Организационно-производственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Общие причины неплатежеспособности

1.2 Критериями выбора методов финансового оздоровления

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Понятие и сущность организационно-производственного менеджмента на неплатежеспособном предприятии

2.2 Организационные механизмы оздоровления предприятия и повышения его устойчивости

2.3 Оперативное управление как фактор преодоления кризиса предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В связи с переходом от административно - плановой к рыночной экономике появились предприятия, которые в связи с недостаточностью ликвидных (быстрореализуемых) ресурсов из режима своевременного исполнения обязательств переходит в режим ненадлежащего исполнения, то есть становятся неплатежеспособными. Неплатежеспособная организация поглощает (с задержкой или безвозвратно) ресурсы кредиторов: деньги, товары, работы, услуги; формирует недоимки по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды. Такая организация наносит финансовый ущерб своим кредиторам и получателям бюджетных средств.

В конечном счете, неплатежеспособная организация ставит своих кредиторов (и государство в том числе) перед выбором:

* или дать предприятию некий контролируемый шанс на преодоление внутреннего финансового кризиса, на финансовое оздоровление, что может быть реализовано в рамках некоторого ограниченного во времени (временного) соглашения:

* или выставить требования о ликвидации данного предприятия и продажи его имущества, чтобы за счет этого удовлетворить полностью или хотя бы частично требования кредиторов.

Изучением проблем предприятия, его неплатежеспособности, и разработка путей выхода из этого состояния возложена на антикризисный менеджмент, который в последнее время стал одной из наиболее важных областей деятельности. Антикризисный менеджмент требует тщательного изучения и включает в себя множество аспектов. В структуре антикризисного менеджмента организационно-производственный менеджмент занимает стержневое, связующее место, поскольку является базой для деятельности всех структурных элементов управления предприятием.

В свете таких событий применение организационно-производственного менеджмента на неплатежеспособном предприятии как инструмента финансового оздоровления предприятия является актуальной темой, целесообразной для рассмотрения в сегодняшних условиях хозяйствования, когда все большее количество предприятий сталкивается с проблемой неплатежеспособности.

Степень разработанности проблемы. Организационно-производственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии а также методы финансового оздоровления предприятий исследовались в работах авторов: Крутик А.Б., Кошкин, В.И., Иванова, Г.П. Грязнова, А.Г. Бирюкова, О.Ю. Кован С.Е.

Цель и задачи курсовой работы. Целью исследования является выявление оптимизации использования организационно-производственного менеджмента как инструмента финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия.

Для достижения данной цели предполагает решение следующих задач:

-Определить причины неплатежеспособности предприятия.

-Раскрыть понятие и основные элементы организационно-производственного менеджмента.

-Рассмотреть организационные механизмы оздоровления предприятия и повышения его устойчивости.

-Раскрыть оперативное управление как фактор преодоления кризиса предприятия

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, 2-х глав, включающих четыре параграфа, заключения, списка использованных источников и приложений.

Основные выводы по теме исследования последовательно излагаются в заключении.



1. НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Общие причины неплатежеспособности

Каждое неплатежеспособное предприятие имеет индивидуальные причины попадания в кризисное финансовое состояние, которые связаны с неправильным выбором рыночной ниши, организацией маркетинговой и сбытовой политики, неправильной организацией арендных отношений и неправильного управления.

Степень несостоятельности предприятия определяется на основе показателей оценки финансово-экономического состояния. Группы показателей - индикаторов финансово-экономического состояния - образуют критерии применения к предприятию методов финансового оздоровления.

Всякое предприятие, осуществляющее коммерческую деятельность, вступает в отношения с налоговыми органами, банками, другими предприятиями (поставщиками и потребителями) и т.д. В процессе этих отношений у предприятия возникают обязательства, которые могут привести к тому, что предприятие станет должником и будет обязано в некоторый срок совершить в пользу другого лица определенные действия, а именно: произвести платеж, поставить товар, исполнить услугу и т.д.

Кредитор имеет право требовать от должника исполнения обязательств, а также возмещения убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств.

Обязательства предприятия, возникающие в ходе его финансово-хозяйственной деятельности, имеют определенные сроки исполнения.

Нарушение сроков исполнения обязательств ведет к возникновению у контрагентов рисков. Чем больше рисков создает предприятие контрагентам, чем чаще и длительнее оно задерживает исполнение обязательств, тем ненадежнее оно выглядит в глазах партнеров, контрагентов, собственных работников и т.д.

Такое предприятие обретает репутацию ненадежного партнера, недобросовестного плательщика, налогоплательщика, работодателя и т.д.

Ненадежное исполнение обязательств свидетельствует о:

* необязательности как о стиле взаимодействия с партнерами, если предприятие располагает ресурсами, достаточными для выполнения имеющихся обязательств;

* дефиците или кризисе возможностей для исполнения обязательств.

Необязательность как стиль взаимодействия влечет за собой, как правило, отказ партнеров от взаимодействия, штрафы и иные санкции, предусмотренные законодательством и договорами, но в конечном счете партнеры или кредиторы сохраняют шанс на погашение обязательств без особого ущерба.

Когда предприятие испытывает дефицит или кризис возможностей для исполнения имеющихся обязательств, возникает вопрос, способно ли оно в полной мере, т.е. без ущерба, удовлетворить кредиторов.

И здесь не принципиально, способно ли оно удовлетворить одних кредиторов в ущерб другим. Важно, способно ли предприятие удовлетворить без ущерба всех кредиторов в надлежащие сроки, платежеспособно ли оно?

Предприятие, которое из режима своевременного исполнения обязательств переходит в кризисную зону ненадежного исполнения, исполнения со сбоями и срывами, вплоть до безнадежного состояния, становится как партнер неплатежеспособный, или несостоятельным, наносящим ущерб своим кредиторам.

Очевидно, что неплатежеспособность есть некая переменная характеристика, которая может иметь разные градации -- от эпизодической до устойчивой и хронической неплатежеспособности.

Устойчивая и хроническая неплатежеспособность предприятия с финансовой точки зрения означает, что такое предприятие:

* поглощает (с задержкой или безнадежно) ресурсы или средства кредиторов: их товары, деньги и услуги. Это средства банков, других предприятий, собственных работников, акционеров и т.д.;

* формирует недоимки по налогам и иным обязательным платежам, что блокирует из-за дефицита средств в полной мере исполнение бюджета, выплату пенсий и т.д.

Иными словами, неплатежеспособное предприятие является носителем финансового ущерба кредиторам, оказывает на них депрессирующее влияние путем изъятия их ресурсов.

Внешним признаком несостоятельности предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворить требования кредиторов в течении трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

В связи с этим особую актуальность приобретает вопрос диагностики финансово-экономического состояния предприятия.

Диагностика финансово-экономического состояния позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины попадания предприятий в "зону неплатежеспособности". К общим причинам неплатежеспособности предприятий, выявленным в результате оценки их финансово-экономического состояния, можно отнести следующие:

1. Низкая конкурентоспособность продукции российских предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах.

2. Несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции.

3. Низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями.

4. Дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Дебиторская задолженность государства становится причиной роста кредиторской задолженности предприятия перед поставщиками, персоналом и т. п.

5. Большой нагрузкой на финансовый организм предприятия являются расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии.

6. Задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ и тепло. Эта задолженность искусственно завышается за счет неправильного определения заявленной мощности, которая корректируется за месяц до начала квартала.

7. Финансовой нагрузкой также являются неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые стали свободными из-за сокращения производства. На некоторых предприятиях имеются также недостроенные здания и производственные площади, оснащенные сложным и дорогостоящим оборудованием, введенные в интересах обработки продукции целых отраслей. Это имущество в составе единого комплекса вошло по плану приватизации в баланс предприятия при акционировании. Расходы по амортизации этих площадей, оплате налогов на имущество, платежей по их отоплению и освещению ложатся тяжелой нагрузкой на финансовую систему предприятия. Нередко в себестоимости продукции более 50% составляют накладные расходы, связанные с нефункционирующим имуществом, что часто приводит к образованию убытка от реализации продукции.

Как правило, несущие ущерб кредиторы пытаются теми или иными методами, в том числе судебными, истребовать исполнение отдельных обязательств, действуя разрозненно и независимо друг от друга.

Однако здесь выбор стоит не только перед кредиторами. Сам должник, оценивая собственное кризисное состояние и свою неспособность к расчету по обязательствам, может поставить вопрос о диалоге с кредиторами или о собственной ликвидации как предприятия.

Цивилизованная процедура ликвидации должника, продажи его имущества и расчета с кредиторами называется банкротством предприятия.

Рассматривая дело о банкротстве, суд может и не объявлять предприятие банкротом, а пойти по пути попыток финансового оздоровления предприятия.

1.2 Критериями выбора методов финансового оздоровления

Критериями выбора методов финансового оздоровления являются следующие группы показателей:

1 группа. Показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве:

* показатели оценки структуры баланса - основная цель проведения предварительного анализа финансового состояния предприятия - обоснование решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным в соответствии с системой критериев, утвержденных законодательством.Основными источниками анализа являются форма №1 "Баланс предприятия", форма №2 "Отчет о прибылях и убытках".

Анализ и оценка структуры баланса предприятия проводится на основе показателей: коэффициента текущей ликвидности; коэффициента обеспеченности собственными средствами.

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является одно из следующих условий:

· коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

· коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

· коэффициент тяжести просроченных обязательств.

К предприятию-должнику, имеющему внешние признаки несостоятельности, применяются общие методы финансового оздоровления и оперативные мероприятия по восстановлению платежеспособности.

2 группа. Показатели, характеризующие эффективность управления предприятием:

? рентабельность продукции;

? рентабельность активов;

? рентабельность собственного капитала;

? наличие убытков.

Для неплатежеспособного предприятия будем считать удовлетворительными положительные значения показателей рентабельности и отсутствие убытков.

К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные значения показателей второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

3 группа. Показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал.

? показатели состояния производства и реализации продукции;

? показатели состояния и использования производственных ресурсов: численность персонала, производительность труда, коэффициент износа основных фондов, фондоотдача, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов. В результате диагностики финансово-экономического состояния определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия. На основе оценки показателей третьей группы принимается решение о сохранении предприятия должника или о применении ликвидационных процедур. неплатежеспособный оздоровление кризис

Неудовлетворительные значения показателей производственного и рыночного потенциала свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют, в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления.

Восстановлением финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия является целью антикризисного управления.

Эти цели определяют задачи антикризисного управления:

· формирование финансовых ресурсов в объеме, необходимом для обеспечения финансового равновесия в краткосрочной и долгосрочной перспективах;

· повышение эффективности использования финансовых ресурсов;

· увеличение свободного денежного потока;

· оптимизация соотношения рисков и доходности по видам деятельности.

Процесс управления финансовым оздоровлением означает управление, направленное на вывод организации из кризиса, и включает систему мер по улучшению ее финансово-экономического положения, предотвращению банкротства, повышению конкурентоспособности и всемерному содействию устойчивому развитию. Согласно Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» различают три вида финансового оздоровления организации: досудебная санация, финансовое оздоровление и внешнее управление.

В структуре антикризисного менеджмента организационно-производственный менеджмент занимает стержневое, связующее место, поскольку является базой для деятельности всех структурных элементов управления предприятием. Именно организационно-производственный менеджмент я рассмотрю во второй главе.



2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Понятие и сущность организационно-производственного менеджмента на неплатежеспособном предприятии

Организационно-производственный менеджмент представляет собой совокупность мероприятий организационно-управленческого характера на предприятии, направленных на достижение главной цели - повышение эффективности производства для создания конкурентно-способной продукции.

Включает следующие блоки:

1. Диагностика финансового состояния.

1.1. Оценка бизнеса: недвижимости, в том числе земли; машин и оборудования; ценных бумаг;

1.2. Анализ финансового состояния.

2. Маркетинг.

3. Инвестиции: собственные; привлеченные

4. Управление персоналом: административный; производственный.

5. Производственный менеджмент (оперативное управление производством).

6. Реорганизационно-ликвидационные процедуры:

- внешнее управление имуществом;

- досудебная санация (финансовое оздоровление);

- принудительная ликвидация;

- добровольная ликвидация.

В рамках организационно-производственного менеджмента формируется система оперативных и перспективных мероприятий антикризисного управления на предприятии.

2.2 Организационные механизмы оздоровления предприятия и повышения его устойчивости

Основным организационным механизмом реформирования и оздоровления неплатежеспособных предприятий, вне зависимости от их организационно-правовой формы является реструктуризация .

Реструктуризация это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Основные цели реструктуризации: обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятий); восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

Существует два вида мероприятий по реструктуризации:

1. Оперативные мероприятия, которые подразумевают:

* улучшение результатов деятельности: сокращение затрат; повышение качества, уменьшение потерь; ускорение оборачиваемости средств;

* повышение ликвидности: уменьшение запасов; продажа имущества; сокращение дебиторской задолженности.

2. Стратегические мероприятия, которые подразумевают:

* преобразование сфер деятельности и адаптации структур: оптимизация видов деятельности; разработка новых видов продукции; оптимизация структуры активов, собственности; выбор адекватной производственной и управленческой структур;

* преобразование и оптимизация бизнес-процессов: оптимизация основных процессов; техническое перевооружение; совершенствование системы управления; создание эффективной информационной системы.

Основные направления реструктуризации организации:

· Изменения в организационной стратегии;

· Изменения организационной и правовой формы бизнеса;

· Изменения структуры и системы управления.

Для восстановления эффективной производственной деятельности предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, могут быть использованы организационные механизмы оздоровления, предусмотренные законодательством, в том числе Разработка программы реструктуризации организации. Существуют следующие этапы реструктуризации предприятия:

I. Полная диагностика предприятия: финансовое состояние, состояние активов, объемы продаж, загрузка фондов, рентабельность подразделений, структура издержек;

II. Анализ и разработка концепции: миссия, критерии успеха, бизнес-процессы, сегменты рынка., потребители, специализация, конкуренты, стратегия роста (сокращения), текущие стратегии;

Программа реструктуризации: бизнес-планы, планы действий, описание новых функций, описание бизнес-процессов, система учета, план работы с персоналом, функциональные стратегии;

Реализация программы реструктуризации: детализация планов, информирование сотрудников, стимулы активного участия, контроль сроков, финансовая и производственная реструктуризация.

Проект сокращения затрат может включать следующие мероприятия:

Неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;

Разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

Постоянные меры: повышение эффективности работы повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения затрат на поставки.

Программа стратегических мероприятий для выхода предприятия из кризиса разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя:

1. Проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

2. Проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса;

3. Проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия;

4. Проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга. Анализируется процесс создания добавочной стоимости по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

5. Проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга.

Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Разрабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и центральных служб;

6. Проект формирования новой системы управления кадрами.

Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения;

7. Проект по созданию информационной системы.

Управление процессом реализации преобразований. Основные задачи данного этапа:

Создается организационный механизм реализации проекта, а именно:

- формируется рабочая группа, представляющая сплоченную управленческую команду; она должна быть тщательно подобранной, хорошо управляемой, быстро и эффективно реагирующей на любые изменения ситуации группой единомышленников;

- выбирается вариант организационного обеспечения изменений;

- создается система жесткого контроля выполнения всех конкретных заданий с соблюдением сроков, подчиненная высшему руководству.

- четко определяются полномочия для руководителей каждого подразделения;

- создаются позитивный настрой и готовность к конструктивным действиям у сотрудников организации.

Другим организационным способом менеджмента на неплатежеспособном предприятии, который способствует повышению эффективности промышленного производства, решения кризисных проблем в настоящее время считается формирование финансово-промышленных групп (ФПГ), консолидирующих производственный потенциал участников.

Современные финансово-промышленные группы (ФПГ) представляют собой диверсифицированные многофункциональные структуры, образующиеся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упрочения технологических и кооперационных связей, роста экономического потенциала их участников. Развитие финансово-промышленных групп становится перспективным путем формирования современного производства.

В качестве приоритетных направлений инвестиций в рамках ФПГ могут быть предложены:

- проекты по созданию конкурентоспособной продукции на мировом рынке;

- новые технологии;

- первоочередные проекты государственной структурной политики;

- проекты для выполнения федеральных программ поставок для государственных нужд.

По способу организации, формам и методам функционирования ФПГ при реализации планов внешнего управления могут быть ориентированы:

· На разработку и реализацию коммерческих проектов, обеспечивающих платежеспособный спрос потребителей, возможность реализации продукции на отраслевых и региональных рынках;

· На организацию совместной деятельности за счет эффективных способов формирования уставного капитала, ускоренных процедур банкротства, сочетания интересов крупных и мелких производителей при осуществлении совместной деятельности.

В связи с ограниченными финансовыми ресурсами предприятий при кризисе платежей, закупки ими необходимого оборудования и других технических средств, в целях технологического переоснащения, становятся не возможными. Поэтому выход в этой ситуации, воспользоваться лизингом.

Лизинг -- это краткосрочный прокат или долгосрочная аренда с последующим (при необходимости) выкупом арендованного имущества (товаров или продукции производственно-технического назначения): продукция из запасов, реализация которой затруднена; технические средства, временно не используемые на предприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.

Лизинг освобождает предприятия-должники от необходимости накапливать крупные денежные средства в течение длительного времени, предоставляет возможность приобретения необходимого оборудования в аренду при сравнительно малой начальной сумме денежных средств с последующим, при необходимости, выкупом его по остаточной стоимости.

Для того что менеджмент был эффективный необходима организация проведения научно-технических исследований и конструкторско-технологических работ. Это связано с решением трех основных задач:

1. Определение вида конкурентоспособной продукции для постановки на производство.

2. Определение источников и размеров инвестиций.

3. Определение места производства продукции.

Вопрос научного обоснования производства продукции в кризисных условиях напрямую связан с отраслевыми и технологическими особенностями, проблемами реструктуризации и реконструкции производств, созданием принципиально новых технологических и производственных мощностей для выпуска конкурентоспособной продукции.

В общем случае стратегия управления производством заключается в разработке и реализации программ обновления технологий для удовлетворения потребностей производства и обеспечения спроса на продукцию предприятия, в подготовке и переподготовке управленческого и производственного персонала требуемой квалификации. Управление должно строиться на основе принципа избирательности, подразумевающего учет основных, в том числе рыночных, показателей деятельности предприятия, таких, как:

1. Общественная значимость предприятия (социальная или иная).

2. Спрос на производимую продукцию, определяющий ее конкурентоспособность.

3. Технологический уровень предприятия (использование собственных ноу-хау, обеспечивающих высокое качество выпускаемой продукции).

4. Наукоемкость производства в целом.

5. Состояние производственных мощностей и фондов.

6. Потенциальная способность к созданию своего места на рынке. Организация и проведение антикризисной научно-технической политики в рамках управления производством сопряжены с определением современных технологических процессов производства продукции, созданием оптимальной технической планировки предприятия; формированием структуры управленческих и производственных подразделений предприятия. Это возможно либо на этапе досудебных процедур, либо на этапе внешнего управления.

Прикладные исследования и конструкторско-технологические разработки необходимо проводить для обеспечения обратной связи в системе «рынок -- производство», т.е. для обеспечения глубины маркетинговых исследований при реализации, например, плана внешнего управления.

2.3 Оперативное управление как фактор преодоления кризиса предприятия

Неконкурентоспособное производство является первопричиной несостоятельности (банкротства) промышленных предприятий, основанием для принятия практических мер по изменению структуры производства и менеджмента. Такие действия могут осуществляться лишь при наличии реальной возможности восстановить платежеспособность с целью продолжения деятельности предприятия путем осуществления оперативных организационно-технических и экономических мероприятий, сведенных в производственную программу неплатежеспособного предприятия.

Одним из методов оздоровления производства может быть предлагаемая Законом «О несостоятельности (банкротстве) процедура досудебной санации, т.е. продолжение деятельности предприятия путем оказания ему помощи со стороны собственника и иных лиц.

Следует отметить, что элементы производственной программы сводятся лишь к финансовому отражению процесса производства и не затрагивают научно-технологическую сферу, нематериальные активы производства, т.е. существо научно-производственного процесса. Не затрагивается идея, ради которой и начинается процесс производства, -- выпускаемая продукция, ее технические, технологические и рыночные показатели.

Современные технологии: базовые технологии; экологически и аварийно - безопасные технологии; ресурсосберегающие технологии; технологии добывающих и перерабатывающих отраслей; перспективные информационные технологии электроники, микроэлектроники, вычислительной техники, средств связи и передачи информации; критические технологии.

В «Перечне мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности» не приводятся примерные организационные мероприятия, ориентирующие на вывод предприятия из кризиса. Специальные мероприятия могут быть предложены индивидуально только в процессе экспертизы и анализа сложившегося на предприятии кризисного состояния.

Ориентироваться при составлении планов финансового оздоровления на «стоящие на балансе» основные производственные фонды, как в дальнейшем производстве, так и при их реализации в случае конкурсного производства, следует с осторожностью. Это обстоятельство должно учитываться при формировании текущей производственной программы предприятия, которая рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей с учетом номенклатуры выпускаемой продукции, которая пользуется спросом в соответствующем сегменте рынка, так как только потребности рынка должны определять необходимый производственный потенциал предприятия и его эффективное использование.

Реструктуризация и обновление производственных мощностей должны осуществляться только в результате проведения мероприятий по техническому и технологическому переоснащению, за счет реконструкции или расширения действующих и строительства новых объектов предприятия на основании плана технического и технологического развития и организации производства.

Вывод предприятия из кризисного состояния, его реконструкция подразумевают полную или частичную реструктуризацию и переоснащение производства (без создания новых производственных площадей, но с развитием вспомогательных и обслуживающих направлений). К реконструкции может относиться также строительство новых цехов и объектов той же мощности (производительности, вместимости), что и ликвидируемых цехов и объектов того же предприятия, дальнейшая эксплуатация которых признана нецелесообразной. О расширении предприятий, предусматривающем строительство основных производственных цехов, зданий, сооружений, осуществляемом на новых площадях по разработанному проекту, в случае неплатежеспособных предприятий, по крайней мере, на первом этапе оздоровления бизнеса, речи идти не может.

Техническое и технологическое переоснащение подразумевает мероприятия, направленные на достижение современного технического и технологического уровня отдельных участков производства и предприятия в целом посредством применения новой техники и технологии, замены морально и физически устаревшего оборудования, механизации и автоматизации в целях повышения производительности труда. Именно эти мероприятия должны быть первоочередными и крайне необходимыми в случае попадания предприятия в разряд неплатежеспособных (или банкротов), поскольку производственная структура предприятии при плановой экономике представляла как правило натуральное хозяйство (собственные заготовительные, механические, инструментальные, сборочные и другие производства, которые в процессе разгосударствления и демонополизации экономики оставались, как правило, невостребованными.

В случае проведения финансового оздоровления внешним управляющим, полномочия которого ограничены сроком в 18 месяцев, вопрос о долгосрочном планировании, по-видимому, стоять не может, поскольку у арбитражного управляющего не возникает мотивации к долгосрочным планам, а так как его полномочия строятся на коммерческой основе, -- то и к материальной заинтересованности. В случае назначения нового руководителя предприятия с иными стратегическими планами, чем у его предшественника -- арбитражного управляющего, предыдущее долгосрочное планирование развития предприятия может быть поставлено под сомнение.

Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий построен в соответствии с обычной производственной программой предприятия, предусматривающей:

1. Реорганизация предприятия.

2. Акционирование предприятия.

3. Продажа неэффективных пакетов акций других предприятий.

4. Перепрофилирование предприятия.

5. Оптимизация численности персонала и др.

Реальное состояние российского производства, его неконкурентоспособность, свертывание современных наукоемких технологий, слабая инвестиционная привлекательность промышленности, невозможность проведения глубоких и достоверных маркетинговых исследовании в условиях нецивилизованного рынка и, что самое показательное, нежелание инвестиционных институтов вкладывать средства в перспективное развитие производственной сферы, делают долгосрочное планирование в настоящих условиях нереальным.

Альтернативой долгосрочному планированию остается в настоящее время, в лучшем случае, среднесрочное, а в действительности -- краткосрочное (максимум до одного года) планирование, предполагающее еще сохранившиеся современные технологичные производства и новые конкурентоспособные производства, использующие иные по сравнению с плановой экономикой формы организации и управления производством.

Таким образом, вывод предприятия из кризисного состояния предполагает не только реструктуризацию и переоснащение производства, но и построение системы среднесрочного и долгосрочного планирования.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе была раскрыта тема «Организационно-производственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии». В работе были решены поставленные задачи.

Определены причины неплатежеспособности предприятия.

Раскрыто понятие и основные элементы организационно-производственного менеджмента.

Рассмотрены организационные механизмы оздоровления предприятия и повышения его устойчивости.

Раскрыто оперативное управление как фактор преодоления кризиса предприятия

Можно сделать вывод о том, что антикризисный организационно-производственный менеджмент является одной из наиважнейших составляющих функционирования организации.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

· устранение неплатежеспособности;

· восстановление финансовой устойчивости;

· обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий управляющий должен исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования, составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Мной было рассмотрено множество элементов, которые подтверждают значимость организационно-производственного менеджмента.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Г.З. Теория и практика антикризисного управления/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, М.: ЮНИТИ - 2006

2. Бирюкова, О.Ю. Приемы антикризисного менеджмента/ О.Ю. Бирюкова, Л.А. Бочкова, М.: Дашков и Ко - 2009

3. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова, 1999.

4. Валдайцев, С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия/ С.В. Валдайцев, М.: Юнити-Дана - 2002

5. Грязновой А.Г. Антикризисный менеджмент. М.,2007

6. Кошкин, В.И. Антикризисное управление:17 - модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»/ В.И. Кошкин, М.:ИНФРА-М - 2000

7. Крутик А.Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления/ А.Б. Крутик, А.И. Муравьев, СПб.: Питер - 2001

8. Любушин Н.П. и др. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.: Уч.пособие для вузов / М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

9. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности" - М.: "Макцентр.Издательство", 1999

10. Родионов Н.В., Родионова С.П. Основы финансового анализа: математические методы, системный подход. - Спб.: Альфа, 2006

11. Управление экономически несостоятельным предприятием/Журнал «Российское предпринимательство»-2002 .- №7. cтр. 46-51.

12. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Тендем, ЭКМОС, 2000.

13. Хеддервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятия. Под ред. Ю.М. Ворапаева. - М.: Финансы и статистика, 2002.

14. Экономика предприятия.: Учебник для спец.вузов / Под ред. В.Я.Горфмнеля, В.А.Швандара - 2-е изд., переработанное и дополненное - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

15. Лекция управление кризисом/Менеджмент и маркетинг / Антикризисное управлении/электронный ресурс/http://www.vselekcii.ru

16. Мильнер Б.З./теория организации/ Глава 25. Финансово-промышленные группы/электронный ресурс/ http://www.bibliotekar.ru

17. Политология /Экономические науки/ Менеджмент/электронный ресурс/ http://uchebnik-besplatno.com

18. Продченко И.А. /Финансовый менеджмент/Учебный курс/электронный ресурс/ http://www.e-college.ru

Размещено на Allbest.ru