Побудова організації і формування у ній системи відносин

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство соціальної політики України

Інститут підготовки кадрів Державної служби зайнятості України

Контрольна робота

з дисципліни: «Основи Менеджменту»

Студентки:

Вербицької Т.В.

Перевірила:

КучеренкоД.Г.

м. Київ -- 2016



Зміст

1. Сутність менеджменту та його роль у розвитку сучасного суспільства

2. Функцiя організацiї :поняття, основний зміст i проблеми ефективності

Список використаних джерел



1. Сутність менеджменту та його роль у розвитку сучасного суспільства

Однією з найголовніших складових успіху економічно розвинутих країн світу є використання менеджменту, тобто науково обґрунтованої та якісно побудованої системи управління організацією. Менеджмент виступає як результативний засіб формування ринкових стратегій, залучення інвестицій, здійснення нововведень, оптимізації співвідношення попиту і пропозиції тощо.

Термін менеджмент (англ.manegement- управління, організація) вживається для визначення сукупності методів і форм управління виробництвом з метою одержання прибутку як основної цілі підприємницької діяльності. Це діяльність з координації зусиль у процесі спільної роботи людей.

По-друге, менеджмент означає наявність і функціонування специфічного органу підприємства, що уособлює його керівництво. Мета його полягає у вмінні бачити цілі, визначати способи їх досягнення, узгоджувати для цього дії людей. Нарешті, менеджмент пов'язаний з утворенням об'єднання менеджерів для вирішення управлінських та інших питань.

В умовах розвитку ринкових відносин менеджмент активно проникає на українські підприємства. Підприємці зацікавлені у використанні його основних надбань, оскільки це дає змогу досягнути стрункої побудови організації, знизити трудомісткість управлінських робіт, оптимізувати чисельність апарату управління, посилити управлінський вплив, зосередити зусилля всіх працівників на досягненні поставлених цілей. В організаціях усе більшого значення набуває діяльність керівників нової формації - менеджерів. Саме ці категорії працівників сприяють утвердженню підприємства на ринку, успіху в конкурентній боротьбі, втіленню нових ідей та результативних стратегій.

Для менеджменту в даний час є характерним:

* широка господарська самостійність, що забезпечує волю прийняття рішень тим, хто несе відповідальність за кінцеві результати функціонування підприємства на ринку;

* постійне коригування цілей і програм залежно від стану ринку, змін у зовнішньому середовищі;

* орієнтація на досягнення запланованого кінцевого результату діяльності підприємства;

* оцінювання керування в цілому тільки на підставі реально досягнутих кінцевих результатів;

* використання сучасної інформаційної бази для різноманітних розрахунків під час прийняття управлінських рішень;

* проведення глибокого економічного аналізу кожного управлінського рішення;

* здатність розумно ризикувати і керувати ризиком.

Менеджмент - інтеграційний процес планування, організації, мотивації та контролю, за допомогою якого професійно підготовлені спеціалісти формують організації всіх галузей економіки та управляють ними шляхом постановки цілей і розробки способів їх досягнення, координуючи діяльність працівників.

На сучасному етапі розвитку національної економіки України використання надбань вітчизняного та зарубіжного менеджменту дасть змогу підприємцям та управлінцям забезпечити зростання ефективності діяльності організацій, підвищити якість інституційних та структурних змін, сприяти формуванню гнучкості шляхом нарощення здатності до адаптивності в умовах жорсткої конкуренції.

Завданням менеджменту є управління. П. Друкер.

Менеджмент - найважливіше поняття в ринковій економіці. Його вивчають економісти, підприємці, фінансисти, банкіри і всі, хто займається бізнесом. Нині теорії менеджменту пронизали все економічне життя ринкової економіки і стали необхідними в науковій і практичній діяльності.

Розглядаючи еволюцію менеджменту, зазначимо, що протягом всієї історії людського суспільства мала місце практика управління, яка у різні періоди не була однаковою. Як наукова дисципліна менеджмент виник лише наприкінці 19 - на початку 20 ст.

Хоча практика менеджменту мала місце ще тисячі років тому, все ж вона не була вченням у сучасному розумінні.

Нині під менеджментом розуміють управління будь-яким соціальним об'єктом, володіння майстерністю управління, високий професіоналізм, що поєднує в одній особі власника й організатора виробництва, який забезпечує його високу ефективність і продуктивність.

У цілому, сучасний менеджмент характеризується:

* зміною змісту планування;

* всебічним дослідженням факторів успішної діяльності;

* орієнтацією управління на досягнення стабільних успішних результатів;

* розвинутою теорією і практикою маркетингу;

* розробкою ефективних технологій прийняття рішень;

* широким застосуванням математичних методів і досягнень інформатики в управлінні;

* розвинутою мережею розрахункових систем і засобів комунікацій;

* активною участю персоналу в управлінні;

* дедалі більшим звертанням до здорового глузду, простих істин, які доступні для розуміння і використання широкими масами.

Особливістю сучасного менеджменту передусім є те, що однією з головних його функцій стає підприємницька. Підприємництво перетворюється в ядро менеджменту. Успішна підприємницька діяльність неможлива, якщо не впроваджуються новації. Сучасний менеджер, як уже зазначалося, має бути новатором, протистояти консерватизму, орієнтувати підприємство на постійні зміни, вдосконалення технологічного та організаційного процесу залежно від кон'юнктури ринку.

Суть сучасного менеджменту зводиться до добре налагодженої системи з короткою ієрархією і чіткими відносинами відповідальності. Менеджер - підприємець надає перевагу корпоративній погодженості: "горизонтальній" організації з відносною відповідальністю.

Сучасний менеджмент надає великого значення плануванню в ринкових, умовах - стратегічному менеджменту.

В умовах функціонування нормальної ринкової економіки інтенсивно використовуються методи стратегічного менеджменту, які вже підтвердили свою ефективність на практиці і складаються саме з методів планування на різних рівнях керівництва.

Ефективне становлення ринкових відносин в Україні багато в чому визначається формуванням сучасних управлінських відносин, підвищенням керованості економіки. Саме менеджмент, управління забезпечує зв'язаність, інтеграцію економічних процесів у суспільстві.

Сучасне суспільство характеризується якісно новим розвитком економіки порівняно з минулими суспільними формаціями. Але якщо дістатися суті, то нова економіка - це зовсім не технологічна, а людська революція. Технології лише дають людям можливість швидше й інтелектуальніше взаємодіяти один з одним.

Визнання цієї очевидної істини дозволяє побачити, що нова економіка відводить фахівцям з менеджменту, особливо в області керування людськими ресурсами, принципово нову роль.

Сучасне суспільство характеризується стрімким ростом кількості найрізноманітніших процесів у всіх сферах суспільства, а також наростаючою швидкістю їх протікання. За таких умов менеджмент починає відігравати своєрідну роль "цементу суспільства" як сукупність механізмів координації і співпраці, засобів інтеграції, що стихійно чи свідомо утверджуються в суспільстві з метою його стабілізації.

Саме менеджмент у всіх сферах від окремих підприємницьких структур до держав і міждержавного регулювання дозволяє уникнути хаосу і стихійності.

Як уже показано в попередньому розділі саме розвиток менеджменту є необхідною умовою розвитку суспільних відносин.

Хоча деякі експерти в області бізнесу і говорять, що ще не вирішено, з яким розділом нової економіки можна співвіднести її чисто людські аспекти, проте особливе значення людських ресурсів ні в кого не викликає сумніву і зумовлює особливу роль менеджменту в сучасній економіці, а відтак і в суспільстві. У будь-якому випадку, загальна думка свідчить про те, що ефективність управління буде відігравати стійку і вирішальну роль, тому що організації починають пристосовуватися до тих новим видів бізнесу, що можуть з успіхом існувати в глобальному світі нової економіки. Але глобалізація, хоч і надає економічним структурам ресурси всієї планети - вони в цілому обмежені. Тому на перший план виступає ефективність менеджменту як науки управління наявними ресурсами і людськими насамперед.

При цьому менеджмент повертається обличчям до людини з її потребами, можливостями, запитами.

На це можна подивитися в такий спосіб. Щоб організації могли набирати силу і процвітати, їм потрібно зі знанням справи підтримувати активний обмін ідей у своїй області бізнесу, і давати можливість незнайомими один з одним людям поділятися думками і професійним досвідом. Щоб усе це запрацювало, від компанії потрібно щось більше, ніж установка на кожнім робочому місці програми Lotus Notes. Потрібно створити такий робочий клімат, у якому бажання поділитися ідеями буде для співробітників чимось таким, що саме собою розуміється. Область людських ресурсів, зі своєю довгою історією допомоги людям у розвитку своїх умінь і у виправданні їхній зростаючих чекань, є тією частиною бізнесу, за яку необхідно нести особливу відповідальність.

Якщо говорити про людей, то ведучі менеджери в області керування людськими ресурсами уже використовують могутні технології нової економіки для поліпшення в кращу сторону і якості набору співробітників, і положення з плинністю кадрів.

Для пошуку і добору співробітників створюються усе більш і більш мудрі веб-сайти, що, як своєрідна "сітка", відловлює потрібних фахівців. Ті організації, що бачаться джерелом вигідних вакансій, завалені резюме про прийом на роботу.

Що стосується плинності кадрів, то для боротьби з нею в хід йде усе - уміння створювати складні програми кар'єрного просування працівників і вибудовування рольових структур; компенсаційні схеми; можливості для навчання і підвищення кваліфікації. У деяких організаціях нові технології використовуються і для того, щоб не випустити з уваги своїх колишніх співробітників і на регулярній основі підтримувати з ними зв'язок. В організаціях, де розробляють такі підходи, говорять, що їм удається повертати колишніх співробітників, коли важливі проекти мають потребу в наборі додаткового персоналу.

Там, де співробітники всіх рівнів жадають від своїх компаній більшої прозорості, технології дають можливість фахівцям в області керування людськими ресурсами не тільки привселюдно повідомляти про те що відбувається, але і цілеспрямовано перебудовувати новини про події стосовно до персональних потреб працівників. На питання "А що це значить для мене особисто?" тепер набагато легше одержати відповідь, чим раніш. Так само менеджери по людських ресурсах можуть використовувати технології для швидкого інформування менеджерів і інспекторів про виникаючі нових ситуаціях при повній гарантії того, що точно таке ж повідомлення буде передано всім зацікавленим особам, незалежно від того, хто де знаходиться.

Це підводить нас до іншої ключової ролі, яку менеджери ресурсах повинні грати в організації, що належить новій економіці, - фахівця з поширення інформації ("офіційного комунікатора"). Якщо люди - це ключ до майбутнього успіху компанії, тоді тримати їх у курсі останніх подій і ходу розвитку організації є просто обов'язковою умовою. Роль менеджера і полягає в тому, щоб робити повідомлення зрозумілими і доводити їх до відповідної аудиторії.

Уся система повинна носити інтерактивний характер для того, щоб співробітники могли задавати питання й оперативно одержувати на них відповіді. На такій основі менеджер повинен мати можливість швидкого розвитку відповідних служб як у мережі Інтернет, так і в корпоративній локальній мережі. Такому менеджеру буде потрібно персонал, що буде не тільки контролювати вихідну інформацію, але і виконувати роль центра по аналізу і синтезу усієї вхідний інформації. Деякі організації дорого заплатили за знання того, що відсутність належного контролю за інформаційними потоками в мережі Інтернет і у внутрішній корпоративній мережі може привести до дуже серйозних проблем, особливо в тих випадках, коли помилкові повідомлення широко поширюються в діловому співтоваристві. Цю роль менеджер може і повинен грати для того, щоб зміст веб-сайта і будь-якого іншого контента відповідало прийнятим у компанії нормам і критеріям.

Усе вказує на те, що в багатьох сьогоднішніх і майбутніх організаціях менеджер у своїх діях усі частіше не йде слідом за подіями, а прагне їх випередити. Кадри стають усе більш і більш важливим товарним ресурсом, і робота усередині організацій повинна здобувати усе більш стратегічну спрямованість. Визначення майбутніх ресурсних потреб, консультування з питань кадрового забезпечення, глибоке розуміння кадрової політики у фірмах, що суперничають - саме цього будуть чекати від фахівців в області керування людськими ресурсами в міру втягування компаній у боротьбу за виживання в умовах нової глобальної економіки.

У рамках цієї стратегічної перспективи практичний досвід в області керування людськими ресурсами буде потрібно і для пошуку нових шляхів організації роботи. Усе більше і більше людей вимагають гнучкого підходу до своєї трудової діяльності. Можливість працювати не на робочому місці, а вдома чи в інших місцях усі частіше стає ключовим питанням у діяльності організації. Допомога менеджера по людських ресурсах у роз'ясненні організаціям цих потреб і у вишукуванні шляхів застосування відповідних технологій для їхнього задоволення займає усе більш центральне місце в роботі з кадрами.

Так само стратегічне бачення менеджера по людських ресурсах буде потрібно і для залучення зовнішніх ресурсів до рішення не першочергових задач. Базовий набір працівників і їхнє навчання, керування фондом виплати заробітної плати і посібників можуть ресурсно забезпечуватися іншими компаніями. Додамо до цього, що з виділенням багатьох напрямків діяльності в такі самостійні задачі, як, наприклад, послуги центра обробки замовлень, роль менеджера по людських ресурсах у новій економіці стає не тільки більш різноманітної, але і життєво важливої для майбутнього успіху всього бізнесу. Без глибокого розуміння технологій, що рухають нову економіку вперед, і того, як вони впливають на людей, що займаються бізнесом, організаціям не удасться досить довго процвітати в майбутньому. Менеджер в сьогоднішньому суспільстві - це не просто керівник, це наставник, радник і стратегічний провидець у справі доведення технологій до кожного співробітника - от та роль, що фірми повинні йому відвести, якщо ще цього не зробили.

Що ж є найбільше характерним для управлінської думки - і в теоретичному, і в практичному плані - сьогодні, у третьому тисячоріччі?

По-перше, це інтернаціоналізація менеджменту, колективне осмислення нових реальностей, породжуваних поглибленням міжнародного

поділу праці, зростанням конкуренції і взаємозалежності у світовій економіці, розвитком транснаціональних корпорацій, створенням міжнародних систем інформації, інших структур властивості , що інтегрує. За допомогою видання величезної кількості робіт із управління, поширення програм навчання менеджменту, доступних мільйонам людей, узагальнення управлінського досвіду різних країн через обстеження, розробку "ситуацій", широких міжнародних контактів вчених-практиків управлінська мудрість усе більш стає надбанням усіх, хто в ній потребує.

По-друге, особливість останніх років - усе більше звертання до здорового глузду, простих істин, добре засвоюваним рецептам, що доступні для розуміння і використання тими, хто несе нелегкий тягар управління або хто підводиться на цей шлях. Менеджмент як наука у всьому його різноманітті розвивається своїм шляхом і має величезні перспективи. Проте в даний час навіть широка публіка виявляє жвавий інтерес до управлінських ідей і до рецептів ефективного управління. Це відбувається, зрозуміло, не без впливу жваво і цікаво написаних на цю тему книг таких авторів як Д.Карнегі, У.Оучі, Т.Пітер, Р.Уотермен, мемуарів Л.Якокки - президента автомобільного гіганта "Крайслер", А.Моріті - президента й одного з фундаторів електронної фірми "Sony" і цілого ряду інших. З'явився навіть термін "управління по бестселерах", за аналогією з "управлінням по цілям", "управлінням по відхиленнях".

Отже менеджмент на сучасному етапі суспільних відносин відіграє ключову роль в організації і управлінням всіма ланками суспільства. При цьому менеджер відіграє роль не лише керівника, а й носія інформації, порадника і т.п. менеджмент планування мотивація організаційний

2. Функцiя організацiї :поняття, основний зміст i проблеми ефективності

Функція менеджменту «організацiя» спрямована на побудову організації і формування у ній системи відносин. Побудова організації відбувається шляхом організаційного проектування, у процесі якого визначається кількість та функціональний склад підрозділів, посадові обов'язки персоналу, формується система зв'язків для ефективної взаємодії організаційних елементів.

Ефективність діяльності кожної фірми великою мірою залежить від того, наскільки професійно виконується функція менеджменту «організування». Сутність її полягає у формуванні певної системи відносин між окремими підрозділами підприємства, що дає змогу їм ефективно співпрацювати і досягати поставлених цілей, обираючи для цього відповідні засоби.

Організація -- вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

Організаційна структура -- упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Вона характеризує будову організації, просторово-часове розташування її складових, взаємозв'язки між ними і тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом повноважень між ними. Від її ефективності залежить успішне функціонування організації.

На ефективність організаційної структури впливають:

-існуючі взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи, що знаходить відображення у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

-філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку людей;

-повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися певних принципів.

Структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо централізації та децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів.

Отже, побудова структури управління організацією передбачає поділ її на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноваження та відповідальність, визначення інтеграційних та координаційних механізмів взаємодії.

Процес побудови організаційної структури відбувається поетапно: від задуму щодо майбутньої організації -- до визначення завдань поточного адміністрування. При цьому функціональне наповнення кожної фази організаційного процесу суттєво змінюється.

Незалежно від того, проектується нова чи реформується існуюча організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність вимогам ефективного управління. П. Друкер зазначав: «Хороша організаційна структура сама по собі не забезпечує високої ефективності... Але за поганої організаційної структури хороша робота неможлива, незалежно від того, наскільки хорошим є кожен менеджер сам по собі».

Побудова організаційної структури передбачає:

-формування виробничої структури та структури управління організацією;

-визначення схеми взаємозв'язків між підрозділами, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

-регламентацію управлінських функцій і виробничих завдань, визначення повноважень і обов'язків посадових осіб;

-затвердження положень про роботу відділів та посадових інструкцій;

-формування штату працівників організації.

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження.

Елементами організаційної структури є працівники (керівники, спеціалісти, службовці), служби або органи апарату управління, в яких зайнята певна кількість фахівців, що виконують відповідні функціональні обов'язки. Зв'язки поділяють на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні є однорівневими і мають характер узгодження. Найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту за потреби узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреба у вертикальних зв'язках виникає за наявності різних рівнів управління. Це відносини підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати розпорядження. Якщо працівнику управлінського апарату надають право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує функціональні повноваження.

Зі збільшенням кількості елементів та рівнів в організаційній структурі зростає кількість і складність зв'язків у процесі прийняття управлінських рішень. Внаслідок цього процес управління сповільнюється, тобто погіршується його якість. З огляду на це формування організаційної структури має відбуватися з урахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій системи і у виокремленні її підсистем (функціональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чітким визначенням їх функцій.

Організаційний аспект формує зв'язки між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують елементи в єдине ціле і дають змогу їм взаємодіяти. Отже, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Такий методологічний підхід до організаційного проектування передбачає дотримання певних правил:

-первинною є реалізація функціонального аспекту;

-якщо при реалізації елементного аспекту виникають труднощі з підбором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу;

-якщо виникають труднощі при реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби -- до функціонального аналізу.

Формування підрозділів організаційної структури. Організаційні структури створюють з метою забезпечення координації і контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони різняться між собою складністю (мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Роботу кожного підрозділу організації слід організувати так, щоб була повною мірою забезпечена її діяльність. Кількість підрозділів збільшується при зростанні масштабів діяльності та її урізноманітненні і зменшується за невеликих обсягів робіт. У такому разі значно розширюється коло повноважень управлінських працівників, їх відповідальність за кінцеві результати роботи. Важливо досягти оптимального співвідношення між повноваженнями працівників та їх спроможністю виконувати необхідний обсяг робіт. Це можливо через раціоналізацію поділу видів діяльності і їх закріплення за певними організаційними підрозділами, тобто у процесі департаментизації.

Департаментизація (франц. departir -- ділити) -- поділ організації на підрозділи.

Розрізняють такі види департаментизації: функціональну, територіальну, виробничу, проектну, змішану.

Функціональна департаментизація. Найпоширеніша, передбачає поділ персоналу відповідно до виконуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом). Такий поділ забезпечує кваліфіковане обґрунтування управлінських рішень і дає змогу ефективно вирішувати проблеми. Недоліком є зосередження функціональних менеджерів на проблемах свого відділу, що шкодить загальноорганізаційним інтересам.

Територіальна департаментизація. Застосовують у великих організаціях, які працюють у різних регіонах, що ускладнює координацію робіт. Підрозділи створюють для обслуговування певної території, при цьому їх керівник несе повну відповідальність за роботу компанії в регіоні. Це дає змогу йому набувати навичок топ-менеджера, готувати себе до кар'єрного зростання. Але в менеджерів територіальних підрозділів може з'явитися бажання відокремитися, особливо коли справи йдуть успішно.

Виробнича департаментизація. Доцільна у великих компаніях, що мають диверсифіковане виробництво. Діяльність функціональних груп ускладнюється необхідністю одночасного управління виготовленням та реалізацією продукції. Тому доцільніше здійснювати поділ організації за виробничою ознакою, що сприяє зосередженню персоналу на особливостях розроблення, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективному координуванню всіх видів діяльності.

Проектна департаментизація. Передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких несуть відповідальність за розроблення і реалізацію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту групу розформовують. Такий підхід є доцільним для компаній, які випускають продукти з коротким життєвим циклом і тому потребують постійного оновлення асортименту, над чим і працюють проектні групи. Але тимчасовість роботи у проектних групах зумовлює труднощі для персоналу, які полягають у необхідності компромісу між роботою над проектом та своїми прямими функціональними обов'язками у відповідних відділах. Тому така департаментизація потребує більшої уваги вищого керівництва для визначення пріоритетів у роботі та запобігання можливим конфліктам між керівниками проектів та керівниками функціональних відділів.

Змішана департаментизація. Застосовується, коли компанія опиняється перед проблемою, зумовленою поточними змінами на ринку (необхідність нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнє регулювання тощо); у такому разі в усталену структуру вносять зміни, які допомагають розв'язати її.

Отже, вибираючи схему департаментизації, необхідно передусім визначити, як саме організація буде реагувати на зміни зовнішнього середовища, і на основі цього оцінювати доцільність застосування певної схеми.

Важливим кроком при формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення кількості підрозділів. Це здійснюється за такою схемою:

-Визначення для кожного підрозділу необхідної кількості робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу (найчастіше за рік). При цьому для виробничих підрозділів, де технологія чітко детермінує витрати часу, використовують аналітико-розрахункові методи, які дають змогу точно визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу і річного обсягу робіт на кожній технологічній операції.

-Розрахунок необхідної кількості робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного процесу і загалом у підрозділі, який здійснюють діленням загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті у цьому підрозділі.

Визначення кількості та підпорядкованості менеджерів, які керуватимуть сформованими підрозділами. Надто велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому важливим завданням є встановлення оптимальної кількості керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості -- допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівнику.

Американська Рада Національної промислової конфедерації рекомендує при визначенні оптимальної кількості підлеглих брати до уваги:

-рівень компетентності керівника та підлеглих;

-інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;

-межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру, і потреби в часі на контакти з іншими людьми й організаційними одиницями;

-подібність чи відмінності в діяльності підлеглих;

-новизна проблематики очолюваного підрозділу;

-поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

Важливим завданням при формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності.

Повноваження -- обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля працівників на виконання визначених завдань.Повноваження завжди передбачають відповідальність.

Відповідальність -- необхідність, обов'язок посадової особи відповідати за свої дії, виконуючи поставлені завдання.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не індивіду, який її обіймає. Через делегування встановлюються формальні відносини працівників в організації.

Делегування повноважень -- передавання прав щодо прийняття рішень з вищого рівня до нижчого.

Залежно від ступеня делегування повноважень розрізняють централізовані та децентралізовані організації.

Централізована організація. Усі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Це сприяє:

-підвищенню контролю та координації спеціалізованих функцій;

-зменшенню кількості помилкових рішень;

-забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Однак така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Зі зростанням масштабів діяльності раціональність втрачає сенс через неможливість координації дій, зумовлених природним розширенням комунікаційних зв'язків. Як зауважував український філософ С. Кримський, у централізованій організації коефіцієнт брехні зростає з переходом на вищі ієрархічні рівні, оскільки кожен наступний рівень, який подає інформацію нагору, намагається її прикрасити. Отже, чим більша організація, тим важче нею керувати, бо важче зберегти достовірність інформації при проходженні її через управлінські рівні.

Децентралізована організація. Передбачає делегування повноважень на нижчі рівні управління. Високий рівень децентралізації в організації означає, що:

-переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

-рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації;

-послаблюється централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур .

За ієрархічних структур процес управління здійснюється по вертикальних рівнях, а за плоских --- кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Плоска структура є ефективнішою від пірамідальної, тому більшість зарубіжних фірм саме їй віддають перевагу. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу до самостійності в роботі, відчуттю значущості та відповідальності за фірму. З огляду на це сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати існуючі тенденції до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень може бути:

-тривалим (керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки;

-частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Ефективне делегування має такі переваги:

-розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи;

-стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуванню їх професійних знань і досвіду;

-підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи;

-позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на їх задоволення роботою.

Проте делегування повноважень не завжди однозначно сприймають підлеглі. У них може виникати сумнів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов:

-якщо у менеджера надто багато роботи і він не може ефективно виконати її сам;

-якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає вирішенню системних чи концептуальних завдань організації;

-якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу розвиватися;

-якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повноваження -- з іншого. Ефективність делегування залежить від:

-бажання керівника делегувати;

-здатності керівника делегувати.

Основними причинами небажання керівників делегувати свої повноваження є:

-перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще»;

-здатність керувати;

-брак довіри до підлеглих;

-страх ризику;

-відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з:

-відсутністю ініціативи, страхом перед необхідністю самостійно вирішувати проблему;

-панічним ставленням до можливої критики;

-браком необхідної інформації і ресурсів;

-перевантаженістю роботою;

-невпевненістю в собі;

-відсутністю додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження залежить від уміння:

-підібрати виконавця;

-подолати опір підлеглого;

-зацікавити підлеглого у виконанні дорученої роботи;

-чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення;

-проконтролювати виконання роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у тому, чи розуміє підлеглий, чого саме від нього вимагають:

-для чого роботу необхідно виконати;

-чому саме йому доручають її виконання;

-у які терміни робота мусить бути виконана;

-на які самостійні рішення він має право;

-на який попередній досвід він може спиратися;

-які звіти про роботу він зобов'язаний представити;

-на які засоби і яку допомогу він може розраховувати;

-яким чином менеджер спостерігатиме за виконанням роботи.

З огляду на це умови делегування бувають з жорсткими або м'якими. За жорстких умов чітко визначається, що саме, у який спосіб і в які терміни має бути виконано. Завдання у формі розпорядження оформляють письмово і контролюють результати і терміни виконання. М'які умови передбачають окреслення результату в загальних рисах і надання підлеглому можливості самому визначити спосіб його досягнення.

Отже, ефективне управління сучасними організаціями неможливе без делегування повноважень. Децентралізація управління підвищує його оперативність, збільшуючи адаптивність організації. Однак надзвичайно важливо визначити допустимий рівень децентралізації, поза яким організація втрачає керованість.

Структура управління має забезпечити не лише життєздатність, а й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно враховувати всі фактори, що впливатимуть на організацію, з метою забезпечення максимальної відповідності структури управління середовищу господарювання.

Виділяють чотири основні групи ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури: зовнішнє середовище; технологія роботи в організації; стратегія фірми щодо її цілей; поведінка працівників.

Зовнішнє середовище. Впливає на структуру організації складністю і мінливістю. Тому організаційна структура має бути гнучкою, щоб забезпечити високу оперативність прийняття управлінських рішень, а отже, кращі адаптаційні властивості фірми.

Технологія роботи. Здійснює вплив на побудову організаційної структури у двох напрямах:

-розподіл праці та групування робіт;

-взаємозалежність робіт.

Роботи в організації можуть здійснюватись у суворій послідовності (складальний цех, вимірювальна лабораторія тощо) або за умов невизначеності щодо змісту, часу і місця виникнення (відділи маркетингу, постачання, фінансів, ремонтна служба тощо). Отже, кількість структурних одиниць і їх взаємне розташування суттєво залежить від того, яку технологію використовує організація.

Між роботами в організації існує чотири типи взаємозалежності: підсумкова, послідовна, пов'язана та групова (обопільна).

Підсумкова взаємозалежність. Передбачає відносну автономність кожного підрозділу і певний його внесок у загальну справу. Так, центри обслуговування комп'ютерної фірми, як правило, не дуже пов'язані один з одним, але сукупність їх робіт дає фірмі відчутні результати.

Послідовна взаємозалежність. Виникає за умови, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу (механічний цех має надіслати деталі у цех складання).

Пов'язана взаємозалежність. Виникає, коли кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого, і навпаки. Це часто стосується розроблення нової продукції (виробничі підрозділи та відділи НДПКР поетапно беруть у цьому участь).

Групова взаємозалежність. Є найскладнішою. Вона з'являється у випадках, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Сучасні інформаційні технології істотно змінили структуру багатьох успішних компаній, давши змогу їм ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності робіт. Особливо це стосується фірм, у яких переважають послідовна та пов'язана взаємозалежності робіт, що потребують обміну інформацією. Інформаційні технології створюють можливості для впровадження гнучких виробничих систем, які поєднують у межах одного виробничого процесу всі типи виробництв -- дрібносерійне, масове, експериментальне.

Стратегія фірми. Зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, розв'язання яких безпосередньо пов'язане з перепроектуванням організаційної структури фірми. Наприклад, перехід організації від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце у більшості вітчизняних підприємств донедавна), до стратегії, націленої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими елементами уже будуть не підрозділи, які виробляють продукцію, а підрозділи, що виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління -- заохочуються ініціативність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зростає рівень децентралізації тощо.

Здійснюючи організаційне проектування, необхідно дослідити особливості впливу на організацію кожного із ситуаційних чинників, враховуючи динаміку їх розвитку. Це дасть змогу створити оптимальну конфігурацію організації, яка забезпечуватиме ефективне використання її ресурсного потенціалу.

Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виділити певні види організаційних структур, які, в свою чергу, можна об'єднати у дві групи: механістичні та органічні.

Механістичні організаційні структури. їх ще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними. Характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. Застосовувати механістичні оргструктури доцільно за умови, коли зовнішнє середовище стабільне. До цього типу відносять лінійну, функціональну структури та їх симбіоз -- лінійно-функціональну і дивізійні структури управління.

Лінійна організаційна структура. У її межах залежно від довжини ієрархічного ланцюга виділяють елементарну організаційну структуру та лінійну управлінську ієрархію.

Елементарна організаційна структура. Це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Зумовлена необхідністю відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи. Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, забезпечує погодженість у взаємозв'язках між співробітниками. Доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Перевагою цієї структури є можливість швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому оточенні і забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Але така структура може ефективно працювати лише за умов незначних масштабів діяльності.

Лінійна управлінська ієрархія. Формується при зростанні підприємства. У ній домінують вертикальні інформаційні потоки .

Функціональна організаційна структура. Формується в організаціях з функціональним розподілом праці і функціональною спеціалізацією. Ґрунтується на «шахтному» принципі побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами.

Перевагами функціональної структури є:

-ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

-висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

-ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні закріпленої функції звужує управлінське мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається «синдром вищості» щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється у постійному намаганні втрутитися в їхню роботу. Це спричиняє надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникнення міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується.



Список використаних джерел

1. Управління персоналом: Навч. посібн. / М. Д. Ви-ноградський, С. В. Бєляєва, А. М. Виноградська та ін. -- Е.: ЦУЛ, 2006.

2. Бєсєдін М. О., Нагаєв В. М. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід: Підручник (модульний варіант). -- К.: ЦУЛ, 2005.

1. Управління персоналом: Навч. посібн. / М. Д. Ви-ноградський, С. В. Бєляєва, А. М. Виноградська та ін. -- Е.: ЦУЛ, 2006.

2. Воронько О. Керівні кадри: державна політика та система управління: Навч. посібник. -- К.: УАДУ, 2000.

3. Завадський Й. С. Менеджмент: Підручник. -- Т.2. -- К.: УФІМБ, 2002. --511 с.

4. Управлінська еліта та її роль у державотворенні // Матеріали Всеукраїнської науково-практичної конференції. -- К.: -- Вип. 1. -- 2000.

Размещено на Allbest.ru