Возможные технологии принятия коллективных управленческих решений при различных организационных структурах управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Воронежский государственный архитектурно-строительный университет»

Возможные технологии принятия коллективных управленческих решений при различных ОСУ

Выполнила:

Игошкина А. И.

Приняла:

Половинкина А.И.

Воронеж 2016

Содержание

Введение

1. Принятие управленческих решений

1.1 Общее понятие

2. Виды управленческих решений

2.1 Этапы принятия решений

3. Возможные технологии принятия управленческих решений

4. Типы организационных структур управления

4.1 Линейная структура

4.2 Функциональная структура

4.3 Линейно-функциональная структура

4.4 Матричная структура

4.5 Дивизиональная структура

Заключение

Список использованных литературных источников

Введение

На мой взгляд, проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента, так как управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления, поэтому ни одна организация не может существовать без управленческих решений. Решение является итогом, как правило, творческого процесса в деятельности руководителей любой сферы деятельности. Принятие решений, наряду с координацией и коммуникацией, является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, которые направлены на достижение целей организации. Исходя из темы, в своей работе я уделила внимание термину «управленческое решение», которое рассмотрела и как процесс, и как продукт процесса.

Актуальность: Принятие решений служит важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и представителей данных организаций.

Цель: Выявить лучшую технологию принятия коллективных управленческих решений для определенной организационной структуры управления.

1. Принятие управленческих решений

1.1 Общее понятие

Основой управления является решение руководителя. Решения принимаются руководителем для организации выполнения самых разнообразных задач и для того, чтобы в практической деятельности избежать грубых ошибок, руководитель должен уметь принимать обоснованные решения. Качество решения в сложных ситуациях определяется знаниями, опытом и умениями руководителя. От того, каково это решение, насколько оно соответствует обстановке, зависит его эффективность.

Необходимость принятия решения создается проблемной ситуацией. Проблемная ситуация - ситуация неопределенности, в которой имеется несколько путей, и не ясно, по какому из них следует идти. [2]

Принятие управленческого решения -- это выбор одной из нескольких возможностей, касающихся того, как и что планировать, организовать, мотивировать и контролировать. Под решением понимают наилучший (наиболее предпочтительный) способ разрешения проблемы (достижения намеченной цели). [2]

Кроме того, решением можно считать:

* последовательность действий по достижению поставленной цели;

* нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);

* психологическую реакцию на раздражитель;

* управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч. [1]

В последнем случае решение содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой организации практической деятельности людей. [1]

В зависимости от уровня управляющего субъекта могут меняться сфера применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется.

Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств.

Тем не менее успеха достичь удается далеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них.

Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых.

Альтернатива - возможный способ достижения цели. Каждая отдельная альтернатива отличается от других способов решения проблемы последовательностью и приемами задействования активных ресурсов (людей, времени, финансов, расходных материалов), имеющихся в распоряжении лица, принимающего решения, то есть специфическим набором указаний кому, что, где, с помощью чего и к какому сроку сделать.[2]

2. Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.

Первые определяют основные пути ее развития, вторые -- конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) -- на низовых.

2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные.

Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и кратко срочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются.

Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.

Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

6. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

7. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

8. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

9. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

10. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные.

11. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.

К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

12. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п.

13. По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными.

14. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:

* решения, принимаемые в условиях полной определенности;

* решения, принимаемые в условиях частичной определенности;

* решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

15. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

* эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта;

* нормативном, исходящем из требований стандартов;

* прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;

* синоптическом, использующем формализованные и математические модели. [1]

2.1 Этапы принятия решений

Управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одна из функций управления связана с принятием управленческих решений.

Процесс принятия управленческого решения представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между собой. Однако на практике границы межу этапами принятия решений стираются, т.е. они не так различимы в жизни, нежели на бумажке.

Итак, этапы процесса принятия управленческого решения:

1) Выявление и анализ проблемной ситуации. В ходе данного этапа выполняются выявление, структуризация и ранжирование проблемы.

2) Формирование цели. Цели в ходе этого этапа должны формулироваться для базовых, кардинальных проблем. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики. На этой основе можно будет судить о степени их достижимости. [5]

3) Выявление полного перечня альтернативных решений.

4) Выбор допустимых альтернативных решений. На данном этапе анализируются все выдвинутые альтернативы с позиции существующих ограничений.

5) Предварительный выбор лучшего альтернативного решения. В ходе данного этапа осуществляется детальный анализ допустимых альтернативных решений с позиции достижимости поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

6) Оценка альтернативных решений. На основе информации полученной на предыдущем этапе делается выбор наилучшего способа достижения целей.

7) Выбор единственного решения.

3. Возможные технологии принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

Рис.1 Методы принятия решений

1. Неформальные (с принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. [4]

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). [4]

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами

Рис. 2 Основная структура метода «Мозгового штурма»

Существует еще один коллективный метод, это Метод Делъфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. [4]

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "рингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. [4]

Японская система принятия решений имеет спои особенности:

- Инициатива принятия решения исходит снизу.

- Не нарушаются принципы распределения власти по уровням и совмещения власти и ответственности. Реальную власть осуществляют руководители того уровня, на котором «рингисё» разрабатывается. Они контролируют управленческий процесс и осуществляют управляющие воздействия. управленческий анкетирование коллективный организационный

- Сознательное использование косвенных методов управления, стимулирующих необходимый тип поведения членов группы, создание нужной атмосферы и социально-психологического климата. Косвенные методы создают такой психологический фон, благодаря которому работник без внешнего принуждения делает то, что соответствует интересам организации. Авторитет руководителя очень важен и безусловен, но проявление его власти замаскировано, поэтому создается впечатление, что власть осуществляется группой. Японские менеджеры предпочитают методы, требующие широкого кругозора, знания психологии и считают их более эффективными, чем «лобовые» методы прямого управления.

- Отличие в подходе к решению проблемы. В японской практике ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное -- выявление сути проблемы. Вначале очерчивается и тщательно анализируется проблема, ставится цель и лишь потом вырабатываются методы ее достижения. Это главное преимущество, поскольку гораздо важнее (труднее) правильно сформулировать проблему, выбрать цели, чем найти и выбрать альтернативу ее разрешения. П. Друкер отмечает, что «японские менеджеры могут принять неправильное решение, но они редко подходят к неправильной проблеме с правильным решением, так как это является чрезвычайно опасным курсом».

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. [4]

4. Типы организационных структур управления

4.1 Линейная структура

Линейные структуры встречаются редко, в основном на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с применением несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, в условиях простой производственной структуры. Однако данные структуры широко используются в качестве элемента сложных структур на уровне линейных подразделений. С помощью четких линий подчинения и сравнительно коротких каналов коммуникаций обеспечивается эффективность функционирования линейной структуры. Однако неизбежная перезагрузка информацией руководителя при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Линейна структура - структура управления, в которой необходимое разделение системы управления на составляющие части осуществляется на основе производственного признака с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков. [5]

При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подраздела стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему звеньями, а также сосредоточивает в своих руках все функции управления.

Руководители подразделов низших степеней непосредственно подчиняются только одному руководителю высшего уровня управления, высший орган управления не имеет права отдавать распоряжение любым исполнителям, проходя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: у них получают развитие только вертикальные связи.



Рис. 3 Линейная структура управления

К преимуществам линейной организационной структуры управления

1) Разделение труда. Каждый работник имеет свою специализацию и задачи, в соответствии с ней.

2) Цепь команд, или скалярная цепь. Главный принцип, по которому осуществляется линейное управление - от высшего звена к низшему.

3) Единоначалие - каждый подчиненный имеет одного руководителя. Если рабочий совершил ошибку, его может наказать только менеджер, стоящий над ним. Также только он может ставить перед ним задачи и требовать за них отчета. Высшее руководство имеет право спрашивать результаты работы с менеджера, находящегося в его прямом подчинении. Это позволяет оперативно решать возникшие вопросы на каждом из уровней.

4) Норма управляемости. В подчинении у одного управленца должно быть не более 4-5 человек. Это нужно для лучшего взаимодействия между ними.

5) Иерархия целей. Цели расположены на трех уровнях: организационном, групповом и личном.

6) Единство направления. Каждый отдел в организации отвечает за свои функции, но их цели и задачи должны быть взаимосвязаны с функциями других отделов и быть направлены на благо всей компании.

Недостатками этого самого простого вида структуры управления можно назвать:

1) Большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, высшими и смежными звеньями;

2) Высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, что владеет разносторонними знаниями и опытом из всех функций управления и сфер деятельности, которые осуществляют подчиненные ему работники;

3) Структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих заданий;

4) Структура негибкая и не дает возможности разрешать задания, которые зависят от условий функционирования, которые постоянно изменяются.

Линейная организационная структура управления применяется, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и тому подобное), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Так как в линейной структуре управления запрашиваются высокие требования к руководителю, который обязан иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, то из этого следует, что происходит большая перезагрузка информацией самого руководителя. Поэтому управленцу будет проще решить проблемную ситуацию, когда на основе полученной информации о поставленной проблеме подчиненные будут предлагать свои варианты ее решения. При этом предлагаемые решения не обязательно должны быть рациональными, обдуманными и логически выстроенными.

Сюда подходит метод «мозгового штурма», который представляет собой дискуссию, проводящую в группе от 5 до 10 человек. Чем больше будет предложено методов решения проблемы, тем больше будет эффективность.

4.2 Функциональная структура

Функциональная структура управления применяется на однопродуктовых предприятиях. Ее можно встретить на предприятиях, реализующих сложные и длинные инновационные проекты, средних и узкоспециализированных предприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.

Для функциональной структуры управления характерное создание, структурных подразделений, каждый из которых имеет свои четко определенные, конкретные задания и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, которые отвечают только за определенный участок работы. [6]

Функциональная структура управления - структура управления, при которой руководители функциональных подразделений специализируются в определенной сфере управления предприятия и отвечают за реализацию соответствующих функций. [5]

Рис. 4 Функциональная структура управления

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательное для подразделов.

Преимущества функциональной структуры управления можно свести к следующему:

1) высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций;

2) специализация подразделов на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в исполнении заданий управления отдельными службами.

Недостатками этого вида организационной структуры управления можно назвать:

1) нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

2) длительная процедура принятия решений;

3) трудности поддержки постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами;

4) снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5) несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, которые получают исполнители "сверху";

6) каждый функциональный руководитель и функциональный подраздел ставят свои вопросы на первое место, не согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед предприятием целей.

Функциональная структура управления - это та структура, где каждый специалист хорошо разбирается только в своей отрасли. Тут нет универсальных специалистов, которые разбирается во всех функциях производства, только высококвалицифированные специалисты в одном деле. А значит сюда подходят коллективные методы принятия управленческих решений, а именно японская система принятия решений - рингисё

4.3 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической. Это объясняется тем, что она чаще всего применяется для построения любых организаций среднего размера.

Линейно-функциональная структура управления - это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем. [5]

Интересный факт! Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов.

Основу линейно-функциональных структур составляет, кроме линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности за функциональными подсистемами предприятия (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика и тому подобное), а также "шахтный", принцип построения. Этот принцип значит, что каждой функциональной подсистемой формируется иерархия служб ("шахта"), что пронизывает все предприятие от верха к низу. [6]

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1) стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях данной структуры управления;

2) высокая производственная реакция предприятия, потому что она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

3) уменьшение дублирования усилий в функциональных участках;

4) улучшение координации деятельности в функциональных участках.

Невзирая на наибольшее распространение линейно-функциональных структур управления, они имеют ряд недостатков:

1) "размывание" разработанной стратегии развития предприятия: подразделы могут быть заинтересованы в реализации только своих локальных целей и заданий в большей степени, чем всего предприятия в целом, то есть ставить свои собственные цели выше от целей всего предприятия;

2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделами;

3) резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей через необходимость согласования действий разных функциональных служб;

4) излишне развитая система взаимодействия по вертикали;

5) потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления через применение формальных правил и процедур;

6) слабая инновационная и предпринимательская реакция предприятия;

7) неадекватное реагирование по требованиям внешней среды;

8) осложнение и замедление передачи информации, что отражается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что осложняет коммуникацию.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняют часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Такие структуры базируются на рациональной специализации производственно-функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий, контроле за эффективностью выполнения каждым подразделением и исполнителем возложенных на него функций. Данной структуре будут характерны как неформальные методы решения проблем, так и коллективные.

4.4 Матричная структура

В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять указания руководителей отдельный проектов или специальных штабов. Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и, главное, их реализации.

Матричная структура управления - это структура управления, объединяющая вертикальные, линейный и функциональные связи управления с горизонтальными. [5]

Рис. 5 Матричная структура управления

При такой структуре устанавливается деление прав руководителей, которые осуществляют управления подразделами, и руководителей, которые руководят выполнением проекта. Важнейшим заданием высшего руководящего состава предприятия в этих условиях становится поддержка баланса между двумя организационными альтернативами.

Следовательно, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, которые имеют ровные права.

Преимуществами матричной структуры являются:

1) интеграция разных видов деятельности предприятия в рамках реализованных проектов, программ;

2) получение качественных результатов от большого количества проектов, программ, продуктов;

3) значительная активизация деятельности работников аппарата управления в результате формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделами, усиление взаимосвязи между ними;

4) привлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности из реализации организационных проектов и в первую очередь из ускоренного технического усовершенствования производства;

5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий, принятие решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.

Но разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, что очень тяжело реализуется на практике.

К недостаткам матричных структур относят такие:

1) сложность матричной структуры. Для практической реализации, дляее внедрения необходимая длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2) в связи с системой двойного подчинения взрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива предприятия;

3) в рамках матричной структуры проявляется тенденция к анархии, поскольку в ее условиях нечетко распределены права и ответственность по ее элементам;

4) борьба за власть, потому что в рамках этой структуры четко не определенные властные полномочия;

5) двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высококачественных результатов;

6) возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;

7) несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерное групповое их принятие;

8) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделами;

9) осложняется полноценный контроль по уровням управления. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не все предприятие, а лишь какую-то его часть, и масштабы применения отдельных элементов матричного подхода на предприятиях достаточно значительные.

Обычно матричная структура применяется в крупных организациях и, как правило, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

Поэтому из-за большого количества подчиненных будет сложно собрать заседание для решения проблем. Руководителям такой структуры будет очень удобно использовать метод Дельфи - многоуровневую систему анкетирования.

4.5 Дивизиональная структура

Дивизиональная структура управления - это структура управления, которая создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. [5]

Такая структура управления используется для построения крупных организаций, состоящих из относительно самостоятельных блоков (дивизионов), имеющих в основе линейно-функциональную структуру.

Рис. 6 Дивизиональная структура управления

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно убыстряя его реакцию на смены, которые происходят во внешней среде. Такие структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделов. В связи с этим важнейшее место в управлении предприятиями занимают не руководители функциональных подразделов, а руководители, которые возглавляют производственные отделения.

Преимущества данного вида структур:

1) использование дивизиональных структур дает возможность предприятиям уделять конкретному продукту или потребителю географического региона столько же внимания, сколько уделяет небольшое специализированное предприятие, в результате чего можно быстрее реагировать на смены, которые происходят во внешней среде, адаптироваться к условиям, которые изменяются;

2) этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечный результатов деятельности предприятия (производство конкретный видов продукции, удовлетворения потребностей определенного потребителя, насыщения товарами конкретного регионального рынка);

3) уменьшение сложности управления, что возникает у руководителей высшего звена;

4) отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство предприятия концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

5) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов децентрализация принятия оперативных управленческих решений.

В то же время существуют недостатки рассмотренного вида организационных структур:

1) дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления, что повлекло формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и тому подобное;

2) противопоставление целей отделений общим целям развития предприятия, разногласие интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

3) возможность возникновения междуотделовых конфликтов, в частности 1 разе дефицита ключевых ресурсов, которые распределяются централизовано;

4) невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разъединены, горизонтальные связи ослаблены;

5) неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделом;

6) увеличение расходов на содержание аппарата управления в результате дублирования тех же функций в подразделах и соответственно увеличение численности персонала.

Дивизионная структура управления также широко используется в крупномасштабных предприятиях. Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций. Для решения каких-либо проблем в дивизионной структуре можно использовать количественные методы. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.

Заключение

Процесс принятия управленческих решений тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения - одна из важных функций руководителя, а организация группы для принятия такого решения - особенно сложная функция. В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема приобретает особую актуальность. В повседневной практике разработаны различные методы принятия групповых решений, и дело науки - выявить в полной мере их возможности, оценить их эффективность и применимость в различных конкретных ситуациях.

Проанализировав все структуры управления, я сделала вывод, что самыми распространенными методами принятия коллективных управленческих решений являются коллективные методы.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. При формировании подобной группы менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

Список использованных литературных источников

1. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб.--3-е изд., перераб. И доп. М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.-50 4с.

2. Баркалов, С.А. Менеджмент : учеб. пособие / С.А. Баркалов, В.Н. Золотарев, А.И. Половинкина, Н.Ю. Калинина; под ред. С.А. Баркалова; Воронеж. гос. арх.-строит. ун-т.- Воронеж, 2008. - 187 с.

3. Майорова, Н. В. Социология управления: учеб. пособие / Н. В. Майорова, С. А. Баркалов, А. И. Половинкина, И. С. Половинкин. --Воронеж: Научная книга, 2011. -- 403 с.

4. Ларкина Н.Г. Все о менеджменте: Основы менеджмента / Н.Г. Ларкина. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 94 с.

5. Загородников С.В. Краткий курс по менеджменту: учеб. пособие / С.В. Загородников. - 5-е изд. стер. - М. : Издательство «Окей-книга», 2011. - 160с.

6. Никитян Л.В. Организационные структуры управления. - Москва: АСТ, 2013. - 191 с.

Размещено на Allbest.ru