Размещено на http://allbest.ru

28

Методы принятия управленческих решений

Введение

управление решение эксперт

Цель данной работы - анализ особенностей алгоритма принятия управленческих решений и организации процесса разработки управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

1) рассмотреть понятие управления;

2) рассмотреть основные принципы управления;

3) выявить специфику алгоритма принятия управленческих решений;

4) рассмотреть особенности организации процесса разработки управленческих решений с участием эксперта;

5) рассмотреть практическую ситуацию принятия решения с участием эксперта на примере ООО «Рексофт».

На наш взгляд, выбранная нами тема является актуальной, так как в современном менеджменте перед руководителем зачастую встает вопрос о том, какой из возможных вариантов управленческих решений ему принять, какой из них будет более эффективен, какой менее всего даст отрицательную отдачу в будущем.

Для того, чтобы правильно рассчитать риски и принять единственно верное решение, руководители разных уровней пользуются алгоритмами принятия управленческих решений, методами организации процесса разработки управленческих решений, а также прибегают к участию экспертов, что обеспечивает объективную оценку ситуации со стороны, поэтому мы считаем выбранную нами тему актуальной.

Объект работы - теория управления.

Предмет работы - алгоритм принятия и процесс разработки управленческих решений с участием эксперта.

Работа состоит из введения, двух глав с параграфами, заключения и списка литературы.

В первой главе мы рассматриваем общие вопросы принятия управленческих решений, алгоритм принятия управленческих решений и организацию процесса разработки управленческих решений.

Во второй главе мы рассматриваем пример принятия решения с участием эксперта в ООО «Рексофт».

1.Теоретическая часть. Принятие управленческих решений и особенности процесса разработки управленческого решения с участием эксперта

1.1 Сущность процесса управления и принципы принятия решений

Процесс управления находит свою реализацию в деятельности руководителя предприятия или конкретного отдела, и в нем можно условно выделить следующие этапы: диагностика и прогнозирование состояния и изменений управленческой подсистемы; формирование программы деятельности подчиненных, направленной на изменение состояний управляемого объекта в заданном направлении; организация исполнения решения.

Деятельность руководителя крайне сложна и многообразна, поэтому для управления, принятия решений, общения с персоналом, налаживания эффективной работы предприятия руководитель должен быть безусловно талантлив и опытен, применяя полученные им в самых разных областях знания на практике.

Работа руководителя, кроме всего прочего, - это работа с людьми. с персоналом организации, самый сложный вид работы, так как он предполагает постоянное столкновение личностей, их позиций и мнений, и руководитель обязан знать, как в разных случаях вести себя с персоналом, как корректировать свое и чужое поведение в зависимости от ситуации, как создать наиболее сплоченный и сильный коллектив, в котором решения принимаются вовремя, конфликты сведены к минимуму, а работа проводится эффективно.

Управление предприятием и персоналом насквозь пропитано психологическим содержанием, т.к. важнейшей фигурой его является личность, сов семи особенностями ее характера, мотивационными факторами, целями и проблемами. Как сложное системное образование, управление вязано не только с менеджментом, как наукой, но и с психологией управления, которая имеет важное значение для того, чтобы понять, каким образом действовать в той или иной ситуации, как принять решение и какое решение необходимо принять в той или иной ситуации.

В психологии управления существуют некие основополагающие принципы принятия управленческих решений, к которым можно отнести следующие:

1) Принцип системности. Известно, что многие предприятия в силу разных причин находятся в стрессовой ситуации, что отражается на серьезных финансовых потерях, демотивации сотрудников и падении показателей производства. Это связано с тем, что принятые когда-то решения не были оптимальными или правильными, либо их реализация стоила компании слишком дорого, так как было в процессе внедрения решений что-то важное упущено. Именно принцип системности дает возможность ориентироваться на всесторонний учет самых разнообразных значимых факторов.

2) Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений) - заключается в том, что в управленческих ситуациях все можно свести к набору неких базовых показателей. В мире существуют детально проработанные процедуры для проработки стандартных ситуаций в управлении, поэтому руководитель может смело опираться на них для решения своих проблем.

В том варианте, когда управленческая ситуация не укладывается в рамки стандартных решений, ее расчленяют до тех пор, пока ее части не станут укладываться в два вида - стандартная и нестандартная ситуации. В том случае стандартную ситуацию решают по шаблону, а нестандартную специально анализируют для того, чтобы найти особое решение для данного случая.

3) Принцип оптимальной информированности основан на том, что вполне достижимы рациональные решения в управлении, если они основываются на вполне серьезной информационной базе. И для любого из управленческих уровней имеется оптимальный размер информационной базы, который определяется рядом исследований.

4) Принцип автоматизма реализации управленческих решений - основан на том, что если руководителем принято решение, то оно должно быть выполнено автоматически, максимально быстро и именно так, как сказано руководителем, то есть, оно становится практическим руководством к действию коллектива на предприятии. Для реализации этого принципа, конечно же, необходима четкая система управления, так как при ее отсутствии любое, даже самое идеальное решение будет реализовано не полностью или не так, как необходимо, и выполнение решений может затянуться на неопределенный срок.

5) Принцип учета вероятных последствий - то есть, возможность рассмотрения последствий реализации управленческого решения.

6) Принцип свободы выбора. Этот принцип говорит о том, что если представляется возможным только единственный вариант решения проблемы, то значит этот вариант не эффективный, так как свободы в выборе решений нет.

7) Принцип ответственности гласит, что принимающий решения руководитель полностью несет ответственность за результаты воплощения своего решения. Это также относится и к решению, принятому коллегиально, то есть, все принимавшие его несут равную ответственность.

8) Принцип соразмерности прав и ответственности - за плохое решение руководитель должен отвечать по всей максимальной строгости, так как самые плохие решения принимаются тогда, когда человек понимает, что ему за это ничего не будет.

9) Принцип творчества - говорит о том, что необходимо опираться на творческий подход к принятию управленческих решений, который совершенно необходим, когда проблемы выходят за рамки обычных, стандартных проблем, и нужны свежие, необычные идеи.

В процессе творческого решения проблем они выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

10) Принцип своевременности - говорит о том, что решение должно быть принято исключительно своевременно, не раньше. не позже положенного срока, ведь позднее или слишком поспешное решение и его воплощение может не дать нужных результатов.

11) Принцип соучастия - все, кого касается принятие решения, должны в равной степени активно участвовать к принятии решений. Если люди привыкают быть только безответственными исполнителями, они не видят своего личного вклада в дело, и теряют мотивацию, лаже если работа может привести к ошибочным результатам, и не вмешиваются в процесс.

1.2 Алгоритм и этапы принятия управленческих решений

Управленческие решения проводятся с помощью активного, динамически выстроенного процесса, со взаимосвязанными этапами, в который входят функции принятия решений (см. рис 1).

Постановка управленческой задачи заключает в себе:

1) осознание потребности в решении проблемы или вопросы;

2) диагностику и анализ сложившейся ситуации.

Принятие управленческих решений начинается с процесса постановки важнейших задач, и конкретный цикл принятия решения заканчивается в том случае, когда изначальная задача полностью выполнена.

Потребность в решении задачи может проявляться в двух видах - либо как проблема, либо как возможность.



Рис 1. Алгоритм принятия управленческих решений

Проблема возникает и существует тогда, когда у организации есть некие результаты, которые совершенно не отвечают поставленным перед ней целям, либо необходимо улучшить различные стороны деятельности организации.

Возможность же говорит о том, что руководство компании усматривает потенциал развития и усовершенствования деятельности компании, который может помочь достигнуть больше, чем нынешние цели компании.

Диагностика и анализ ситуаций - это второй этап, заключающийся в том, что после нащупывания проблемы необходимо осознать сложность и специфику ситуации. Диагностика является этапом осознания менеджерами важнейших причинно-следственных связей в конкретной сложившейся ситуации.

Поиск альтернатив - это часть диагностики, заключающаяся в рассмотрении внешней и внутренней среды компании для того, чтобы получить необходимую информацию для разработки управляющих решений, которые могут привести к достижению поставленной цели.

Ограничения - это некие условия достижения целей организации, которые определяются внешней средой и существующими ресурсами данной компании. К такого рода ограничениям можно отнести нормативные документы компании и законы страны, в которой она работает, конкурентную среду, особенности ценообразования, финансовую среду компании, компетенцию персонала, особенности технологий и полномочия руководителей.

Критериями принятия решений называются те стандарты, которые приняты в компании для принятия управленческих решений.

Сравнение и оценка имеющихся альтернатив - этот этап проводится при уже имеющихся вариантах действия и с использованием принятых методов и критериев.

Выбор осуществляется из тех вариантов, которые созданы, и руководитель должен выбрать правильный вариант, - тот, который позволяет добиться результатов при наименьшем задействовании ресурсов компании и более всего соответствующий ее целям и задачам.

Внедрение решения - проводится также, как и процесс внедрения стратегии, и успех этого этапа во многом зависит от того, удается ли руководству перейти от абстрактных идей к практическим действиям.

Сопровождение и контроль - это этап, который помогает понять, что решение действительно ведет к необходимому результату.

Необходимо также особо отметить те методы, которые используются в алгоритме принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений - это некие регламентируемые действия, принятые в компании для того, чтобы решать управленческие задачи (см. рис 2).

Полное сочетание взаимосвязанных методов принятия управленческих решений, которые направлены на целевое решение одного из классов управленческих задач, называется управленческой технологией или методическим инструментарием организации и регулирования бизнес-процессов и, несомненно, и есть один из базовых элементов процесса управления компанией.

Процесс разработки управленческого решения состоит из трех основных этапов:

1) подготовки решения;

2) принятия решения;

3) организации выполнения решения.

Более подробно процесс разработки управленческого решения представлен на рисунке 3:

Рис. 3. Разработка управленческого решения

В процессе принятия решений много подводных камней, которые хорошо знакомы опытным руководителям.

В каждой организации обязательно на разных этапах ее жизни проходит разработка управленческих решений, и везде имеются свои собственные особенности в практической стороне разработки и принятия управленческих решений, что во многом определено тем, какова специфика деятельности компании, ее оргструктура, особенности коммуникации и корпоративной культуры.

Однако, есть и общие моменты, объединяющие любые компании и любые решения в них - это тот единый стержень, который дает возможность формирования технологии разработки и принятия решений, которая применяется в любой из компаний.

По мнению исследователей в основе процесса принятия и разработки решения лежат самые разные подходы к управлению, а именно такие как:

1) системный;

2) количественный;

3) ситуационный.

На наш взгляд, наиболее полно отражает все проблемы, которые могут возникнуть в управлении компанией, именно ситуационный подход, он более универсален, чем все остальные, и содержит все методы, которые могут быть использованы в других подходах. Поэтому мы считаем должным уделить ему важное место в нашей работе.

В системном подходе на первом этапе разработки управленческого решения проходятся следующие стадии:

1. Получение информации о ситуации.

В данном случае учитываются при принятии решения взаимоотношения «ЛПР (лицо, принимающее решение)-ситуация», то есть, используются качественные или количественные оценки как способных к формализации, так и неспособных к формализации составляющих выбранной проблемной ситуации, в которой лицо, принимающее решения стремится активно предпринять воздействия на ситуацию.

При этом важно понимать, что информация, которую получают на этом этапе, должна быть максимально достоверной и полной во всех смыслах.

2. Определение целей.

Это очень важно, так как дает возможность понять, какие конкретно цели поставила перед собой организация на данный момент, и только после этого можно определить те факторы и механизмы, ресурсы и законы, которые могут оказать влияние на развитие рассматриваемой ситуации.

3. Разработка оценочной системы.

Оценочная система является важной для того, чтобы наиболее адекватным образом оценить ситуацию, рассмотреть самые разные ее аспекты.

4. Анализ ситуации.

Только после сбора всей информации и формирования оценочной системы можно приступать к анализу, целью которого является выявление тех факторов, которые могут дать руководителю динамику развития ситуации.

Первым этапом проводится анализ содержательной части ситуации, определяются факторы ее развития, зачастую с помощью таких методов, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

5. Диагностика ситуации.

При диагностике ситуации принципиально важным является выделение ключевой проблемы, которая требует немедленного, первоочередного решения.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Здесь важно выделить проблемы, которые связаны с возможной оценкой ожидаемых результатов анализируемой проблемы, а также ожидания от того, какие из предлагаемых вариантов будут приняты и как они будут воплощены.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию экспертизы, так и методы мозговой атаки, метода Цвики, а также специализированное создание автоматизированной системы генерирования альтернативных вариантов для конкретной компании, если случай сложный и не имеющий возможности полного структурирования.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

Когда закончена разработка различных вариантов управленческих решений, их представляют в виде концепций или последовательности действий, изложенной в виде технологии, необходимо провести конкурсный отбор и анализ для отсева заведомо неприспособленных для реального воплощения вариантов, или более слабых вариантов.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

Сценарии ожидаемого развития ситуации - это важный этап в принятии управленческих решений, при этом главной задачей того, кто принимает решение становится нахождение некоего ключа к полному и всеохватному пониманию сложившейся ситуации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Здесь уже собрана вся возможная информация, определены различные варианты возможных управленческих решений, сценариев развития ситуации, и необходимо взглянуть на весь этот пласт информации со стороны, дать незаинтересованную оценку проведенной работы.

11. Коллективная экспертная оценка.

Коллективная экспертиза дает возможность получить максимальную обоснованность, исходящую из разных отделов и от разных специалистов одной компании, что повышает эффективность принимаемого решения.

12. Принятие решения лицом, принимающим решение.

После получения результатов всех экспертиз и создания всех альтернативных вариантов решение остается да тем, кто имеет на это право - то есть, за лицом. принимающим решение.

13. Разработка плана действий.

После принятия решения важно создать условия для его реализации, для чего создается особый план действий, в котором продуманы сроки, этапы осуществления, ресурсы, исполнители.

14. Контроль реализации плана.

Это последний этап разработки управленческого решения, на котором проводится наблюдение за ходом реализации принятого решения на всех этапах его внедрения.

2.Практическая часть. Роль эксперта в процессе принятия решений.

2.1 Процесс разработки управленческого решения и участие эксперта в принятии решений

Организация разработки управленческих решений включает в себя следующие направления деятельности (см. краткое изложение на рис. 4):

Рис. 4. Основные направления качественного процесса разработки управленческих решений

1) Формирование целевых межфункциональных групп, создание которых предусмотрено на время, и в которые входят самые разные по уровню представители управления компанией. Здесь важно реализовать цель реального использования специальных практических и теоретических знаний работников, которые можно применить для решения реальной ситуации.

На данном этапе можно сократить сроки разработки управленческого решения, так как здесь используются прямые горизонтальные связи с компании, что мотивирует сотрудников и дает им уверенность в собственных силах.

2) Формирование вертикальных связей, которые дают возможность усилить централизацию процессов в компании, при этом необходимо соблюдать принципы соподчиненности.

3) Применение формальных правил и процедур, то есть, принципиальный этап принятия специальных нормативных документов, регламентирующих те или иные действия в компании.

4) Рационализация структуры решений по уровню, целям и времени.

5) Минимизация решений, которые уже были приняты.

6) Обеспечение процесса разработки решений всеми важными для этого ресурсами - материальной, финансовой, информационной базой для дальнейшего принятия решения.

7) Формирование банка данных решения проблемной ситуации (создание картотеки).

8) Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией, то есть, релевантными данными, которые обязательно должны обладать следующими характеристиками:

А) своевременность, т.е. поступление в нужное время в полном объеме, требующемся для принятия решений;

Б) прогностическая ценность данных;

В) возможность использования в целях создания обратной связи для подтверждения или коррекции сведений;

Г) удобный для управленческих процессов вид;

Д) полное соответствие рассматриваемой проблематике.

9) Использование специализированных информационных систем для того, чтобы сформулировать единственно правильное решение.

10) Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности.

11) Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений.

Экспертная оценка - это название целой системы диагностических методов, которые чрезвычайно широко применяются в менеджменте, экономическом анализе, психологии, маркетинге и других сферах. Эти методы позволяют охарактеризовать, классифицировать, присвоить определенный ранг или оценку событиям и понятиям, которые не поддаются количественному измерению.

В ходе какого-либо исследования на любом из его этапов может быть применен метод экспертной оценки. В управленческой деятельности он может пригодиться:

1) На стадии определения целей и задач исследовательского процесса.

2) Во время построения или проверки гипотезы.

3) Для разъяснения проблемной ситуации.

4) Для интерпретации происходящих процессов и событий.

5) Чтобы обосновать адекватность применяемого инструментария.

6) Для генерации рекомендаций, а также для реализации многих других целей.

Проведение экспертной оценки оправдано в тех случаях, когда нельзя принять решение, основываясь на точных расчетах (для составления психологического портрета, рабочей характеристики, оценки экономической неопределенности и рисков).анализ экспертных оценок

Чаще всего применение таких оценок становится важным в ситуации выбора одного или нескольких вариантов из предложенного множества:

1) Запуск в серийное производство одного из разработанных вариантов продукции.

2) Подбор космонавтов из многочисленных претендентов.

3) Определение проекта научной работы, который будет профинансирован.

4) Выбор предприятия, которое получит экологический кредит.

5) Определение инвестиционного проекта для вложения финансовых средств.

Экспертная оценка предполагает привлечение одного или нескольких специалистов-экспертов, компетентных для вынесения оценок лиц, а также обработку их мнения. Подбор экспертов осуществляют с учетом адекватности их суждений и опыта в данной области.

Экспертная оценка может быть выражена как количественно, так и качественно. Данные экспертных исследований нужны руководителям, менеджерам и сотрудникам управляющего звена как основание для принятия решений.

Разработка экспертной оценки чаще всего проводится путем создания рабочей группы, которая занимается организацией деятельности эксперта (или нескольких экспертов). Если приходится задействовать более одного человека, их объединяют в экспертную комиссию.

В зависимости от специфики задания и возможностей предприятия, для проведения экспертной оценки может быть приглашен один (индивидуальная) или несколько экспертов (коллективная).

Последовательность формирования актуальной и объективной экспертной оценки представляет собой такие этапы:

1.Проведение анализа ситуации, которую требуется исследовать.

2.Подбор экспертов для проведения процедуры.

3.Изучение существующих способов, с помощью которых будет выполнен замер экспертных оценок.

4.Проведение самой процедуры оценивания.

5.Сведение и анализ информации, полученной в ходе оценивания.

При этом может потребоваться выполнение проверки входных данных, на которых будет основана экспертная оценка. В некоторых случая рабочей группе приходится менять состав экспертной группы или прибегать к повторному замеру тех же вопросов (с целью сопоставить в дальнейшем полученную оценку с объективными данными из других источников).

Большое значение для успешного проведения процедуры имеет компетентное решение организационных вопросов:

1) Планирование затрат на мероприятие (оплата услуг экспертов и специалистов по анализу полученных данных, расходы на аренду помещения, покупка канцтоваров).

2) Подготовка необходимых материалов (составление и распечатка бланков, обеспечение инвентарем).

3) Выбор и инструктаж модератора мероприятия.

В процессе работы эксперты должны руководствоваться выделенным регламентом, так как дополнительное время на принятие решения не влияет на его точность.

Когда будут получены ответы всех специалистов, выполняется оценка экспертного заключения. При этом учитывается степень согласованности всех мнений. Если однозначного согласия нет, рабочая группа должна выяснить причину разногласий, зафиксировать образование нескольких групп мнений и отсутствие согласованности как результат экспертной оценки. Затем оценивается ошибка исследования и выполняется построение модели на основании тех данных, которые были получены. Это необходимо, чтобы впоследствии можно было провести аналитическую экспертизу.

Среди самых действенных и часто применяемых методик можно назвать:

1) Аналитический способ.

2) Метод написания сценария.

3) Интервью.

В согласии с методикой проведения интервью, прогнозист беседует с экспертом, задавая ему вопросы. Предметом разговора становятся перспективы развития объекта или явления, о котором идет речь. Программа опросника разрабатывается заранее.

Эффективность и качество экспертной оценки напрямую зависят от того, сможет ли эксперт в условиях ограниченного времени предоставить заключение.

Выбирая аналитический метод для осуществления оценки, специалист-эксперт должен подготовиться к тщательному выполнению самостоятельной работы. Ему предстоит анализировать тенденции, оценивать состояние и возможные пути развития объекта, по отношению к которому применяется прогнозирование.

Система экспертных оценок предусматривает изучение всей информации об объекте, которая доступна эксперту. Результат оформляется как докладная записка.

Основным преимуществом аналитического метода становится то, что специалист может проявить все свои индивидуальные способности. Правда, этот способ не подходит для анализа крупных и сложных систем, так как эксперту может не доставать знаний из смежных областей.

Осуществление экспертизы путем написания сценариев - сложный метод, в котором эксперту следует определить логику изучаемых процессов и явлений относительно времени и разных комбинаций условий. Затем он сможет установить предположительную последовательность событий (их развитие, переход от ситуации в данный момент к прогнозируемому состоянию). Сценарий отражает все ступени решения задачи, а также предусматривает возникновение возможных препятствий.

Для оценки сложных, масштабных, многоуровневых систем не обойтись без привлечения нескольких специалистов-экспертов. Порученное задание они могут выполнить, применяя один из методов:

*Коллективную генерацию идей («мозговая атака»).

*Метод «635».

*Метод Дельфи.

*Оценку комиссий.

«Мозговой штурм» позволяет в полной мере раскрыть творческие данные экспертов. На первом этапе специалисты активно генерируют идеи, затем применяют деструктурирование (подвергают их критике, разрушают), выдвигают контридеи и вырабатывают согласованную точку зрения.

Главным условием становится отсутствие критики вначале и высказывание всех спонтанно возникающих идей.

Специфика метода «635» в том приеме, который применяют эксперты при его использовании: каждый из шести экспертов записывает на листе бумаги три спонтанно возникших идеи за период, равный пяти минутам. Далее лист переходит к следующему участнику. Продолжительность процедуры - полчаса. Таким образом, будет записано 108 предложений.

Целью разработки метода Дельфи в экспертном оценивании стала необходимость в более строгой и обоснованной процедуре, которая могла бы дать объективный и максимально полезный результат. Его применяют эксперты, приглашенные в научные и технические институты, инвестиционные и страховые компании, а также в ряде других случаев.

Суть метода в том, что проводят многотуровые индивидуальные опросы (зачастую с помощью анкет). Затем выполняется компьютерный анализ экспертных оценок для формирования коллективного мнения. При этом выявляют и обобщают аргументы для защиты каждого суждения.

На следующем этапе полученные результаты передают экспертам для корректировок. Их несогласие с коллективным суждением должно быть письменно обосновано. В результате многократного возвращения оценки на корректировку рабочая группа добивается сужения диапазона и выработки согласованного суждения, касающегося перспектив развития исследуемого объекта.

Чем хорош метод:

1.Эксперты, принимающие участие в оценке, не знают друг друга и не общаются. Таким образом, исключено их взаимодействие.

2.Результаты предыдущих туров также представляют интерес и ценность для рабочей группы.

3.Представляется возможность получения статистической характеристики группового мнения.

Несмотря на относительно высокую затратность и продолжительность, этот метод становится лучшим способом предопределения развития долгосрочных ситуаций проблемного характера.

Нередко оценка выполняется специально организованной комиссией (метод комиссий), которые за «круглым столом» рассматривают все аспекты проблемы и принимают согласованное решение. Недостатком становится влияние участников друг на друга и искажение результатов. Примером может служить экспертная оценка деятельности преподавателей и врачей.

Выше были перечислены самые распространенные методы выполнения экспертизы, но в практике производственных, научных и исследовательских организаций применяются и другие.

В зависимости от специфики ситуации, которую требуется спрогнозировать, а также от ресурсов и возможностей предприятия, могут быть применены:

*Деловая игра. Она позволяет смоделировать необходимое количество ситуаций для изучения особенностей системы управления или других процессов.

*«Суд» - инсценировка судебного процесса, при котором некоторые эксперты защищают варианты решений, другие пытаются их опровергнуть.

*Метод доклада - после проведения анализа, эксперт выражает свое мнение в виде аналитической записки или доклада. Это актуально при необходимости проведения относительно несложной работы (например, экспертная оценка автомобиля для страхования, налогообложения или возмещения ущерба).

В качестве итога можно отметить, что существование большого количества методов и способов проведения экспертной оценки позволяет руководителю предприятия и рабочей группе выбрать наиболее эффективный вариант для решения конкретной проблемы.

2.2 Общая характеристика ООО «Рексофт»

Компания Рексофт основана в 1991 году и входит в число ведущих российских системных интеграторов и разработчиков программных решений. В офисах компании в Москве, Санкт-Петербурге, Стокгольме и Мюнхене работают более 350 сотрудников.

Основными направлениями деятельности компании Рексофт являются:

- поставка и интеграция решений для автоматизации предприятий (ERP), электронного документооборота (DMS) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM);

- разработка программного обеспечения;

- консалтинг в области информационных технологий;

- интеграция телекоммуникационных систем.

Организационная структура компании такова - см. Рис 5.

Рис. 5. Оргструктура компании «Рексофт»

Итак, Совету директоров подчиняется Генеральный директор компании, в подчинение которого входят департаменты разработки ПО, Финансовый, Маркетинга и рекламы, ИТ-отдел. В компетенцию заместителя генерального директора входят отделы кадров (управления персоналом) и административно-хозяйственный отдел.

Система качества компании Рексофт сертифицирована по стандарту ISO 9001:2000 в области проектирования, разработки, поставки, инсталляции и технического обслуживания компьютерных систем и программного обеспечения.

За время работы на рынке специалистами Рексофт было выполнено более 300 проектов для западных и российских клиентов, среди которых АМедиа, Лукойл, Межрегиональный Транзит Телеком, Номос Банк, Петербург Транзит Телеком, ПетерСтар, Салаватнефтеоргсинтез, Сибнефть, Центральный Банк РФ, Уралсвязьинформ, Dirol Cadbury, Fujitsu Siemens Computers, Philip Morris, Siemens, T-Systems.

Миссия компании - обеспечить российской индустрии информационных технологий и компании, как ее части, стабильное место в международной системе разделения труда. Максимально эффективно реализовать профессиональный потенциал и продолжать постоянно развивать его, выполняя проекты на высокоразвитых, конкурентных внешних рынках, одновременно используя накопленный опыт и освоенные технологии для достижения лидирующих позиций на растущем российском рынке.

Компания Рексофт очень важное место отводит такому направлению деятельности, как управление качеством.

Качество для Рексофт означает решение задач клиента в рамках запланированных сроков и бюджета, а также выполнение всех контрактных обязательств.

Система менеджмента качества является неотъемлемым и одним из ключевых элементов единой системы управления компанией и охватывает все основные процессы управления, поддержки и непосредственно производства продукции и предоставления услуг, включая маркетинг и проектирование, разработку, производство, испытания, внедрение и поддержку программных решений и систем.

Рексофт постоянно совершенствует систему качества на основе современных достижений и тенденций мирового опыта в области управления качеством, доказавших свою результативность и эффективность в нашей области бизнеса. Наш подход к управлению бизнес-процессами позволяет получать объективную информацию об их эффективности и определять возможности для улучшения.

Технология управления и выполнения проектов, применяемая в Рексофт, основана на таких моделях и методологиях как CMMI, OPM3, RUP и SCRUM, что обеспечивает высочайшее качество наших продуктов и услуг.

Используемая компанией методология позволяет проводить гибкую настройку процессов производства и взаимодействия исходя из потребностей заказчика и обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту независимо от размеров проекта и организации.

Гарантией профессионального уровня системы качества является сертификация на соответствие стандарту ISO 9001:1994 впервые проведенная в 2000г. немецкой компанией AFAQ-ACERT International GmbH. В 2003 и 2006 годах Рексофт успешно прошел ресертификацию на соответствие стандарту ISO 9001:2000.

В сентябре 2006 года Рексофт первый среди российских компаний успешно прошел оценку на соответствие требованиям 4 уровня зрелости модели качества CMMI (Capability Maturity Model Integration), подтвердившую что наши производственные процессы находятся на уровне лучших мировых промышленных стандартов в ИТ области.

Политика компании в области качества направлена на построение долговременных и взаимовыгодных отношений с клиентами и партнерами с целью повышения удовлетворенности всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, владельцев и общества.

Основными способами достижения поставленных целей являются:

- применение процессного и системного подхода в управлении компанией для достижения высокого качества продукции и услуг;

- регулярный анализ и непрерывное улучшение ключевых бизнес-процессов;

- максимально точное выявление потребностей и ожиданий клиентов и их выполнение с требуемым качеством и минимальными затратами;

- совершенствование работы с клиентами на основе анализа их удовлетворенности продуктами и услугами компании;

- создание благоприятных условий для накопления и обмена знаниями и опытом внутри компании, а также для повышения профессионального уровня сотрудников.

2.3 Принятие решения с участием эксперта в ООО «Рексофт»

По заданию руководства ООО «Рексофт» руководители проектов Дымов, Лебедев, Макаров, Бибиков, Губанов, Соловьев, Степанов и Киреев разработали восемь проектов, предназначенных для включения в план стратегического развития компании - проекты предполагали использование потенциала компании для разработки новых программных продуктов для HoReCa. Для удобства проекты обозначили условно: Д, Л, Мак, Б, Губ, Сол, Степ, К (по фамилиям руководителей проектов, предложивших их для рассмотрения).

Все проекты были направлены для рассмотрения 12 экспертам, назначенным Советом директоров фирмы из числа ближайших партнеров и специалистов по HoReCa.

В таблице 1 приведены ранги восьми проектов, присвоенные им каждым из 12 экспертов в соответствии с представлением экспертов о целесообразности включения проекта в стратегический план фирмы.

При этом эксперт присваивает ранг 1 самому лучшему проекту, который обязательно надо реализовать. Ранг 2 получает от эксперта второй по привлекательности проект и т.д. и, наконец, ранг 8 - наиболее сомнительный проект, который реализовывать стоит лишь в последнюю очередь).

Таблица 1. Таблица рангов, присвоенных экспертами каждому из представленных проектов

№ эксперта	Д	Л	Мак	Б	Губ	Сол	Степ	К
1	5	3	1	2	8	4	6	7
2	5	4	3	1	8	2	6	7
3	1	7	5	4	8	2	3	6
4	6	4	2,5	2,5	8	1	7	5
5	8	2	4	6	3	5	1	7
6	5	6	4	3	2	1	7	8
7	6	1	2	3	5	4	8	7
8	5	1	3	2	7	4	6	8
9	6	1	3	2	5	4	7	8
10	5	3	2	1	8	4	6	7
11	7	1	3	2	6	4	5	8
12	1	6	5	3	8	4	2	7

Анализируя результаты работы экспертов, члены Правления ООО «Рексофт» были вынуждены констатировать, что полного согласия между экспертами нет, а потому данные, приведенные в табл. 1, следует подвергнуть более тщательному математическому анализу.

С этой целью был использован метод средних арифметических рангов. Для этого прежде всего была подсчитана сумма рангов, присвоенных проектам (табл. 1). Затем эта сумма была разделена на число экспертов, в результате был рассчитан средний арифметический ранг. По средним рангам строится итоговая ранжировка (упорядочение), исходя из принципа - чем меньше средний ранг, тем лучше проект.

Результаты анализа показывают, что эксперт № 4 считает проекты Мак и Б равноценными, они уступают лишь одному проекту - проекту Сол. Поэтому проекты Мак и Б должны были бы стоять на втором и третьем местах и получить баллы 2 и 3. Поскольку они равноценны, то получают средний балл (2+3) / 2 = 5/ 2 = 2,5.

Наименьший средний ранг, равный 2,625, у проекта Б, следовательно, в итоговой ранжировке он получает ранг 1.

Следующая по величине сумма, равная 3,125, у проекта Мак. И он получает итоговый ранг 2. Проекты Л и Сол имеют одинаковые суммы (равные 3,25), значит, с точки зрения экспертов они равноценны (при рассматриваемом способе сведения вместе мнений экспертов с целью получения итоговой ранжировки), а потому они должны бы стоять на 3 и 4 местах и получают средний балл (3+4) /2 = 3,5. Дальнейшие результаты приведены в табл. 2.

Таблица 2. Результаты ранжировки по сумме рангов

	Д	Л	Мак	Б	Губ	Сол	Степ	К
Сумма рангов	60	39	37,5	31,5	76	39	64	85
Среднее арифетическое рангов	5	3,25	3,125	2,625	6,333	3,25	5,333	7,083
Итоговый ранг по среднему арифметическому	5	3,5	2	1	7	3,5	6	8
Медианы рангов	5	3	3	2,25	7,5	4	6	7
Итоговый ранг по медианам	5	2,5	2,5	1	8	4	6	7

Итак, ранжировка по суммам рангов (или, что то же самое, по средним арифметическим рангам) имеет вид Б < Мак < {Л, Сол} < Д < Степ < Губ < К, где запись типа "А<Б" означает, что проект А предшествует проекту Б (т.е. проект А лучше проекта Б). Поскольку проекты Л и Сол получили одинаковую сумму баллов, то по рассматриваемому методу они эквивалентны, а потому объединены в группу - класс эквивалентности.

Таким образом, наука сказала своё слово, итог расчётов - полученная ранжировка, и на её основе предстоит принять решение. Один из членов Совета директоров, наиболее знакомый с методами экспертных оценок, вспомнил, что ответы экспертов измерены в порядковой шкале, а потому для них неправомерно проводить усреднение методом средних арифметических, следует использовать метод медиан, согласно которому надо взять ответы экспертов, соответствующие одному из проектов, например, проекту Д. Это ранги 5, 5, 1, 6, 8, 5, 6, 5, 6, 5, 7, 1. Затем их необходимо расположить в порядке неубывания. В результате получается последовательность: 1, 1, 5, 5, 5, 5, 5, 6, 6, 6, 7, 8. На центральных местах - шестом и седьмом - стоят 5 и 5. Следовательно, медиана равна 5.

Медианы совокупностей из 12 рангов, соответствующих определённым проектам, приведены в предпоследней строке табл. 2. Итоговое упорядочение по методу медиан приведено в последней строке табл. 2.

Ранжировка (т.е. упорядочение - итоговое мнение комиссии экспертов) по медианам имеет вид Б < {Мак, Л} < Сол < Д < Стеф < К <Губ.

Поскольку проекты Л и Мак имеют одинаковые медианы баллов, то по рассматриваемому методу ранжирования они эквивалентны, а потому объединены в группу (кластер).

Сравнение ранжировок по методу средних арифметических и методу медиан показывает их близость. Можно принять, что проекты Мак, Л, Сол упорядочены как Мак < Л < Сол, но из-за погрешностей экспертных оценок в одном методе признаны равноценными проекты Л и Сол, а в другом - проекты Мак и Л. Существенным является только расхождение, касающееся упорядочения проектов К и Губ: в первой ранжировке Губ<К, а во второй ранжировке, наоборот, К<Губ.

Однако эти проекты - наименее привлекательные из восьми рассматриваемых, и при выборе наиболее привлекательных проектов для дальнейшего обсуждения и использования на указанное расхождение можно не обращать внимания.

Рассмотренный пример демонстрирует сходство и различие ранжировок, полученных по методу средних арифметических рангов и по методу медиан, а также пользу от их совместного применения, а также демонстрирует аналитику руководством экспертного мнения при принятии решения в управлении.

Заключение

Итак, в данной работе мы сделали следующие выводы:

Организация разработки и реализации управленческих решений - это вид деятельности по проведению упорядоченной работы разных отделов и звеньев компании, а также отдельных сотрудников компании в рамках подготовки, принятия и реализации этапов решения, основанного на принятых в компании регламентов, форм организации, а также на основе распределения обязанностей между сотрудниками и руководителями разных уровней с учетом разного рода функций и процедур, связанных с компетентностью тех, кто разрабатывает данное решение.

Принятие решений - это важнейшая часть любой из управленческих функций. Полный цикл деятельности по управлению состоит из следующих этапов:

1) установление цели;

2) планирование процесса;

3) организация;

4) координация процесса;

5) контроль и корректировка целей.

В конечном счете, управленческий процесс представлен двумя основными элементами управления: подготовкой управленческого решения и осуществлением управленческого решения.

Необходимо понимать, что конкретные управленческие решения, которые на протяжении всего цикла жизни используют компании, нельзя слепо скопировать, так как они применимы в конкретной ситуации именно к конкретному типу компании, с ее оргстурктурой, ее нормативными актами, ее финансовой и коммуникативной ситуацией. Подобное слепое копирование может привести к тяжелейшим результатам.

Поэтому менеджмент как наука не предлагает стандартных решений на все случаи жизни, а лишь определяет наиболее удобный алгоритм для наиболее эффективной разработки управленческого решения для конкретного случая и конкретных условий жизни компании.

При этом даже в одной и той же компании одно и то же решение не может быть применено дважды, так как в обоих случаях условия, пусть и более менее похожи, но все же разнятся, и эту разницу необходимо вычленить и проанализировать для того, чтобы принятое решение было поистине эффективным. Это связано с такими факторами, как изменчивая внешняя и внутренняя среда, изменения рынка.

Именно поэтому менеджмент любой компании должен быть максимально динамичен и подвижен, основываясь на новых технологиях, формах управления и анализе различных параметров своей компании.

Также необходимо отметить, что управленческие решения любого рода должны быть направлены на стратегическое развитие компании в целом, поэтому если решение эффективно на данном этапе, однако в будущем может дать отрицательные результаты, его необходимо отклонить, как неэффективное.

Зачастую принятие решения невозможно без участия экспертной группы или одного эксперта, что вызывает необходимость в выборе эксперта, проведении экспертной оценки различными методами и последующем анализе экспертной оценки.

Необходимо, на наш взгляд, предложить использование экспертной оценки организациям, которые внедряют новые продукты в своей деятельности. Это необходимо, в первую очередь, для того, чтобы максимально объективно и без возможных личных пристрастий оценить эффективность того или иного проекта и его жизнеспособность.

Список литературы

1.Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М., 2002.

2.Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

3.Голубков Е.П. Какое принять решение? - М.: Экономика, 2010.

4.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. - М.: Экономика, 2001.

5.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009.

6.Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2008.

7.Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: МиМ, 2007.

8.Мильнер Б.З. Теория организации. - М., 2005.

9.Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М., 2011.

10.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

11.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Интел-Синтез, 1997.

12.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2001.

13.Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: ИНФРА-М, 2006.

14. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2004.

Размещено на Allbest.ru