Оперативное антикризисное управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Оперативное антикризисное управление



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ОПЕРАТИВНОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Краткая характеристика основных понятий, направлений, функций и принципов оперативного управления предприятием

1.2 Экономические методы оперативного антикризисного управления

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «КРОНУС»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Кронус»

2.2 Анализ и оценка показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Кронус»

2.3 Характеристика проблем деятельности предприятия ООО «Кронус»

3. РАЗРАБОТКА ДОКУМЕНТАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ МЕРОПРИЯТИЙ ОПЕРАТИВНОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «КРОНУС»

3.1 Характеристика документов по внедрению оперативного антикризисного управления в ООО «Кронус»

3.2 Описание эффекта и затрат при реализации мероприятий оперативного антикризисного управления на предприятии ООО «Кронус»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 3



ВВЕДЕНИЕ

Говорят что сам термин «оперативное антикризисное управление» начал употребляться сравнительно недавно, причиной этому стало возникновение большого количество предприятий очень близких к банкротству. То что некоторые предприятия испытывают экономический кризис, это вполне нормальное явление, так как, как говорится выживают сильнейшие, и чтобы иметь успех в бизнесе нужно очень трудиться и продумывать каждый шаг. Любое предприятие, которое не соответствует нужным параметрам, должно проявить себя с сильной стороны, либо ликвидироваться. Например, в Японии, около трёх тысяч различных предприятий ежемесячно прекращают свою деятельность на рынке. Одни уходят, на их место приходят другие. В России же, по некоторым информационным данным, примерно четыре пятых всех предприятий, по экономическим меркам числятся банкротами, говорит об этом и куча дел о банкротстве. Говорят, что сама теория антикризисного управления появляется из практики, и возникает она, ни только в период переходной экономике, но и в хорошо развитых странах. Важную роль в антикризисном управлении составляет менеджмент, он позволяет управлять большими финансовыми потоками и принимать наилучшие решения в денежных вопросах. Любому предприятию необходим тщательный контроль за денежными средствами, а особенно тем, которые оказываются в состоянии кризиса.

Данная тема актуальна, так как рассказывает, как нужно выживать в трудной экономической ситуации, как не допустить кризис и банкротства предприятия, для этого необходимо, с помощью финансового анализа, во время выявить и уничтожить все недостатки финансовой деятельности и найти средства для улучшения платежеспособности предприятия.

Объектом нашего исследования представлено предприятие ООО «Кронус», тогда как предметом исследования является оперативное антикризисное управление предприятием.

Цель нашей курсовой работы рассмотрены документы по совершенствованию антикризисного управления ООО «Кронус».

Рассмотрев цели и актуальность темы, поставим для решения следующие задачи:

- проанализировать основы оперативного антикризисного управления предприятием;

- сделать анализ управления ООО «Кронус» и исследовать проблемы его деятельности;

- изучение и создание документов по развитию оперативного антикризисного управления ООО «Кронус».

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы.



1. ХАРАКТЕРИСТИКА ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ОПЕРАТИВНОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Краткая характеристика основных понятий, направлений, функций и принципов оперативного управления предприятием

Управление предприятием в период общего кризиса в экономике, или при наступлении банкротства называют оперативным антикризисным управлением. Ряд авторов сходится во мнении, что принимать антикризисные меры нужно в тот момент, когда финансовое положение предприятие критическое и банкротство представляет собой объективную реальность для той или ной организации Антикризисное управление: учебное пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2009. - 620 с..

При таком подходе руководство организации не проводит диагностику возможного банкротства фирмы, а акцентирует сове внимание непосредственно на выводе предприятия из кризиса.

Тем не менее, другие авторы считают такой подход к оперативному антикризисному управлению неприемлемым.

Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. отмечает: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. При таком подходе о банкротстве не может быть речи, так как налаженный управленческий механизм должен устранить возникающие проблемы еще до того момента, когда они примут необратимый характер.

«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» Мочалин Н.Н. Методика разработки функционирования системы управления кризисной ситуацией на промышленных предприятиях / Н.Н. Мочалин // Экономический анализ: теория и практика. - 2009.- № 1- С.48-55..

Давайте рассмотрим, на каких принципах базируется система оперативного антикризисного управления. К числу основных принципов можно отнести следующие положения:

- ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Так как само появление кризиса на предприятии представляет угрозу самому существованию предприятия, а также влечёт за собой потерю капитала собственников, считается что диагностика кризиса должна проводится на самых ранних его этапах в целях предотвращения неблагоприятных для предприятия последствий;

- срочность реагирования на кризисные явления. Вновь появившееся кризисное явление, может не только наращивать свое пагубное влияние на бизнес-процессы организации, но и влечет за собой другие кризисные явления. Исходя из этого можно сделать объективный вывод о том, что чем раньше предприятие начнет внедрять антикризисные механизмы в своем оперативном управлении, тем большими возможностями по скорейшему выходу из кризиса оно будет располагать;

- адекватная реакция предприятия на степень угрозы его финансовому равновесию. При использовании механизмов нейтрализации угрозы банкротства, предприятие так или иначе вынуждено будет нести определенные финансовые затраты. Исходя из этого предполагается, что уровень этих затрат будет адекватен уровню угрозы банкротства. При несоблюдении данного принципа ожидаемый эффект может остаться недостигнутым (в том случае, если действие данных механизмов окажется недостаточным) или же предприятие понесет необоснованно высокие расходы (в том случае, если действие механизма будет избыточно). Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия / Е.А. Давыденко // Финансовый менеджмент - 2011 - №2 - С.33-38.

При реализации на практике принципов оперативного антикризисного управления предприятие должно рассчитывать, прежде всего, на свои внутренние источники и собственные финансовые ресурсы.

Принципы, которые были определены выше представляют собой основу организации оперативного антикризисного управления предприятием.

Далее, приведем положения, определяющие суть оперативного антикризисного управления:

- кризисы могут быть предвидены, ожидаемы и вызваны;

- в ряде случаев кризисы могут быть отодвинуты, ускорены или предварены;

- ведение подготовки к кризисам представляет собой объективно необходимую составляющую оперативного антикризисного управления;

- кризисы могут быть смягчены;

- при осуществлении управления предприятием в кризисный период должны применятся не только специальные подходы, но также и знание, искусство, а также опыт;

- грамотное руководство непосредственно процессом выхода из кризиса способствует не только ускорению процесса, но и дает также возможность уменьшить неблагоприятные последствия Галкина Е.К. Выход из кризиса: как расплатиться с долгами / Е.К. Галкина // Московский бухгалтер. - 2009. - № 3. - С. 11-14..

Сама система оперативного антикризисного управления на предприятии должна обладать следующим набором свойств:

- гибкостью и адаптивность, что как правило, является свойствами матричных систем управления;

- склонностью к повышению значимости неформальных элементов управления, таких как мотивация, энтузиазм, уверенность;

- диверсификацией управления, что предполагает поиск и внедрение наиболее подходящих типологических признаков эффективного управления в трудных условиях;

- снижением централизации управления, что предполагает обеспечение своевременных реакций на возникшие проблемы исходя из сложившейся ситуации;

- усилением процессов интеграции, которые позволяют обеспечить концентрацию усилий и более эффективное использование образовавшегося потенциала компетентности Галкина Е.К. Выход из кризиса: как расплатиться с долгами / Е.К. Галкина // Московский бухгалтер. - 2009. - № 3. - С. 11-14..

Технологии оперативного антикризисного управления обладают следующими особенностями:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

- использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации Антикризисное управление: учебное пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2009. - 620 с..

Создание и реализация плана антикризисного управления.

Функции оперативного антикризисного управления являются важным элементом системы. Это прежде всего виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

1. Предкризисное управление

2. Управление в условиях кризиса

3. Управление процессами выхода из кризиса

4. Стабилизация неустойчивых ситуаций

5. Минимизация потерь и упущенных возможностей

6. Своевременное принятие решений Бендиков М.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния предприятия / М.Т. Бенедиктов, Е.В. Джамай // Менеджмент в России и за рубежом 2007 - №5 - С. 80-95..

Далее, в следующем подпункте курсовой работы рассмотрим экономические методы оперативного антикризисного управления.

1.2 Экономические методы оперативного антикризисного управления

Сами экономические методы оперативного антикризисного управления складываются из методологических инструментов, которые включают в себя целый комплекс мероприятий начиная с предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис.1.1).

Рисунок 1.1 - Методы антикризисного управления

Осуществление диагностики кризисов в организации является совокупностью методов, осуществление которые обеспечивает выявление слабых мест и проблем в системе управления предприятием, являющихся причинами неудовлетворительного финансового состояния и других негативных показателей деятельности.

В зависимости от типа кризиса и того, в какой форме он проявляется можно выделить следующие инструменты его диагностики:

- статистика;

- моделирование;

- прогнозирование;

- эксперимент;

- экспертиза;

- маркетинговое исследование и др.

Проведение системного анализа сигналов, которые могут свидетельствовать о вероятном изменении в состоянии конкурентных позиций организации дает возможность рассматривать целый спектр параметров, которые представляют собой индикаторы кризисных явлений, а также свидетельствуют о нарастании угроз для выполнения организацией своей миссии. Важно также отметить, что описываемые индикаторы могут и напротив сигнализировать о том, что возможности компании расширяются.

Описанная выше методика доказывает свою эффективность при диагностики кризиса на ранних этапах. В этом случае ставится цель предупреждения кризиса и недопущения ухудшения показателей деятельности в дальнейшем.

На Рисунке 1.2 представлены методы диагностики кризиса на предприятии..



Рисунок 1.2 - Диагностические методы антикризисного управления

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся Графов А.В. Оценка финансово-экономической деятельности предприятий / А.В. Графов // Финансы. - 2001. - №7. - С. 64-67.:

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

Для определения рисков, возможно использование следующих методов:

Статистический метод - в нём изучается вся статистика потерь и прибылей предприятия, можно установить величину и частоту получения экономической отдачи, следом составить план на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Экспертный метод - метод экспертных оценок членов антикризисной команды, принять участие в которой могут независимые аудиторы, различные эксперты и консультанты по бизнесу. Создание такой группы выявляет причины, способствующие приведению предприятия к банкротству и определяет самые кратчайшие пути выхода из него Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учебное пособие для экономических специальностей вузов / С.М. Пястолов. - М.: Акад.проект, 2009. -571с;.

Следующая группа методов оперативного антикризисного управления в организации - это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008 - 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие.

Неблагоприятные факторы, проявлениями которые сопровождается финансовый кризис могут быть следующими:

- нехватка денежных средств;

- рост просроченной задолженности кредиторам;

- падение объема продаж;

- неблагоприятный эмоциональный климат в коллективе и др.

Как известно, в переводе слово «кризис», означает суд.

Таким образом, в результате финансового кризиса организация может стать банкротом и прекратить осуществление хозяйственной деятельности, но может и начать эффективно функционировать снова, но только в том случае, если будут проведены кардинальные перемены, такие как реорганизация и реструктуризация.

Можно выделить следующие методы оперативного антикризисного управления, которые может применить предприятие для того, чтобы выйти из финансового кризиса:

- сократить издержки;

- увеличить объемы поступления денежных средств на расчетный счет и в кассу организации;

- реструктуризировать кредиторскую задолженность;

- выработать новую стратегию развития компании;

- реорганизовать или реструктуризировать организацию.

Можно выделить следующие методы сокращения затрат организации:

- контроль затрат;

- проведение тщательного анализа источников возникновения затрат;

- классификация источников возникновения затрат исходя из их зависимости от объема производства продукции организации;

- организация и проведение мероприятий, которые способствовали бы снижению затрат;

- оценка того эффекта, который был получен в результате реализации перечисленного спектра мероприятий.

Далее определим основные направления деятельности, которые могут способствовать снижению затрат организации:

- снижение объема фонда оплаты труда сотрудникам организации;

- использование более дешевых компонентов изделий будет способствовать снижению уровня затрат на сырье и материалы;

- проведение горизонтальной интеграции с поставщиками организации;

- налаживание работы с местными производителями;

- внедрение новых технологий, которые способствовали бы сбережению ресурсов;

- проведение сокращения расходов на производство;

- проведение сокращения затрат на ремонт и обслуживание оборудования, участвующего в производственном процессе;

- сокращение издержек на рекламу и маркетинг и др.

Далее рассмотрим возможные методы, реализация которых могла бы способствовать реструктуризации задолженности:

1. Отступное - это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации - предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

2. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами.

3. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

4. Обеспечение долга это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

5. Оплата долга банковскими векселями - это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным - банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

6. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - ИНФА-М, 2010. - с.346..

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки.

Далее, в следующей главе курсовой работы будет вестись речь об анализе управления предприятием ООО «Кронус»



2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «КРОНУС»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Кронус»

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Кронус».

Общество находится по адресу: 344092, г. Ростов-на-Дону,ул. Р. Зорге 17

ООО «Кронус» занимается работами по ремонту и модернизации электрооборудования, что включает в себя производственные линии и станки, электродвигатели, агрегаты и т.д.), а так же занимается изготовлением электрооборудования на заказ.

Численность работающих на предприятии - 50 чел.

Зарплата в среднем на одного работника - 8 тыс. руб.

Структура управления предприятия (рис. 2.1) позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Руководитель предприятия, а именно генеральный директор, занимает свою должность в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Способствует организации работы, а так же взаимодействию всех структурных цехов и подразделений, направляя их деятельность на развитие и улучшение деятельности с учётом рыночных и социальных приоритетов, а так же повышения эффективности работы предприятия, увеличение объёмов оказываемых услуг а так же увеличение прибыли, конкурентоспособности и качества производимой продукции.

На время отсутствия генерального директора его обязанности исполняет исполнительный директор и несёт надлежащую ответственность за их исполнением. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Кронус»

Начальник финансового отдела организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций.



2.2 Анализ и оценка показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Кронус»

Для анализа деятельности ООО «Кронус» необходимо изучить динамику основных технико-экономических показателей.

Анализ динамики имущества ООО «Кронус» и источников его формирования за 2007-2009 гг. представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ динамики имущества ООО «Кронус» и источников его формирования за 2007-2009 гг.

Показатели	2007	2008	2009
		?, тыс. руб.	Абс.откл	Темп роста %	?, тыс. руб.	Абс.откл	Темп роста %
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы					29	29
Основные средства	4005	5625	1620	140,45	8144	2519	144,78
Долгосрочные финансовые вложения	500	500	0	100,00	500	0	100,00
ИТОГО по разделу I	4505	6125	1620	135,96	8673	2548	141,60
II. Оборотные активы
Запасы	11219	17330	6111	154,47	33348	16018	192,43
Дебиторская задолженность краткосрочная	1041	2128	1087	204,42	4882	2754	229,42
Краткосрочные финансовые вложения	1000	1484	484	148,40	270	-1214	18,19
Денежные средства	298	1425	1127	478,19	5329	3904	373,96
Прочие оборотные активы
ИТОГО по разделу II	13559	24572	11013	181,22	50343	25771	204,88
ИТОГО: СТОИМОСТЬ ИМУЩЕСТВА	18064	30697	12633	169,93	59016	28319	192,25
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	650	650	0	100,00	650	0	100,00
Нераспределенная прибыль отчетного года	4529	7155	2626	157,98	13605	6450	190,15
ИТОГО по разделу III	5179	7805	2626	150,70	14255	6450	182,64
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	1890	2305	415	121,96	3407	1102	147,81
ИТОГО по разделу IV	1890	2305	415	121,96	3407	1102	147,81
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	6312	12053	5741	190,95	17784	5731	147,55
Кредиторская задолженность	4683	8534	3851	182,23	23570	15036	276,19
ИТОГО по разделу V	10995	20587	9592	187,24	41354	20767	200,87
ИТОГО: ИСТОЧНИКИ ИМУЩЕСТВА	18064	30697	12633	169,93	59016	28319	192,25

Таким образом, при проведении анализа имущества компании ООО «Кронус», а также источников формирования имущества за период с 2007 по 2009 г.г. мы можем сделать вывод о том, что имеет место быть положительная тенденция, заключающаяся в том, что имущества предприятия наращивается. Рост стоимость имущества в 2008 году составил 63,93%, в 2009 году мы уже были свидетелями роста на 92,25%

Несмотря на приведенную выше положительную динамику, имеют место быть и некоторые негативные моменты:

- краткосрочная дебиторская задолженность увеличивается каждый год (рост в два раза). Этот момент является негативным для компании и отрицательно отражается на результатах ее предпринимательской деятельности. Это связано с тем, что из оборота таким образом изымаются денежные средства, которые предприятие могло бы использовать для расширения производства и, соответственно, повышения прибыли;

- также наблюдается рост долгосрочных обязательств, краткосрочных займов и кредитов, задолженности кредиторам. Этот факт в деятельности компании также можно считать отрицательным, так как в связи с ним растет зависимость организации от заемных средств.

Таким образом, организации следовало бы обратить внимание на снижения двух вышеприведенных показателей.

Далее рассмотрим изменения в структуре имущества организации за три анализируемых года:

- наблюдается рост величины денежных средств в общем объеме стоимости имущества организации. Данный факт является, безусловно, положительным для организации;

- удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности указывает на рост величины стоимости оборотных средств.

На всем протяжении исследования (в течение трех лет) достаточно большую долю в объеме стоимости активов организации занимают запасы.

Далее рассмотрим структурные сдвиги в источниках образования имущества организации.

За анализируемый период времени в пассиве баланса ООО «Кронус» произошли следующие изменения:

- увеличился удельный вес задолженности кредиторам (кредиторской задолженности);

- весьма значительный вес в структуре пассива заниманию краткосрочные кредиты и займы.

Указанные выше изменения в структуре свидетельствуют о том, что хозяйственная деятельности организации становится зависимой от заемных средств. Тенденция роста заемного капитала и, как следствие данного факта, снижения удельного веса собственных средств в структуре источников образования имущества может представлять опасность для организации.

Рассмотрим причины роста заемных средств по сравнению с собственным капиталом организации?

- покупка товаров в кредит;

- урегулирование вопросов, связанных с таможенным оформлением товара путем оставления в залог товаров;

- оформление кредитов на покупку оборудования для предприятия.

Приведенные выше факты свидетельствуют о том, что руководителям предприятия необходимо пересмотреть вопрос, касающийся управления собственным и заемным капиталом.

Далее, определим тип финансовой устойчивости ООО «Кронус» за период исследования.

Показатели для определения типа финансовой устойчивости представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Оценка типа финансовой устойчивости ООО «Кронус» За 2007-2009 гг.

Показатель	2007	2008	2009
		значение	абс. откл-е	значение	абс. откл-е
1.Источники собственных средств	5179	7805	2626	14255	6450
2.Внеоборотные активы	4505	6125	1620	8673	2548
3.Наличие собственных оборотных средств	674	1680	1006	5582	3902
4.Долгосрочные кредитные и заемные средства	1890	2305	415	3407	1102
5.Капитал функциони-рующий (п.3 + п.4)	2564	3985	1421	8989	5004
6.Краткосрочные кредиты и заемные средства	10995	20587	9592	41354	20767
7.Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (п.5+п.6)	13559	24572	11013	50343	25771
8.Общая величина запасов	11219	17330	6111	33348	16018
9.Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3-п.8)	-10545	-15650	-5105	-27766	-12116
10.Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (п.5 - п.8)	-8655	-13345	-4690	-24359	-11014
11.Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (п.7-п.8)	2340	7242	4902	16995	9753

При оценке финансовой устойчивости ООО «Кронус» выявлены следующие тенденции:

- повышение показателей собственных средств за счет увеличения нераспределенной прибыли;

- увеличение недостатка общих источников формирования запасов и затрат. Это связано с тем, что общие источники формирования затрат в отчетном году по отношению к прошлым периодам увеличиваются, что говорит о негативной тенденции: на предприятии затраты растут, а должны уменьшаться, и запасы должны участвовать в обороте, тогда фирма получает возможность развивать свою деятельность и прибыль становится выше.

В ходе анализа финансового состояния ООО «Кронус» были рассчитаны абсолютные и относительные показатели ликвидности баланса и платежеспособности ООО «Кронус» за три последних года. По итогам проведенного анализа можно сказать, что на анализируемом предприятии соотношение актива и пассива не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса ООО «Кронус» не является платежеспособным ни в данный момент, ни в ближайшее время. Для более наглядного представления оформим данные в виде рисунка 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика показателей платежеспособности ООО «Кронус» за 2007-2009 гг

Таким образом, в ходе анализа технико-экономических показателей деятельности ООО «Кронус» были обнаружены такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.



2.3 Характеристика проблем деятельности предприятия ООО «Кронус»

Теперь необходимо проанализировать деятельность ООО «Кронус» при помощи SWOT-анализа.

В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Определив сильные и слабые стороны предприятия и угрозы и возможности внешней среды, автор составил SWOT-матрицу (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
	Страхование возможных убытков и потерь; Расширение сети поставщиков; Расширение рынка сбыта	Возможность невыплаты дебиторских задолженностей; Нестабильность налогового и таможенного законодательства; Появление новых конкурентов.
Сильные стороны	Высокое качество продукции; Широкий ассортимент оказываемых услуг; Гибкая система скидок; Внимательное отношение к потребностям клиентов (комплексное обслуживание, выполнение уникальных заказов).	ПОЛЕ "СИВ" Расширение рынка сбыта - за счет высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам. Расширение сети поставщиков - чтобы улучшить качество услуг, расширить ассортимент.	ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов может быть затруднено из-за высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам. Дебиторская задолженность может быть устранена индивидуальным подходом к клиентам (взаимозачет, оплата поставок и т.д.) Угрозу изменения в налоговой и таможенной политике можно снизить за счет высокого качества (а значит, положительного имиджа), широкого ассортимента
Слабые стороны	Нет информационной базы и оперативных каналов передачи для принятия управленческих решений; Отсутствие контроля в финансовых потоках; Постоянная текучесть кадров	ПОЛЕ "СЛВ" Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков (снижение затрат). Перечисленные возможности потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам. Страхование от убытков и потерь способствует уверенности руководства в решении проблемных мест	ПОЛЕ "СЛУ" Появление новых конкурентов может быть преодолено за счет усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек - нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

Каждому полю матрица SWOT-анализа соответствует определенная характеристика.

Рассмотрим поле «Сила и возможности».

В данном поле дается определение стратегическим направлениям деятельности ООО «Кронус», которые объединяют возможности внешней среды и сильные стороны предприятия.

Можно выделить следующие сильные стороны ООО «Кронус»:

- высокое качество услуг, оказываемых организацией;

- наличие гибкой системы скидок;

- значительная ширина спектра услуг, которые оказывает ООО «Кронус» своим клиентам;

- внимательное и добросовестное отношение к каждому клиенту.

Вышеприведенные положения должны способствовать появлению у организации возможностей по расширению рынка.

Далее рассмотрим поле «Сила и угрозы».

В данном секторе матрицы SWOT-анализа выделены следующие стратегические мероприятия с помощью которых организация имеет возможность оказывать влияние на снижение угроз внешней среды:

- поддержание высокого качества услуг должно способствовать снижению вероятности появления значительно числа конкурирующих фирм;

- удерживание широкого ассортимента, в купе с внимательным подходом к обслуживанию клиентов и гибкой системой скидок.

Эти моменты дают возможность компании занять ведущие позиции на рынке и снизит возможности по входу на этот рынок конкурирующих организаций.

Для устранения угрозы дебиторской задолженности можно применить индивидуальный подход к клиентам, заключающийся в использовании гибкой ценовой политики, поэтапного порядка оплаты, взаимозачета и т.д.

Далее рассмотрим поле «Слабость и возможности»

Данное поле содержит следующие направления стратегических действий для ООО «Кронус», использующие возможности внешней среды для преодоления слабых внутренних сторон:

Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков. Это вызовет необходимость оперативного и качественного процесса контроля за финансовыми потоками, а также даст толчок для развития управленческого процесса.

Применение инструмента страхования возможных убытков и потерь в практике управления рисками ООО «Кронус» способствует уверенности руководства в решении проблемных моментов (например, потерь от устаревшей техники и т.д.).

Теперь рассмотрим такое поле, как «Слабость и угрозы»

Здесь представлены следующие стратегические мероприятия ООО «Кронус», направленные на преодоление слабых внутренних сторон и устранения угроз внешней среды:

Снижению возможности появления новых конкурентов на рынке будет активно способствовать преодоление слабых сторон ООО «Кронус», т.к. усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым и создадут мощный потенциал ООО «Кронус» для конкурентной борьбы.

Мощный потенциал ООО «Кронус» для конкурентной борьбы, созданный путем преодоления слабых внутренних сторон, также снизит влияние угрозы со стороны изменений в налоговом и таможенном законодательстве.

Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек - нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

В ходе SWOT-анализа мы оценили сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности и угрозы внешнего окружения ООО «Кронус». Взаимосвязь выявленных параметров представляет поле стратегий, направленных на развитие организации.

К ключевым проблемам в антикризисном управлении ООО «Кронус» относятся:

а) Слабый финансовый контроль,

б) Отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений.

Поэтому необходимо принять стратегические управленческие решения, направленные на преодоления назревающих кризисов в ООО «Кронус».

В ООО «Кронус» в работе используются антикризисные мероприятия каждым подразделением согласно специфики выполняемых функций.

Для начала отразим основные направления в рамках антикризисного управления, осуществляемые основными подразделениями ООО «Кронус».

Эксперты оценили по пятибалльной шкале каждый обозначенный фактор. В итоге был выведен средний балл по антикризисному направлению работы каждого подразделения.

Итоги проведенного экспертного анализа отражены в третьей графе таблицы 2.4, данные которой указывают на слабые стороны ООО «Кронус», которые необходимо усилить в рамках антикризисного управления - это работа финансового отдела и службы исполнительного директора, который курирует разнообразные вопросы, касаемые как управленческого процесса, так и маркетинговой стратегии предприятия в целом.

Таблица 2.4 - Мероприятия, применяемые в ООО «Кронус» в рамках

антикризисного управления, в разрезе подразделений

Подразделения	Антикризисные меры	Средний балл (по экспертной оценке)
Финансовый отдел	стратегическое финансовое планирование;	3
	оптимизация и контроль расходов;	3
	контроль за дебиторской задолженностью;	2,5
	решение комплекса задач по оптимизации цены	4
Исполнительный директор	оптимизация структуры и системы управления,	3
	организация системы продаж, продвижения продукта на рынке и реклама (причем как прямая, так и косвенная)	4
Заместитель директора по производству, технический директор	улучшение применяемых технологий и повышение технологической культуры,	4
	внедрение новых машин и оборудования, направленных на повышение качества продукта, снижение потерь производственного характера	4

Надо заметить, антикризисные меры, применяемые в производственно-техническом блоке, были отмечены как эффективные - с оценкой «4». Это говорит о том, что внедряемые технологии обеспечиваются новым оборудованием и направлены на качественную продукцию.

По итогам проведенного SWOT-анализа были выявлены ключевые проблемы в антикризисном управлении ООО «Кронус»: слабый финансовый контроль, отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений.



3. РАЗРАБОТКА ДОКУМЕНТАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ МЕРОПРИЯТИЙ ОПЕРАТИВНОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «КРОНУС»

3.1 Характеристика документов по внедрению оперативного антикризисного управления в ООО «Кронус»

Предлагаю в качестве предложения оперативного антикризисного управления по совершенствованию ООО «Кронус» изложенные ниже документы по развитию антикризисного управления:

а)План мероприятий по развитию антикризисного управления;

б)Положение о комиссии по антикризисному управлению;

в)Положение о финансовом контроллинге;

г)Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

План мероприятий по развитию антикризисного управления в ООО «Кронус» отражает последовательность тех мероприятий, которые необходимо внедрить в практике управления ООО «Кронус».

3.2 Описание эффекта и затрат при реализации мероприятий оперативного антикризисного управления на предприятии ООО «Кронус»

Давайте рассчитаем какой эффект может получить ООО «Кронус» от внедрения системы контроллинга в области финансового оздоровления и введения штатного отдела - отдела автоматизированной системы управления.

Разработанное Положение о финансовом контроллинге повысит эффективность деятельности ООО «Кронус» по антикризисному управлению, т.к. способствует усилению контроля на значимых моментах финансовой деятельности, оперативному выявлению отклонений и принятию эффективных управленческих решений.

На рис.3.1. представлены достижения ООО «Кронус» при внедрении системы контроллинга.

Как видно из рис. 3.1, внедрение системы контроллинга в ближайшем будущем позволит ООО «Кронус» обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, а значит, усилить финансовую устойчивость предприятия.

Рисунок 3.1 - Достижения ООО «Кронус» при внедрении системы контроллинга

оперативный антикризисный документация экономический

Количественный расчет экономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО «Кронус» представлен в табл.3.1.

Внедрение контроллинга в систему антикризисного управления ООО «Кронус» позволит отследить фактические затраты в рамках плановых показателей.



Таблица 3.1 - Расчет экономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО «Кронус» (тыс. руб.)

	Показатель	Расчет	Значение
Затраты
	Возложение функций по контроллинга в области финансового планиро-вания 1 работнику (экономисту)	15 тыс. руб. в месяц (зарплата) *12 мес.	180
	Подготовка контрольных ежемесячных, ежеквартальных отчетов руководителям подразделений	Срок выполнения - 1 день. Зарплата 1 дня руководителя ср. звена 1,5 тыс. руб. Количество подразделений - 6. 1,5*6*12	108
ИТОГО	288
Доходы
	Финансовый результат деятельности	Поступления - 347729,0 руб. Расходы (с учетом внедрения контроллинга) -296766,8 руб. 347729,0 - 296766,8 руб = 50962,2 руб	50962,2
Эффект	50674,2

Это означает, что факт превзошел плановые значения на уровне 10%, что допустимо в деятельности предприятий. Поэтому в расчет автор работы принял фактические затраты, превышающие плановые на 10%, которые составляют 296766,8 руб. Доход от внедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Кронус» составляет 50962,2 тыс. руб.

Годовые затраты ООО «Кронус», связанные с внедрением контроллинга в области финансового оздоровления, составляют 288 тыс.руб.

Эффект от внедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Кронус» равен 50674,2 тыс.руб.

Таким образом, внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса планирования его финансовой деятельности.

Введение штатного отдела отдела автоматизированной системы управления и Положения о данном отделе в аспекте финансового оздоровления ООО «Кронус» будет способствовать созданию и развитию интегрированной системы автоматизации, обеспечивающей охват всех участков планирования, отразить ее (его, их) в оперативном, налоговом и бухгалтерском учете.

Затраты при введении данного отдела будут заключаться в наборе работников и приобретении и использовании программного пакета, что в сумме является незначительными расходами - однако они позволят автоматизировать процесс финансового контроллинга в ООО «Кронус», тем самым, повлиять на его качество и эффективность.

Значит положение об отделе автоматизированной системы управления ООО «Кронус» позволяет через регламентированную систему автоматизации в финансовом контроллинге:

- связать бюджетное управление, оперативное планирование и учет в одну информационную систему;

- оперативность предоставления данных;

- совершенствование процесса принятия управленческих решений в системе финансового контроллинга.

Такого рода предложения могут увеличить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Кронус», то есть создать контроль над затратами, прибыль увеличить, финансовую устойчивость предприятия сделать максимально высокой, улучшить качественно процесс антикризисного управления.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под оперативным антикризисным управлением понимают комплекс мероприятий тесно связанных между собой, от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Значит сущность оперативного антикризисного управления заключается в прогнозировании и выявлении, в предупреждении и устранении кризисных явлений на предприятии.

Оперативное антикризисное управление имеет свои принципы, они и являются отличительными чертами оперативного от обычного антикризисного управления: принцип первичной диагностики на предприятии кризисов; самые смелые решения, принимаемые для выхода предприятия из кризиса и ухода от банкротства, быстрая степень реагирования на угрозы финансового равновесия. Антикризисное управление выполняет следующие функции: управление в условиях кризиса; предкризисное управление; управление процессами выхода из кризиса; стабилизация неустойчивых ситуаций; быстрое своевременное принятие решений; сведённые к минимуму потери и упущенные возможности. Применяя оперативное антикризисное управление в практике, обширная методологическая база представленная для изучения имеет две группы методов: диагностические и направленные на борьбу в кризисной ситуации , которые внутри подразделяются дополнительно ещё на ряд определённых методов.

Основываясь на федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение, можно отнести его к процедурам банкротствам.

В моей курсовой работе было анализировано предприятие ООО «Кронус», которое выполняло ремонт электрооборудования. Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Кронус» за 2007-2009 гг. пришедшие на финансово-экономический кризис, дал нам возможность оценить определённые проблемные моменты такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

Сделав SWOT-анализ предприятия, в котором мы смогли отразить слабые и сильные стороны, а так же внешние угрозы и возможности. После сделанного анализа и полученных оценок от экспертов, были выявлены проблемы в деятельности ООО «Кронус», которые представляют собой относительно слабый контроль по финансовой части и полное отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Из этого можно сделать выводы, что все выясненные проблемы создают направление деятельности ООО «Кронус» для развития антикризисного управления.

Все действия направленные на мероприятия по развитию антикризисного управления и включённые в план действий ООО «Кронус», подразумевают структурно-функциональные изменения в организационной структуре ООО «Кронус» - одним словом, это может быть и функция антикризисного управления исполняющему обязанности директору, вновь созданная комиссия по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы, что в конечном счёте может включить направление по антикризисному управлению в систему управления предприятием, что обуславливает поддержание баланса внутренней и внешней среды (внутренняя конкурентоспособность - положение в конкурентной среде).

Такого рода предложения могут увеличить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Кронус», то есть создать контроль над затратами, прибыль увеличить, финансовую устойчивость предприятия сделать максимально высокой, улучшить качественно процесс антикризисного управления.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г., с изменениями от 25.07.2003./Российская газета № 237 от 25.12.1993.

2.Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ.//Собрание законодательства Российской Федерации, 5 декабря 1994 г., № 32, ст. 3301.

3. Гражданский кодекс РФ. Часть вторая: Федеральный закон РФ от 26 января 1996 года 14-ФЗ.//Собрание законодательства РФ. - 1996. - № 5. - Ст. 410.

4.Трудовой Кодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 25.11.2009) // Собрание законодательства РФ. - 2002 N 1 (ч. 1) - ст. 3; 2009 N 30 - ст. 3732, ст. 3739.

5.Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 19.07.2009 г.) «О несостоятельности (банкротстве)».

6. Приложение к приказу ФСФО РФ от 23 января 2001 г. № 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».

7. Антикризисное управление: учебное пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2009. - 620 с.

8. Бендиков М.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния предприятия / М.Т. Бенедиктов, Е.В. Джамай // Менеджмент в России и за рубежом 2007 - №5 - С. 80-95.

9. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - ИНФА-М, 2010. - с.346.

10. Владимирова Г.А. Налоговые споры с участием организаций-банкротов / Г.А. Владимирова // Налоговые споры: теория и практика. - 2012. - № 1. - С. 22-26.

11. Галкина Е.К. Выход из кризиса: как расплатиться с долгами / Е.К. Галкина // Московский бухгалтер. - 2009. - № 3. - С. 11-14.

12. Гиляровская Л.Т., Соболев А.В. Комплексный подход анализу и оценке финансового положения организации / Л.Т.Гиляровская, А.В. Соболев // Аудитор. - 2011. - №4. - С. 47-57.

13. Графов А.В. Оценка финансово-экономической деятельности предприятий / А.В. Графов // Финансы. - 2001. - №7. - С. 64-67.

14. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия / Е.А. Давыденко // Финансовый менеджмент - 2011 - №2 - С.33-38.

15. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности: учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: ДИС, 2002. - 513 с.

16. Дроздов Е.А. Как попасть в реестр к банкроту / Е.А. Дроздов // Учет. Налоги. Право. 2010. - № 9. - С. 5-10.

17. Ефимова О.В. Финансовый анализ: учебное пособие / О.В. Ефимова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М: изд-во «Бухгалтерский учет» 2007. - 528 с.

18. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.- 2-е изд.- М.: Финансы и статистика, 2012. - 256 с.

19. Луньков М.В. Что можно взять с банкрота / М.В. Луньков // Учет. Налоги. Право. - 2009. - № 8. - С. 14-16.

20. Любушин Н.П., Лещева В.Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: учебное пособие / Под ред. Н.П. Любушина - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 471 с;

21. Любушин Н.П., Опарина О.И. Анализ общего и специфичного в понятиях «кризис», несостоятельность», «банкротство» / Н.П. Любушин, О.И. Опарина // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 9. - С. 16-18.

22. Малахов С.А. Финансовое состояние и поведение российских предприятий / С.А. Малахов // Вопросы экономики. - 2011. - №2. - С. 51-52.

23. Мизиковский Е.А., Макаров А.С. Оценка структуры баланса и несостоятельности предприятия / Е.А. Мизиковский, А.С. Макаров // Бухгалтерский учет. - 2008. - №2. - С. 19-21.

24. Мочалин Н.Н. Методика разработки функционирования системы управления кризисной ситуацией на промышленных предприятиях / Н.Н. Мочалин // Экономический анализ: теория и практика. - 2009.- № 1- С.48-55.