий, резюме кандидатов и др.) что сэкономит время и позволит быстро собрать необходимые сведения.

5. Подбор персонала становится понятным и прозрачным, упрощается обучение новых специалистов отдела персонала процессу подбора.

Отбор персонала - это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

Методика системы найма персонала состоит из следующих этапов:

- Предварительное интервью

- Заполнение бланка заявления и анкеты

- Тестирование

- Диагностическое интервью (собеседование)

- Проверка рекомендаций и послужного списка

- Медицинское обследование

- Принятие окончательного решения

1. Предварительное интервью

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

2. Заполнение анкеты

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3. Тестирование

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест - это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки. Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Виды тестов:

- тесты на способности и склонности (математические, логические и др.);

- психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.);

- тесты на профессиональные знания и опыт;

- графологические тесты;

- проективные методики;

- личностные опросники;

- тесты на интересы.

Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.

Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельно стоят тесты способностей - методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные в ходе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование)

Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже от тех, кто говорит плохо. Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

- структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

- неструктурированное (проводимое в свободной форме);

- слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);

- стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

- панельное (проводимое специально созданной комиссией);

- групповое (интервью с группой кандидатов);

- один на один.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

А) открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);

Б) прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений);

В) наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);

Г) рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);

Д) косвенные.

Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств.

Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Медицинский осмотр

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.

Причины для такого требования следующие:

- необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

- необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

- необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

7. Решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

Система оценки кандидатов:

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

- она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

- она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

- она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

- она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Отбор кандидатов заканчивается принятием на работу человека, наиболее успешно прошедшего все ступени отбора или включением в резерв организации, в крайнем случае, отказом всем кандидатам, если подходящая кандидатура не будет найдена.

1.3 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Профессиональный отбор -- процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей.

В профессиональном отборе выделяют 4 компонента:

- медицинский;

- физиологический;

- педагогический;

- психологический.

По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам -- медико-биологическим и психологическим.

Основная цель отбора -- привлечение работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально-личностных, включая сохранение здоровья работника и его развития как личности.

При профессиональном отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.

Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника (т.е. не самого наилучшего, а наиболее профессионально соответствующего данной деятельности). При нормальном (без специальных протекций) отборе предпочтение отдается соискателю, который более других кандидатов соответствует предъявляемым требованиям.

Понятия «профессиональный отбор» и «психологический отбор» часто отождествляются, т.к. сущностью последнего является диагностика и прогнозирование способностей.

Основные этапы психологического профессионального отбора:

1) Извлечение и первичная обработка необходимой исходной диагностической информации;

2) Формулирование прогнозов способности к данному виду профессиональной деятельности и оценка предполагаемого уровня пригодности обследуемого;

3) Верификация прогнозов на основе данных о фактической эффективности профессиональной деятельности отобранных лиц.

Система психологического профессионального отбора включает комплекс специальных диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур. Также используются приемы обобщения, интерпретации полученной диагностической информации и составление прогнозов успешности деятельности.

Условием, определяющим практическую целесообразность психологического профотбора, является доказанность его социально-экономической оправданности, наличие обоснованной и апробированной системы отбора, опытных специалистов-диагностов.

2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ФИРМЫ ООО «ОСНОВА»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ОСНОВА»

ООО «Основа» является обществом с ограниченной ответственностью, во главе которого стоит генеральный директор и соучредитель предприятия Пикуза Евгений Александрович. ООО «Основа» является строительной фирмой. Располагается фирма по адресу: г.Ростов-на-Дону, пр. Варфоломеева 203. Организация в основном выполняет функцию подрядчика. Имеет все необходимые лицензии для своей профессиональной деятельности. Работники ООО «Основа» очень ответственно подходят к своей работе. Директор фирмы ценит в своих сотрудниках профессионализм и знания, которые они проявляют в своей работе.

Директор ООО «Основа» сам имеет профильное высшее строительное образование, плюс ко всему прочему в процессе работы получил второе высшее юридическое образование.

Рассматриваемая организация является коммерческой, самостоятельно заключает все необходимые договора с поставщиками нужных производственных ресурсов и получает различные государственные заказы. ООО «Основа» несёт полную ответственность за своевременное перечисление налогов и других платежей перед финансовыми органами, из собственного дохода покрывает все убытки и потери. За счёт выручки производит оплату расходов, офисной канцелярии, а так же мотивационные премии сотрудникам, и оплачивает сотрудникам абонементы в спортивные комплексы (на выбор). Организация была основана в 1999г. и на протяжении всего этого времени обеспечивает строительные подрядные организации города заказами.

2.2 ПОДХОД РУКОВОДСТВА ООО «ОСНОВА» К ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

Руководство ООО «Основа» при выборе сотрудников руководствуется теми или иными критериями. Обычно набор этих критериев зависит от целого ряда факторов, в основном от особенности нашего предприятия, специфики вакантной должности, уровня оплаты труда, профессиональных навыков, знание иностранных языков и т. д. Начальник отдела кадров нашей организации руководствуется в первую очередь следующими критериями отбора персонала:

1)Самый главный критерий, который в первую очередь принимается во внимание при поиске сотрудников (за исключением, разве что, работников неквалифицированных профессий) - это образование. При прочих равных (а зачастую - и неравных) показателях наличие определенного образования всегда играет решающую роль. Например, при поиске сотрудников через интернет наш работодатель сразу указывает в соответствующих запросах и формах требуемый уровень образования, и даже не рассматриваются кандидатуры, которые не отвечают данному условию. Отметим, что следует учитывать не только уровень образования (начальное, среднее, высшее и др.), но и его профиль - экономическое, техническое, юридическое и т. д. Например, если есть два кандидата на замещение должности бухгалтера, один из которых имеет высшее бухгалтерское образование, а второй - высшее техническое плюс трехмесячные курсы бухгалтеров, то в первую очередь следует обратить внимание на кандидата, имеющего высшее бухгалтерское образование. А вот если второй кандидат плюс к высшему техническому имеет еще и высшее бухгалтерское образование, то в данном случае именно на него стоит обратить внимание в первую очередь.

2)Второй критерий, который учитывается сразу после образования - это наличие опыта работы по специальности. Как правило, чем больше у человека опыт работы по специальности, тем большую оплату труда он хочет получать. Вчерашние студенты и выпускники иных учебных заведений - наиболее дешевая рабочая сила, но почти всегда таких работников приходится доучивать в процессе работы, поскольку квалификация у большинства таких специалистов, прямо скажем, никакая, а может и вообще её нет. Исключение составляют выпускники, которые последние полгода-год-два перед окончанием учебного заведения уже где-то работали - они уже что-то представляют собой как специалисты, а оплата их труда в большинстве случаев не очень сильно отличается от выпускников, не имеющих опыта работы. Сотрудник, имеющий опыт работы по специальности 10-15 лет - это в большинстве случаев сложившийся специалист, который четко знает себе цену и чего он ждет от своей новой работы. Такие сотрудники обходятся на порядок дороже, но зато их не нужно обучать элементарным вещам, как вчерашних студентов, и контролировать каждый их шаг.

3)Знание иностранных языков - критерий, который в некоторых случаях ценится даже важнее образования (правда, такие случаи достаточно редки и относятся только к определенным профессиям). Даже если выполнение своих непосредственных обязанностей не требует от сотрудника владения тем или иным языком, такие знания никогда не бывают лишними. Следует отметить, что сотрудник, владеющий иностранным языком, наверняка захочет получать более высокую оплату за свою работу, чем аналогичный сотрудник, но не владеющий иностранным языком. Наш директор очень приветствует этот критерий, так как частенько бывает за границей, и сотрудники со знанием иностранного языка ему необходимы.

4)Деловые качества и профессионализм - в некоторых случаях по этим критериям можно сделать вывод о том или ином кандидате уже на этапе знакомства с его резюме (насколько четко и лаконично изложена информация, как человек умеет представить себя, и т. д.). В дальнейшем сведения о деловых качествах кандидата можно получить на этапе собеседования с руководителем (либо иным представителем) кадровой службы предприятия, а степень профессионализма станет понятна после собеседования кандидата с руководителем структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность.

5)Еще один важный критерий - физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. Параметры физической подготовки кандидата при необходимости можно легко протестировать.

Нередко при поиске сотрудника в качестве критерия используется такой показатель, как наличие водительского удостоверения определенной категории. Если еще не так давно данный критерий являлся второстепенным, то в настоящее время часто ему придают решающее значение. Это касается не только водителей (что само собой разумеется), но и, например, в нашей организации это работники отдела снабжения, сбыта, механики и т.д. Причем ООО «Основа» представляет как свои рабочие машины, так и не отказывается от транспорта сотрудника.

ООО «Основа» так же руководствуется и персональными характеристиками сотрудниками. Его пол, возраст и семейное положение. Пол сотрудника учитывается в случаях, когда работа в той или иной должности имеет характерные особенности, с которыми проще справляться работникам того или иного пола. Кроме этого, на некоторых должностях однозначно лучше иметь либо мужчину, либо женщину. Например, если речь идет о профессии механика, то здесь лучше работать мужчине, это касается и отдела снабжения. А вот секретарь, юрист вполне может быть и женщина с определёнными навыками.

Возраст также является одним из важнейших характеристик сотрудника. В большинстве случаев наш работодатель стремятся взять на работу молодых сотрудников ( в возрасте до 40 лет). Это обусловлено тем, что, по общепринятому мнению, молодой сотрудник является более целеустремленным, он хочет сделать карьеру, а значит - и работать будет более усердно, чем его старший коллега. Однако для работы на некоторых должностях работодатели желают видеть более возрастных и опытных сотрудников - в первую очередь это относится к различного рода руководящим должностям. В этом случае нередко существует обратное ограничение - например, кандидат должен быть не младше 40 лет и иметь опыт работы не менее 15 лет.

Что касается семейного положения, то данная характеристика не относится к числу самых популярных, но, тем не менее, во многих случаях также принимается во внимание.

Следует отметить еще такой критерий при найме персонала, как личностные характеристики. Популярность данного критерия связана с тем, что на разных должностях работодатели предпочитают видеть сотрудников с разными типами личности и характера. Например, бухгалтеру либо финансовому директору совершенно необязательно быть открытым и общительным человеком, а скорее, наоборот - для данных должностей предпочтительна некоторая скрытость и замкнутость характера. Что касается офис-менеджеров, сотрудников отдела сбыта, то очевидно, что работники, занятые в данных должностях, должны быть общительными, разговорчивыми и коммуникабельными людьми.

Зачастую, наш отдел кадров руководствуется и психологическими методиками отбора персонала, который имеет несколько этапов:

1. Первичное собеседование. Цель: уточнить значимые для принятия решения о найме детали. При массовом наборе проводятся поверхностные собеседования, при поиске кандидата на вакантную должность - глубинные. В последнем случае рассматривается более широкий спектр вопросов с целью определения мотивации соискателя, его профессиональной ориентации и личностных особенностей.

2. Первичная оценка. Цель: отсеять кандидатов, которые не соответствуют требованиям к должности по формальным признакам. Оценка осуществляется на основе результатов первичного собеседования и анализа документов, предоставленных соискателями (резюме, анкета, биография, рекомендации от других работодателей и пр.). Как правило, отсеивается 10-30% кандидатов.

3. Психологическое тестирование. Цель: получить объективную информацию о качествах и характеристиках личности кандидатов для оценки их профпригодности. Несмотря на всеобщее увлечение тестовыми методиками в последние годы, этот этап не всегда является обязательным при проведении психологического отбора персонала и, к тому же, требует наличия профессиональных навыков психолога. Чтобы результаты проведенных тестов были валидными и эффективными, подбор методик, их интерпретацию и анализ должен проводить специалист, такой как наш начальник отдела кадров, имеющий многолетний опыт и профильное образование. Второе высшее образование психолога, помогает ей составить и подобрать нужные тесты для людей, претендующих на открытую вакансию.

2.3 ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ И СУЩНОСТЬ НАЙМА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ОСНОВА»

Возникновение профотбора значительно сократило время работодателей на некомпетентных сотрудников, так как позволяло преодолевать несоответствие кандидата и должности, профессии, а также метод профотбора помог добиться высоких результатов в эффективности трудовой деятельности, при этом достигалась максимальная удовлетворенность работником при выполнении трудовой деятельности.

В этой связи представляется необходимым дать определение профотбору. Под профотбором понимается комплекс мероприятий, который направлен на определенного человека для выявления его здоровья, психологических и физических особенностей, уровня его образования и степени обучаемости.

При «обследовании» человека в профотбор включаются не только анализ его профессионализма, но и медицинские, физиологические и психические аспекты.

Психологический профотбор можно назвать специализированной процедурой, позволяющей определить степень развития совокупности психологических качеств личности. Правильный подход при профотборе позволяет во многом сократить финансовые издержки и текучесть кадров, что является немаловажным.

Одним из аспектов работы разработанным нашим начальником отдела кадров и её помощницей является следующие принципы отбора персонала.

1. способы рекрутинга;

2. объявления в Интернете, газетах - наиболее эффективный в современных условиях способ набора персонала;

3. рекомендации уже работающих в организации знакомых, родных;

4. направление службы занятости;

5. встречи со студентами-выпускниками нужной специальности;

6. предложения о переходе на работу работникам других организаций.

Личностные качества специалиста по отбору кадров имеют решающее значение особенно для тех, кто впервые устраивается на работу. Кандидат соглашается или не соглашается в зависимости от поведения, доброжелательности, умения слушать и предоставления полной информации о компании психологом-кадровиком.

Обычно методы отбора кандидатов на работу в нашу организацию включают:

1. тестирование;

2. опрос;

3. личное интервью с директором ООО «Основа».

Кроме того, учитывается наличие рекомендательных писем, опыта работы, соответствия профилю работы.

Тестирование обычно включает тест СМИЛ (стандартизированный многофакторный метод исследования личности), цветовой тест Люшера, тест на уровень тревожности и некоторые другие тесты.

Тестирование призвано выявить некоторые личностные особенности кандидата на соответствие профессиональным требованиям. Опрос направлен на выявление биографических данных кандидата, опыта работы и особенностей поведения на предыдущем месте работы, причин увольнения и т. д. Личное интервью позволяет составить определенное впечатление о кандидате.

Основная цель отбора персонала - это предварительная отборочная беседа с кандидатом, с целью выявления его профессиональных качеств, уровня его образования, его внешнего вида. В большинстве случаев эту беседу в нашей организации проводит начальник отдела кадров. Но в зависимости от подразделения, и должности, этим может заниматься и как главный бухгалтер( если требуется сотрудник бухгалтерии) и директор (если требуется сотрудник непосредственно в его подчинение).

Сущность отбора кандидатов состоит в первую очередь в хорошо разработанной должностной инструкции требуемого специалиста на ту или иную должность. Так же, чем больше претендентов, обширнее выбор резюме кандидатов и более подробно, тем легче становится выбор.

При отборе нескольких человек на ту или иную должность, с подходящими характеристиками, прошедшими определённое тестирование (анкетирование), психологический тест - здесь решение принимает непосредственно руководитель.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс найма персонала очень трудоёмкая работа, к которой нужно подходить со всей серьёзностью. Ведь если правильно и достоверно предоставить данные, внимательно изучить каждого претендента на нужную вакансию, соблюсти все правила и требования для нужной должности только тогда организация будет иметь нужного ей специалиста.

Для такой работы в организации выделяют специального человека, который может занимать должность менеджера по персоналу, специалист отдела кадров, или какую либо ещё. В рассмотренной нами организации, этим занимается чаще всего начальник отдела кадров, которая имеет многолетний опыт, стаж работы и нужное образование соответствующее её должностной инструкции.

Прежде всего, при необходимости принять сотрудника на нужную должность, организация опубликовывает объявление о найме на работу в различные источники информации: интернет, газеты, рекламные объявления. Так же подаётся заявка в кадровые агентства и центр занятости населения.

В объявлениях указывается требуемые характеристики сотрудника, чаще всего это пол, возраст, образование, профессиональные навыки и опыт работы (или если без опыта, то тоже указываем). Дальше ждём.

Когда начинают поступать звонки, назначаем собеседование. Все желающие, претендующие на открытую вакансию проходят беседу с начальником отделов кадров, с предоставлением своего резюме, и заполнением анкет. Каждая рассмотренная кандидатура должна соответствовать всем выдвинутым требованиям, а так же должностной инструкции специалиста, который требуется.

После всех полученных сведений, многие кандидаты отсеиваются. С остальными проводятся дополнительные собеседования, включающие беседу с непосредственным руководителем и директором. Только лучшие кандидаты доходят до этого уровня отбора.

Последнее слова о принятии на нужную должность - слово директора. Только с его согласия, готовятся нужные документы для принятия сотрудника на работу.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Правильно поставленные правила в организации - залог здорового рабочего коллектива, ответственных работников и процветание организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012

2. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2012.

3. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа,2001.

4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.

5. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2011

6. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. - М.: Логос, 2011.

7. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.

8. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2010.

9. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

10. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

11. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. - 2011. - №2. - С.82-90.

12. Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект - потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. - 2012. - №5. - С.46-49.

13. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. - 2011. - №3. - С.76-85.

14. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. - 2010. - №1. - С.6-11.

15. Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. - 2011. - №9. - С.34-39.

16. Интернет портал: http://www.center-yf.ru/data/Kadroviku/Otbor-personala.php

17. http://managepeople.ru/management114.htm

Размещено на Allbest.ru