Мотивация как функция менеджмента

Размещено на http://allbest.ru

Мотивация, как функция менеджмента

1. Мотивация поведения и ее влияние на выбор путей эффективного управления

мотивация поведение управление

К понятию мотивации в современном менеджменте сформировалось два подхода.

Согласно первому, мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму, базирующемуся на понятии неприкосновенности человеческой личности, руководитель не может, не имеет права воздействовать на личность подчиненного, поэтому мотивация-это совокупность действий руководителя, направленных на установление между членами коллектива взаимоотношений, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу.

Именно с проблемами мотивации связано одно из основных сложностей в сфере управления персоналом - одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или субъектам персонала эффективным, а по отношению к другим - принципиально неэффективным.

Одной из причин такого различия является неодинаковая мотивация деятельности у различных людей и групп. Рассмотрим данный аспект несколько более подробно.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

В частности, теории мотивации используют понятия “потребность” и “вознаграждение”, причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Обычно выделяют первичные и вторичные потребности.

Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п.

Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но, как уже указывалось, в понятие “ценность” разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Так, например, высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации.

Также, для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Вообще, можно сказать, что “внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как “внешнее вознаграждение” - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.

В то же время, для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, в противном случае результатом может оказаться неэффективное руководство и даже возникновение конфликтной ситуации негативного плана.

Приведем пример - молодой сотрудник начал свою рабочую карьеру в фирме, причем на первых порах его деятельность (в отличие от деятельности других, более опытных сотрудников) подвергалась жесткому и постоянному контролю. В ходе работы новый сотрудник проявил себя как высококвалифицированный специалист, успешно решил поставленные перед ним задачи, доказал способность к творческому, неординарному подходу, продемонстрировал полное соответствие и равенство (иногда даже превосходство) своих рабочих возможностей возможностям других сотрудников.

Руководство фирмы, понимая необходимость поощрения успехов молодого сотрудника, повысил ему заработную плату, не изменив порядок его работы.

Тем не менее, несмотря на полученное поощрение, сотрудник вскоре значительно охладел к работе, начал поиски нового места деятельности, начал проявлять раздражительность, даже агрессивность в общении со своими старшими коллегами, небрежность, халатность. Попытки применения карательных мер привели лишь к отдалению позиций конфликтующих сторон и, в конце концов - к увольнению сотрудника.

В итоге, фирма потеряла ценного сотрудника, который мог бы стать одним из ведущих специалистов, как в силу своей квалификации и интеллектуальных данных, так и в силу молодости и потенциала совершенствования.

Причина же возникновения проблемы на уровне взаимоотношений между личностью и группой, а также между личностью и организацией в целом, заключалась всего лишь в неверном выборе средств управления, поощрения, не соответствующих мотивационным установкам нового сотрудника.

Так, по данным социологических опросов, для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого труда (“белые воротнички”) основным стремлением является не столько получение большего количества денег (хотя, разумеется, и это тоже), а подтверждение его статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах, как специалиста и личности. Получение денежного повышения не решало данной проблемы, тогда как сохранение мелочного контроля, предполагавшего его необходимость, демонстрировало сохранение за ним низкого, неравного статуса, противоречащего его собственным представлениям о своих возможностях.

Естественным следствием стало формирование у сотрудника представлений о том, что его “затирают”, не хотят признавать в нем равного - а отсюда уже недалеко и до появления мыслей о злонамеренности подобного поведения (“боятся за свои места”, “ставят меня на место, потому что я умней и квалифицированней” и т.д.), а следовательно - до формирования враждебности по отношению к коллегам, организации, предлагаемой работе (тем более, что успех в работе все равно не приносит желаемых плодов).

В то же время, простое снятие контроля за работой молодого специалиста, постановка его в равные условия с остальными сотрудниками, даже сопровождаемое лишь устным поощрением без материального, денежного подкрепления, могло бы привести к совершенно обратным результатам - убедившись, что его, более молодого и менее опытного, приняли как равного в результате демонстрации им своих способностей, квалификации, умения работать, молодой сотрудник и далее стремился бы к повышению своего статуса, реализации своих потребностей к самоуважению, признанию коллег и т.д., именно через механизм улучшения работы.

Данный пример является лишь одним из вариантов связи между мотивацией поведения и методами управления персоналом, демонстрирующим необходимость четкого анализа мотивационных предпочтений всех участвующих в процессе управления сторон.

В целом, как представляется, можно попытаться выделить некоторые (естественно, отдельные, а не все) мотивационные аспекты, воздействующие на процесс управления, формулируя их “от противного” - то есть, путем выделения тех моментов, отсутствие которых приводит к неэффективности управления:

1. Поскольку важным аспектом для каждого человека (хотя и важным в различной степени) является самоутверждение и утверждение в коллективе, каждый сотрудник организации в той или иной форме нуждается в возможности показать, на что он способен и что он значит для других, а следовательно - необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможностей принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

2. Поскольку отсутствие соответствия ощущаемого и организационно навязанного статуса в коллективе непременно приведет к конфликту сразу на нескольких уровнях, нельзя разрушать возникающие неформальные группы (именно для них характерно наибольшее соответствие демонстрируемой иерархии статусов к ощущаемой членами группы “истинной” иерархии), если они не наносят реального ущерба целям организации.

3. Поскольку практически у каждого наличествует стремление к самовыражению, а лишение его такой возможности приведет к негативному результату - следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание иметь собственную точку зрения на различные предметы (в этом случае, разумеется, есть риск возникновения проблем из-за высказывания членами группы совершенно разных мнений, однако такой конфликт часто будет иметь лишь позитивный результат, тогда как обратная политика приведет к замене подобных “внешних” конфликтов, конфликтами скрытыми, однозначно негативными).

4. Поскольку по тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации - следствием может оказаться ложное представление о заниженном значении мнения работников для администрации, а следовательно - и о заниженной оценке каждого из работников, что, в случае противоречия с уровнем самооценки, приведет к недовольству, негативному отношению к действиям руководства, а, следовательно - к неэффективности управляющего воздействия.

5. Поскольку успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу, служит для личности доказательством различий между ее системой ценностей и системой ценностей тех, кто оценивал ее успех, сотрудники, добившиеся успеха, должны получать соответствующее подтверждение высокой оценки их успеха со стороны организации (от устного поощрения до предоставления дополнительных прав и полномочий, продвижения по служебной лестнице).

Разумеется, упомянутые аспекты являются, как уже упоминалось, лишь отдельными частными случаями, касающимися мотивационных причин эффективности или неэффективности управляющего воздействия. В целом же, к сожалению, следует отметить, что, хотя очевидно, что поведение человека, его адекватная реакция на то или иное внешнее воздействие, склонность к выбору тех или иных тактик поведения в коллективе и в отношениях с руководством и т.д., определенным образом зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности, однако, даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно.

Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления - в частности, существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации).

2. Классификация мотивационных теорий

Мотивы существуют в системном взаимодействии с множеством других факторов, включающих в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки и оценки.

В основу мотивационных действий руководителя может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы: содержательные теории, теории отношений, процессуальные теории.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей, их учетом и влиянием на них в процессе мотивации его деятельности.

При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.

Согласно процессуальным теориям мотивации, поведение человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможными последствиями его поступков.

В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Сторонники теории отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется в основном отношением руководителя к природе человека, его потребностям и устремлениям.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей, их учетом и влиянием на них в процессе мотивации его деятельности.

При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо.Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но оее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.

Согласно процессульным теориям мотивации, поведение человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможными последствиями его поступков.

В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Сторонники теории отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется в основном отношением руководителя к природе человека, его потребностям и устремлениям.

К содержательным теориям относятся: теория потребностей Маслоу, теория потребностей Д. Мак-Клеланда, теория потребностей К. Альдерфера, теория мотивации Ф. Герцберга.

Теория потребностей Абрахама Маслоу

В настоящее время можно говорить о том, что классической мотивационной теорией является теория потребностей Маслоу, предложенная им в 1943 году, в работе « Теория человеческой мотивации».

Все человеческие потребности Маслоу разделил на 5 категорий:

1. физиологические, удовлетворяя которые человек получает возможность выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

2. безопасности и уверенности в будущем, включающие. Во первых. Потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и , во-вторых, потребности уверенности в себе, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

3. социальные - это потребности ощущать себя членом какой-либо человеческой общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанности и поддержку

4. уважения - это потребность в признании личных качеств и достижений

5. самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте личности.

Суть теории Маслоу может быть изложена в двух основных положениях.

1. Если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е определяющей его поведение, будет потребность более низкого уровня.

2. Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней. Поскольку они определены с рождения, то они не меняются в течение человеческой жизни и поэтому их в принципе можно удовлетворить. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении являются вторичными, т.е приобретенными, или потребностями высших уровней. Поскольку они являются приобретенными, то они развиваются вместе с развитием человека, поэтому они никогда не могут быть полностью удовлетворены и поэтому мотивация через них бесконечна.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Двухфакторная теория мотивации была им предложена в 1959 г. в работе «Мотивация на работе». Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. является результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут разделены на две группы:

- факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

- гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой

К факторам-мотиваторам относятся:

1. возможность достижения и признания успеха

2. интерес к данному виду деятельности

3. ответственность

4. продвижение по службе

5. возможность профессионального роста

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

К гигиеническим факторам относятся:

1. способ управления и политика администрации

2. условия труда(комфорт, шум, освещеннсть и т.д.)

3. межличностные отношения на рабочем месте, т.е.отношения с начальником, коллегами, подчиненными

4. заработок

5. степень непосредственного контроля за работой

6. уверенность/неуверенность в стабильности работы, ее безопасности

7. влияние работы на личную жизнь

Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда.(1970)

Он выделил потребности власти, успеха и причастности.

Потребность власти- выражается в желании воздействовать на других людей. Человек с такой потребностью чаще всего проявляет себя как энергичный, не боящийся конфронтации, стремящийся отстаивать свою позицию. Людей с потребностью власти привлекает руководство, поскольку оно дает возможность проявлять власть.

Потребность успеха - удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при решении которых могут взять ответственность на себя, но сами проблемы должны быть реально разрешимыми, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым.

Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу.

Теория МакКлелланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех и причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Подавление данных стремлений неизбежно приведет к конфликту либо в форме внутриличностного, либо в более открытой форме проблемы между личностью и организацией. Естественно, при предоставлении таким людям большей степени самостоятельности и возможности доводить дело до конца, причины возможного проблемы исчезнут, а сам конфликт просто не возникнет. Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения, поскольку отсутствие таких возможностей станет причиной формирования внутриличностного конфликта, который непременно скажется на деятельности сотрудника.

Теория потребностей К. Альдерфера /Теория ERG(1972)

Была предложена Альдерфером и он выделил три уровня потребностей:

E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека

R(relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны.

G(growth) - потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний, самоуважении.

В отличие от Маслоу Альдерфер считал, что не имеет смысла говорить о иерархии потребностей, т.е потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Более того, неудовлетворенность какой-либо потребности может компенсироваться более полным удовлетворением другой потребности. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать работников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то важным становятся социальные потребности, а если и они не могут реализоваться, то усиливаются потребности существования. Может быть : низкая зарплата и хорошие социальные связи и т.д.

ТЕОРИИ ОТНОШЕНИЙ

К теориям отношений относятся: теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора, концепция Э. Шеина, теория Z Уильяма Оучи.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора.(1960)

Теория человеческого фактора, предложенная Мек-Грегором в работе «Человеческая сторона предприятия» в 1960 году, исходит из того, что руководитель в той или иной степени может контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей:

· задания и инструкции, получаемые подчиненными

· качество выполняемого задания

· время получения задания

· ожидаемое время выполнения задания

· средства, имеющиеся для выполнения задания

· коллектив, в котором работает подчиненный

· убежденность подчиненного в посильности задачи

· убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу

· размер вознаграждения за работу

· степень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Исходя из своих представлений о человеческой природе, куководитель может по разному использовать эти факторы. На основании этого Мак-Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:

А) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х.

Б) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией У.

Сущность теории Х.

1. Средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и они по возможности стараются от нее отделаться

2. Вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания, только так их можно заставить выполнять какую-то работу, направленную на достижение целей организации

3. Средние по способности люди предпочитают , чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них слабо выражено честолюбие и им хочется только стабильности

Сущность теории У

1. Для человека расходовать свои умственные способности и физические силы так же естественно, как и отдыхать или играть

2. Контроль со стороны руководства или наказание - не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если работники осознают необходимость достижения каких-либо целей, то они проявят и саморуководство и самоконтроль

3. Средние по способностям люди при соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этому, а способность к творчеству при решении оргпроблем - очень распространенная черта.

Данная теория основана на использовании метода крайностей. При ее применении надо помнить, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем больше у человека развита ответственность и выше творческий потенциал, тем выше его уровень требований к начальству.

Концепция Эдгара Шеина

Теория МакГрегора получила дальнейшее развитие в работах Э. Шеина(1965 «организационная психология»). В ней Шеин сформулировал Концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность.

Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях:

1. Люди в первую очередь мотивируется экономическими побуждениями, они будут делать то, что приносит наибольшую экономическую выгоду.

2. Поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать.

3. Так как человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов, поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях:

1. Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

2. В результате НТР и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе.

3. Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства.

4. Люди более отзывчивы к распоряжению руководства, если руководитель сможет удовлерворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях:

1. Люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы

2. В процессе своей трудовой деятельности люди способы приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение

3. Мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными

4. В разное время, люди могут по разному реагировать на одни и те же методы управления.

Теория Z Уильяма Оучи

В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе У. Оучи «Теория Z».

Сущность этой теории выражена в следующих положениях:

1. Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т. Он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень зарплаты, но и заботиться о качестве их жизни

2. Работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем ео руководитель и поэтому, привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.

3. Свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику наиболее ему подходящий вид деятельности за счет ротации кадров.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

К процессуальным теориям относятся: теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости, Модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий Виктора Врума

Она была предложена в 1964 году в «Работа и мотивации» и она базируется на понятии ожидания, т.е оценки человеком вероятности наступления какого-либо события.

Согласно теории Врума, сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

· Зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы

· Зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением

· Удовлетворенностью получаемым вознаграждением

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств:

· Способностями сотрудника. Руководитель давая задание подчиненному должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу в срок и качественно. Это в свою очередь является следствием процедур отбора и обучения персонала.

· Четкостью поставленной задачи

· Наличием необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и т.. Если не хватает какого-либо элемента, работник будет знать что требуемое качество не может быть достигнуто из-за неконтролируемых им факторов, а это снижает мотивацию

· Предшествующим опытом исполнителя. Он может быть положительным и отрицательным, а, следовательно, мотивация может быть также положительной/высокой и отрицательной/низкой. Низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели. Поэтому задачи, которые ставит руководитель, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможности их решения и получения вознаграждения.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна.

Если на предприятии есть сложная система надбавок, то необходимо убедиться, что все сотрудники понимают эту систему.

Струдники должны знать мнение своего начальника об их работе и начальник не должен стесняться хвалить подчиненного. Работник должен знать, что у него возможен карьерный рост. Вознаграждения и наказания бывают внутренние и внешние.

Удовлетворенность полученным вознаграждением можно определить как разность между тем, что человек хотел получить за качественно выполненную работу и тем, что получил. Чем больше разность, тем меньше у работника удовлетворенность и тем меньше у руководителя шансов работать с этим человеком

Руководителю важно понимать, что люди приходя в организации преследуют собственные цели и добиться от них эффективной производительности можно добиться только если, выполнение качественной работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если работники выполняя восставленные задачи будут достигать своих собственных целей.

Теория справедливости

Она была сформулирована в 70-х годах ХХ века.

Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с другими людбми так и с организациями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вносит(знания, эмоции, время, деньги и т.д.) - это вклад. При этом что-то получает взамен - это отдача.

При любых отношениях с кем бы то ни было люди на подсознательном уровне ведут учет собственных вкладов и получаемых отдач.

ВКЛАД >ОТДАЧА=НЕДООЦЕНКА

ВКЛАД=ОТДАЧА =справедливые отношения

ВКЛАД < ОТДАЧА=ПЕРЕОЦЕНКА

Исследования показывают, что работники часто считают себя недооцененными.(53%-США, пере -13%, справедливо 34%- руководители, подчиненные - недо- 83%, пере-7%, = 10%)

Механизм учета вкладов и отдач неопределен. Существует два способа: первый человек сравнивает свои отношения с отношениями существующими между другими людьми; второй - человек делает выводы о справедливости своих отношений, исходя из предшествующего опыта отношений. Т.е оценка вкладов и оддач делается на основе сравнения.

Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к внутренним переживаниям, при этом - в случае переоценки-вины, а недооценки -обиде.

Человек испытывающий чувство вины, как правило, увеличивает свой вклад, либо прекращает отношения. Чувство вины возникает в случаях, если человек должен был что-то сделать, но недоделал /некачественно сделал, либо он незаслуженно что-то получил и тогда это чувство можно использовать в интересах организации. Например- подарки новым сотрудникам(не деньги).

Поведение человека испытывающего чувство обиды заключается в попытке восстановления справедливости :

- уменьшить свой вклад ( опаздывать на работу и увеличить обеденный перерыв, часто заболевать, сокращать объем работ, некачественно работать)

- попытаться увеличить отдачу т организации (просить повышения зарплаты, просить служебного роста, просить гарантии долгой занятости)

- прекратить взаимоотношения

Все вышесказанное говорит о том, что создание и поддержание с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя. И руководителю необходимо помнить:

· Основой нормальных взаимоотношений является доверие

· Помнить и знать потребности своих подчиненных. Аристотель говорил, что Получить то , чего ты не желаешь, это то же самое, что получить ничего.

· Что, каждый приходит в организацию имея определенные надежды. Нет их осуществления - есть обида

· Людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем это происходит и на бессознательном уровне. «Вот начальник со мной не поздоровался, забыл мое имя и т.д.»

Хороший менеджер должен помнить обо всех таких «мелочах».

Модель Портера-Лоулера

Эта модель была предложена Лайманом П. и Эдвардом Лоулером в их совместной работе, которая называлась « Руководящие отношения и их исполнение».

В этой модели предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов:

1. восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения

2. усилия, затрачиваемые на выполнение работы

3. получаемый результат

4. получаемое вознаграждение

5. удовлетворение этим вознаграждением.

Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком на выполнение какой -либо работы усилия зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения»усилия-вознаграждение» Затрачиваемые усилия приводят к результату, за который работник получает вознаграждение, приносящее удовлетворение.

Отличительной чертой этой модели является утверждение, что удовлетворение, это следствие результата, а не его причина.

Выводы

§ Существует два подхода к понятию мотивации в современном менеджменте, тка согласно первому, мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих делать то, что он считает необходимым, а согласно второму, базирующемуся на понятии неприкосновенности человеческой личности, руководитель не может, не имеет права воздействовать на личность подчиненного, поэтому мотивация-это совокупность действий руководителя, направленных на установление между членами коллектива взаимоотношений, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу.

§ С проблемами мотивации связано одно из основных сложностей в сфере управления персоналом - одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или субъектам персонала эффективным, а по отношению к другим - принципиально неэффективным.

§ Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

§ В основу мотивационных действий руководителя может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы: содержательные теории, теории отношений, процессуальные теории.

§ Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей, их учетом и влиянием на них в процессе мотивации его деятельности.

§ Согласно процессуальным теориям мотивации, поведение человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможными последствиями его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

§ Сторонники теории отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется в основном отношением руководителя к природе человека, его потребностям и устремлениям.

§ К содержательным теориям относятся: теория потребностей Маслоу, теория потребностей Д. Мак-Клеланда, теория потребностей К. Альдерфера, теория мотивации Ф. Герцберга; к теориям отношений относятся : теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора, концепция Э. Шеина, теория Z Уильяма Оучи;к процессуальным теориям относятся: теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости, Модель Портера-Лоулера.

Литература

1. Брасс А.А. Менеджмент, учебное пособие. М.2006

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. М., 2004

3. Королев В.И. Менеджмент., М., 2004

Размещено на Allbest.ru