Размещено на http://www.allbest.ru/

Понятие и происхождение термина «кризис»

Понятие и происхождение термина «кризис». Кризисы в периоде перехода от одной стадии жизненного цикла организации к другой. Признаки кризисной ситуации.

Кризис - крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Кризисы отражают собственные ритмы развития каждого предприятия, подчас несовпадающие с ритмами развития макросистем, но меняющие свою траекторию под влиянием макро циклов. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие. Американские ученые выявили закономерность подъемов и спадов. Она состоит в периодическом возникновении кризисных ситуаций на всех стадиях жизненного цикла предприятий и в математически определенном для малых и средних предприятий продолжительности фаз спада и подъема: фаза подъема в среднем длится 3 года, а фаза спада - 2,8 года. В каждой фазе цикла можно выделить следующие основные этапы:

1. Кризис (спад) - происходит сокращение объемов производства и деловой активности, падение цен, затоваривание, растет безработица и резко увеличивается количество банкротств. При этом следует учитывать, что существуют различия в степени негативного влияния кризисов на отдельные отрасли. В отраслях поставляющих предметы повседневного спроса, производство сокращается в сравнительно меньших масштабах. В то же время при неблагоприятной экономической ситуации потребители могут, чуть ли не полностью прекратить закупки оборудования или бытовой техники в ожидании лучших времен. Соответственно падение производства в металлургии, тяжелом машиностроении, отраслях, производящих холодильники, автомобили и т.п., бывает большим, чем в легкой и пищевой промышленности.

Имеются различия в реакции на кризис монополий и немонополизированных секторов экономики. Если в высокомонополизированных отраслях в период кризиса цены почти не снижаются при резком сокращении объемов производства, то в отраслях с низкой концентрацией капитала происходит значительное падение цен при относительно не большом снижении объемов выпуска продукции.

2. Депрессия (стагнация) - этап приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям, обретения нового равновесия. Этап является более или менее продолжительным и длится от полугода до трех лет. Для него характерна неуверенность, беспорядочные действия. Доверие предпринимателя к конъюнктуре рынка восстанавливается с трудом, он осматривается, не рискуя вкладывать значительные средства в бизнес, хотя цены и условия хозяйствования стабилизируются.

3. Оживления (восстановления) - начинаются капиталовложения, растут цены, производство занятость, процентные ставки. Оживление охватывает прежде всего отрасли, поставляющие средства производства; создаются новые предприятия. Оживление завершается достижением предкризисного уровня по макроэкономическим показателям.

4. Подъем (бум) - ускорение экономического развития обнаруживается в серии нововведений, возникновении массы новых товаров и новых предприятий, в стремительном росте капиталовложений, курсов акций и других ценных бумаг, процентных ставок, цен и заработной платы. И в это же время нарастает напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы. В результате экономика предприятия выводится на новый уровень развития, но при этом готовится новая база для очередного кризиса, обусловленного сокращением совокупного спроса, т.е. все повторится вновь.

Причины возникновения кризисов и их роль в социально - экономическом развитии

Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомом кризиса является как состояние показателя, так и тенденции его изменения. При этом состояние показателей может оцениваться и относительно установленной нормативной величины (допуски изменений), и относительно друг друга.

Симптомом кризисного развития может быть либо несоответствие показателей закономерным соотношениям, либо временные параметры, например, темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, увеличивается опасность кризиса.

Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков.

Симптом - это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить (Симптомы кризиса - появление первых признаков отрицательных тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие).

Фактор кризиса - событие, или фиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т.п.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на:

объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации;

субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении;

природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Внешние причины кризисов организации:

1) межгосударственный (мировой, наивысший, суперглобальный и т.д.) фактор. На этом уровне функционируют сверхсложные объекты, действуют совокупности экономических гиперциклов либо циклы очень большой длительности, как, например, этнические циклы, длительностью около 1200 - 1400 лет. Антикризисное управление и регулирование должно четко вписываться в суперглобальные тенденции развития общества, производства, науки и т.д.;

2) государственный (региональный, вековой, глобальный и т.д.) фактор. На этом уровне изучаются проблемы, связанные с циклами длительности около 50 - 100 лет. Предприятие может подвергнуться тяжелым испытаниям при неожиданных переменах в сфере государственного регулирования, резких спадах государственного заказа. Трудности такого рода характерны для нашей страны. Бороться с трудностями, имеющим национальные масштабы, отдельному малому или среднему предприятию не по силам, но в их возможности проводить гибкую политику, способную значительно смягчить негативные последствия общего спада;

3) фирменный (локальный, производственный и т.д.) фактор. По данным современной экономической науки, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся в области удовлетворения определенной общественной потребности за счет выпуска продукции, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному);

4) индивидуальный (личностный, простейший и т.д.) фактор. С точки зрения анализа существующего потенциала фирмы на этом уровне необходимо выделить степень подготовленности конкретной личности к осуществлению антикризисной деятельности.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса

Выход из кризиса не всегда связан с позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кризиса, может быть даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисы могут возникать как цепная реакция. Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время. Это может объясняться определенными политическими причинами. Вообще последствия кризиса теснейшим образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. И послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчить кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.

Задачи антикризисных менеджеров

Вообще, кризисная ситуация для управления является своего рода «проверкой на прочность», поскольку именно в такой ситуации проявляется весь организационный потенциал и одновременно недостатки социально-экономической системы. кризис цикл менеджер организация

Антикризисное управление признает необходимым принимать такие меры, как пересмотр всех имеющихся трудовых ресурсов и отказ от неподходящих сотрудников; перепрофилирование (обучение, семинары) в связи с внедрением новых технологий или реорганизацией фирмы; привлечение молодых перспективных сотрудников и создание условий для их самореализации и др.

В системе антикризисного управления персоналом можно выделить следующие стратегические направления.

1. Кадровые программы, как правило, разрабатываются для каждой социально-экономической системы индивидуально и в зависимости от целей могут состоять из следующих пунктов:

1) сотрудничество с кадровыми агентствами по подбору персонала;

2) поиск сотрудников на старших курсах высших и средних учебных заведений (возможность совмещения учебы и работы);

3) поиск на конкурсной основе новых сотрудников с интересными проектами;

4) сотрудничество с зарубежными компаниями в обмене и стажировке сотрудников;

5) использование системы лизинга - «перенос» части персонала из одной организации в другую на основании условий заключаемого договора или соглашения;

6) открытие учебных заведений и курсов при организации, что позволит готовить специалистов необходимого профиля и уровня для их дальнейшей работы в организации.

2. Определение профессиональных направлений - заключается в выявлении оптимального уровня подготовки сотрудника для определенной должности и последующем наборе таких сотрудников. Все это зависит от целей деятельности и задач организации. Нужно отметить, что в этом вопросе следует проявить особое внимание, потому что от эффективности работы сотрудников зависит уровень функционирования организации, а это определяется подготовкой и навыками; моральные и психологические качества должны быть тем выше, чем выше занимаемая человеком должность.

3. Создание и налаживание связей руководитель - менеджер - сотрудник. Очень важно создать прочный информационный и производственный канал между сотрудниками и управлением. Он осуществляется за счет менеджеров. Именно в их функции входит непосредственная реализация и выполнение выбранного плана или стратегии путем постановки задач перед отделами и сотрудниками. Предпочтительнее создать такие связи еще на начальном этапе существования фирмы, потому что при наступлении кризисной ситуации исход во многом определяется скоростью выполнения задач и слаженной командной работой.

Управление организационными изменениями в условиях кризиса.

В период преодоления организацией кризисной ситуации руководству приходится принимать решения о каких-либо изменениях и нововведениях. Трудность состоит в противодействии персонала этим изменениям. Поэтому при проведении реструктуризации руководству и менеджерам необходимо обратить внимание на следующее.

1. Управление изменениями.

Изменения сопровождают социально-экономическую систему на всех этапах ее существования, ведь иначе она не могла бы оставаться динамичной. Изменения имеют разный характер в зависимости от условий. В одних случаях это целенаправленный процесс, входящий в стратегию развития организации. В других - вынужденная мера по поддержанию существования организации. Также они могут носить приспособительный характер в результате смены каких-либо внешних факторов.

При внедрении новшеств назначаются ответственные лица за этот процесс. Кроме того, перед этим должна быть проведена деятельность по анализу и прогнозированию, а также плану внедрения.

Изменения делятся на локальные и радикальные. Первые носят чисто коррекционный характер и не оказывают большого воздействия на общее состояние организации. Вторые же связаны с резким изменением каких-либо факторов или обстановки. Такие изменения характерны как раз для кризисной ситуации. Как правило, они затрагивают множество отделов и подразделений или всю организацию в целом. Проблема здесь кроется в сопротивлении персонала, которому бывает очень сложно приспособиться к новым условиям.

2. Управление сопротивлением персонала.

Введение изменений в управленческую или кадровую структуру редко остается без обострения конфликтных ситуаций. Руководство и сотрудники, как правило, по-разному оценивают нововведения. Со стороны управления - новые надежды и перспективы, со стороны персонала - неудовлетворенность и страх. Можно выделить несколько причин, по которым сотрудники сопротивляются изменениям:

1. страх перед неизвестностью - люди не уверены в своих способностях и боятся кадровых изменений;

2. отсутствие гарантий. Особенно ярко это проявляется при угрозе сокращения или понижения в должности. Ощущение социальной и правовой незащищенности - итог таких мыслей. А потребность у человека в безопасности, как известно, стоит на третьем месте после первичных;

3. ненужность в новом проекте для организации, подвергшейся изменениям;

4. понижение заработной платы, связанное с перебросом финансовых и денежных ресурсов на реализацию изменений. Довольно распространенная ситуация, которая, в принципе, является временным явлением;

5. отрицательное влияние прошлых неудачных изменений.

Эти причины могут возникать как по отдельности, так и в совокупности. Само по себе наличие этих причин говорит о том, что их нужно включить в рассмотрение еще на уровне разработки плана по внедрению изменений. Однако реализация плана, имеющего в своем основании человеческий фактор, может занять довольно продолжительный срок, что, к примеру, в кризисной ситуации, является совсем нежелательным явлением. Поэтому если перед руководством стоит задача радикальных изменений, то следует использовать более жесткие меры.

Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям.

1. Метод предоставления информации. Зачастую сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности и предрассудков. Особенно широко этот метод стоит применять при внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ. Как правило, если сотрудники вникают в суть дела и получают ответы на вопросы, то в дальнейшем они активно участвуют в преобразованиях. Но у этого метода имеются и недостатки. Для проведения этого метода требуется большое количество времени, связанное с подготовкой и разработкой программы информирования. А время в кризисных ситуациях - это очень дорогой ресурс. Но тем менее, если не полностью, то частично информирование сотрудников все-таки нужно проводить, это поможет сократить степень сопротивления.

2. Метод стимулирования. Заключается в создании новых дополнительных условий работы, что может привлечь сотрудников к участию в проекте или процессе изменения. Сотрудник должен увидеть выгоду в проведении изменений. Однако это целесообразно, если изменения проводятся на уровне отделов или команд. В противном случае использование этого метода может привести к крупным расходам денежных средств, которые нужны для преодоления организацией кризиса.

3. Метод вовлечения. Этот метод предполагает использование имеющихся кадров в реализации преобразований. Плюсом такого метода является одновременное информирование персонала, т. е. объединение двух методов. Однако он требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников, что опять же требует большого количества времени.

4. Метод переговоров. Этот метод используется в том случае, если сотрудники уже имеют некоторое количество информации о преобразованиях, но боятся негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ). Это недоверие сравнительно легко ликвидировать путем применения метода стимулирования или предоставления гарантий. Но это также может вызвать большие расходы, кроме того, предоставление привилегий определенным сотрудникам может вызвать недовольство среди остального персонала.

5. Метод принуждения. Применяется в крайних случаях - в период острого кризиса или угрозы банкротства. Достоинством является быстрое внедрение и реализация изменений. Но у этого метода много негативных моментов: возникновение острой социальной напряженности, безынициативность, массовый уход кадров из организации.

В состав вышеперечисленных методов входят как и мягкие, так и довольно жесткие меры. Однако нужно отметить, что последний метод редко приводит к положительному результату. Часто используются угрозы, что само по себе уже является негативным показателем. В подобных случаях сотрудники руководствуются не деловыми соображениями о эффективности и производительности труда, а страхом перед руководством. Естественно, что такое положение нестабильно и в итоге приведет уже к социально-психологическому кризису в организации. Поэтому жесткие административные меры предпочтительно использовать лишь краткосрочно с последующей «реабилитацией» персонала.

Выше говорилось также о стимулировании персонала денежными средствами. Здесь важно дифференцировать сотрудников в соответствии с их должностями и объемом выполняемой работы. Однако в период кризиса создание стимулов может быть очень затруднительным, так как часто руководству приходится снижать оплату труда. Заменой стимулам могут служить гарантии.

Уже не раз отмечалось, что причиной кризисных ситуаций все чаще и чаще становится низкий уровень управленческой системы организации. Если существует такая проблема, то акцент следует делать на прогнозировании кризисных ситуаций и создании примерных вариантов протекания кризисов. Это позволит учесть нужные факторы и разработать примерный план действий.

В настоящее время управление, основанное на разработке указаний руководством и их выполнения подчиненными, считается устаревшим. Гораздо предпочтительнее и целесообразнее использовать метод переговоров и обсуждений. Во-первых, это может дать еще несколько альтернатив решения задачи. Во-вторых, это позволит разработать стратегию в соответствии с возможностями персонала. В-третьих, это создаст атмосферу доверия.

Информирование персонала о стратегии преодоления кризисной ситуации.

В плане кадровой политики очень важно, чтобы сотрудники имели представление о сложившейся ситуации. Из-за отсутствия достоверной информации и порождаются различные страхи и предубеждения, которые могут привести к тому, что служащие откажутся от исполнения своих обязанностей или вовсе уйдут из организации.

Поэтому в долгосрочном периоде антикризисная политика должна предусматривать разъяснение ситуации персоналу, в которое следует включить следующие части:

1) общее положение вещей, рассмотрение основных симптомов, факторов и причин кризиса;

2) предполагаемый план действий по преодолению организацией кризиса;

3) нововведения, связанные с мерами по ликвидации кризиса;

4) предполагаемые изменения в кадровом составе и структура организации в случае успешного преодоления кризиса.

Следует помнить, что кризис в организации может возникнуть из-за потери репутации или конкурентоспособности, связанной с разглашениями сотрудниками подробностей, касающихся внутренней среды организации. Это довольно распространенная ситуация не только в российской, но и западной деловой сфере, поэтому многие руководители предпочитают не информировать сотрудников о различных изменениях; однако застраховаться от подобного варианта развития событий очень трудно, если не сказать - невозможно. Поэтому в настоящее время это остается одним из актуальнейших вопросов деловой сферы.

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение антикризисное управление.

2. Выделите стратегические направления в системе антикризисного управления персоналом?

3. Каковы причины, по которым сотрудники сопротивляются изменениям?

4. Перечислите методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям?

5. Охарактеризуйте методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям.

Размещено на Allbest.ru