21

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стимулирование персонал трудовой результативность

Введение

1. Теоретические основы стимулирования персонала организации

1.1 Стимулирование трудовой деятельности работников организации

1.2 Современные формы и методы стимулирования результативности труда

1.3 Качество трудовой жизни как мотивационный рычаг

2. Анализ эффективности стимулирования трудовой деятельности работников магазина «Элекам»

2.1 Анализ системы стимулирования работников магазина «Элекам»

2.2 Факторы, снижающие эффективность системы стимулирования персонала магазина «Элекам»

Заключение

Список используемых источников

Введение

Получаемые сотрудниками организации деньги представляют собой прежде всего внешнее вознаграждение, поэтому они являются неотъемлемым элементом программ регулирования поведения. Отсюда же вытекают их ограничения как внешних выгод. Вне зависимости от того, насколько тесно менеджмент увязывает уровень оплаты труда с трудовой активностью сотрудников, заработная плата есть нечто «порождаемое» в процессе труда и полезное только вне его. Однако в сравнении с внутренним вознаграждением за труд она не способна принести немедленного удовлетворения. К примеру, удовлетворение от выполненного на высоком уровне рабочего задания - мощный мотивирующий фактор для многих работников. Экономическое вознаграждение органически неспособно обеспечить психологически здоровому индивиду весь спектр необходимых ему поощрений.

Менеджменту необходимо интегрировать внешнее и внутреннее вознаграждение, однако желаемые работниками внешние и внутренние поощрения, их профессиональная принадлежность и организационные условия сугубо различны. Еще одна проблема заключается в возможности разрыва между уровнем оплаты, труда и внутренним удовлетворением. Кроме того, нередко менеджеры воспринимают систематическое управление уровнем внутреннего вознаграждения сотрудников как неразрешимую задачу. Альтернатива - ситуационный подход к вознаграждению, предполагающий анализ потребностей работников, тип рабочих заданий, организационное окружение и различные виды поощрений. Особое психологическое и социальное значение могут иметь для работников общественное признание или статус.

Актуальность проблемы вознаграждения труда персонала очевидна. Ведь без правильного и эффективного направления через поощрение и оценку деятельности персонала невозможна эффективная, то есть прибыльная деятельность организации, особенно в наше быстроменяющееся время.

Цель работы - рассмотреть основы методов мотивации персонала с теоретической и практической точки зрения (на примере магазина «Элекам» (г. Набережные Челны)).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть основы стимулирования трудовой деятельности персонала;

2. Провести анализ эффективности стимулирования трудовой деятельности работников магазина «Элекам».

Предмет исследования - методы стимулирования работников на предприятии.

Объект исследования - магазин «Элекам».

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы стимулирования персонала организации

1.1 Стимулирование трудовой деятельности работников организации

В научной литературе к проблеме стимулирования персонала обращались представители разных направлений, но мнения авторов о сущности стимулирования и типах стимулов во многом схожи. Ученые утверждают, что сущность стимулирования заключается во внешнем побуждении к деятельности, но при этом необходимо учитывать и внутренние мотивы, чтобы применяемые стимулы соответствовали потребностям человека.

В зарубежной научной литературе и в исследовательской практике термин «стимул» употребляется довольно редко в связи с тем, что принципиально изменилась концепция вознаграждения труда. Стимул в большей степени отвечал понятию «вознаграждение» и поэтому широко использовался в классической концепции управления, на основании которой были разработаны основные методы и формы нормирования и оплаты труда, существующие и до настоящего времени. В настоящее время в зарубежной литературе термин «стимулирование» часто заменяется понятием «мотивация», поэтому в рамках данной работы дается определение стимулирования с целью выявления разницы между стимулированием и мотивацией.

Ю.К. Балашов и А.Г. Коваль дают следующее определение данного понятия: «Стимулирование -- это процесс, с помощью которого менеджер, побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.

В.В. Травин и В.А Дятлов стимулирование труда связывают с мотивацией, по их мнению, стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем, оно несёт в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личности и работника одновременно. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: «Дело», 2008. - с. 129.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности - важная функция управления производительностью труда. Стимулирование, как тактика решения проблемы, является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, как методы управления трудом, противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление. Но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, то есть механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации. Стимулирование - это комплексное воздействие внешних факторов (стимулов.)

Согласно Ю.К. Балашова и А.Г. Коваль, стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направление его деятельности, корректировка его поведения в организации.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования, по мнению О. Алехина, - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, труда и отдыха. Активизация только экономической мотивации приводит к увеличению интенсивности труда и продолжительности рабочего времени, что характеризуется ростом сверхурочных работ. В результате многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

По характеру направленности на персонал стимулы бывают прямые и косвенные. Прямые стимулы - это те, которые используются в качестве управленческого воздействия в виде материальных или морально-психологических предложений персоналу с целью вызвать определенную ответную активность. Косвенные стимулы ориентированы на создание внутренней организационной среды, которая способствует удовлетворению значимых потребностей персонала в различных областях жизнедеятельности.

По другим основаниям выделяют следующие типы стимулов:

- негативные (неудовольствие, наказание и т.п.);

- денежные (заработная плата, премия и т.п.);

- натуральные (аренда жилья, предоставление автомобиля и т.п.);

- моральные (грамоты, почетные знаки и т.п.);

- патернализм - забота о работнике (путевка в санаторий и т.п.);

- организационные (повышение в должности, расширение полномочий);

- участие в управлении. Виды стимулирования труда // «Экономика и учёт труда». - №1 - 2013. - С. 5.

Система стимулирования играет важную роль в деятельности организации, так как выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Наиболее важной функцией системы стимулирования выступает экономическая, так как деятельность любой организации направлена на получение высоких экономических результатов, которые позволяют предприятию развиваться, совершенствоваться и удовлетворять потребности рынка, выдерживать конкуренцию и способствовать росту уровня экономики страны в целом.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Чем больше система стимулирования отвечает потребностям работников, тем более она эффективна, так как в процессе удовлетворения своих личных потребностей каждый работник стремится к повышению производительности труда, улучшению его качества, которые в свою очередь влияют на качество продукции, товаров и услуг, повышению оборачиваемости капитала, увеличению прибыли предприятия.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный социально-психологический климат. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учётом традиции и исторического опыта. Эффективная система стимулирования способствует созданию благоприятного социально-психологического климата коллектива, повышению уровня организационной культуры и формированию необходимых ценностных установок.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Система стимулирования, направленная на создание соответствующих условий труда, способствует развитию персонала, его социальной защищенности, возможности самореализоваться. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности, также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Система стимулирования труда интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы материальных и нематериальных стимулов.

К материальным стимулам относятся материально-денежное и социально-материальное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Главный фактор материально-денежного стимулирования - зарплата работника. Она является основной частью дохода работника, состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Постоянная часть зарплаты - это тарифные ставки и должностные оклады. Тарифная система служит основным средством учёта качества труда и отражения его в заработной плате. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

К переменной части зарплаты относятся доплаты, компенсации, премирование, надбавки.

Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект, полученный на конкретном участке. Доплаты получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта.

Надбавки к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному совмещению трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.

Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и её источником является фонд материального поощрения. Цель премирования - улучшение конечных результатов деятельности, выраженных в определённых показателях. Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, которая является личным трудовым доходом. Её величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

К материально-неденежному стимулированию относится выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, по низким ценам; предоставление займов на льготных условиях и т.д.

Материальные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они имеют морально-престижную ценность и обладают свойством выделять поощряемого из среды, что привлекает внимание всех, и является предметом оценок и обсуждения работников.

К группе нематериальных (психологических) стимулов относится социальное, моральное и творческое стимулирование труда.

Социальное стимулирование - это поощрение социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководством заслуг работника. В его состав входят также социальные программы: бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей; оплата транспортных расходов и т.д.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда. Моральные стимулы - стимулы, действие которых основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признании трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздаётся по заслугам.

Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, приносит уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Творческие стимулы - это стимулы, которые позволяют работникам самосовершенствоваться и самовыражаться. Данные стимулы используются для повышения эффективности труда на основе передачи им определенных полномочий при решении тех или иных задач. Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении // «Управление персоналом». - 2011. - №1 - С. 41.

Итак, стимулирование труда - это побуждение к эффективной работе с помощью определенных стимулов. Стимулирование - воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия. Стимулирование труда выполняет экономическую, социальную и нравственную функции, которые являются очень важными для развития общества. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов. Система стимулирования труда персонала включает несколько видов стимулов, комплексное использование которых на основе учета требований и принципов организации системы стимулирования дает высокие результаты.

1.2 Современные формы и методы стимулирования результативности труда

Система моральных и материальных стимулов в различных организациях предполагает комплекс мер, которые направлены на повышение трудовой активности, как следствие, на повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал так: «Когда речь идет о том, чтобы организация двигалась вперед, вся суть заключается в мотивации людей».

Все стимулы могут быть разделены на материальные и нематериальные. Их соотношение в различных предприятиях значительно отличается. На большинстве предприятий Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и а доля нематериальных стимулов возрастает. Для многих российских компаний и фирм характерны снижение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Материальное вознаграждение включает в себя следующие составляющие:

- заработная плата;

- участие в распределении прибыли;

- премии;

- участие в капитале.

Заработная плата - это важнейшая часть вознаграждения и стимулирования труда. Она является одним из инструментов влияния на эффективность труда работника. Это вершина из стимулов для персонала предприятия, но и при всей важности заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли - это широко распространенная система вознаграждения. Разработка и развитие этой системы началась с попыток усовершенствовать организацию заработной платы работников в целях укрепления ее мотивационного эффекта на результаты труда. Чтобы сделать это, начали выплачиваться деньги из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формирование прибыли компании был самым значительным и очевидным. Тем не менее, использование приема участия при распределении прибыли создает интерес работника в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать долгосрочные перспективы организации. Она основана на общих положениях или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

- признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

- к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

- морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации // «Управление персоналом». - 2012. с. 28-30.

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

1.3 Качество трудовой жизни как мотивационный рычаг

Создание благоприятных условий для работы в основном является управленческой функцией. Руководитель, который стремится к наиболее полной отдаче от своих подчиненных, будет стараться обеспечить условия, которые помогут ощутить сотрудникам значимость и удовлетворенность от работы. В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом капиталистическом обществе как один из главных стимулов производительного труда. Концепция качества трудовой жизни разрабатывается в трудах зарубежных экономистов сравнительно недавно и заключается в определении показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты хозяйственной деятельности. Мы выделим следующие группы показателей, определяющих качество трудовой жизни:

1. Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник: психологический климат в коллективе, отношения с администрацией, участие сотрудников в управлении и принятии решений, соблюдение регламентирующих документов (устав, философия, положения), минимальные стрессы на работе и позитивная мотивация сотрудников. Задача руководителя состоит в постоянном изучении мнения коллектива, учете индивидуальных особенностей сотрудников при формировании мотивации к труду и хорошего психологического климата.

2. Оплата труда: хороший оклад (тарифная ставка), вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет и по возрасту, доплаты за совмещение профессий и ощущение благосостояния.

3. Рабочее место: территориальная близость к дому, хороший офис и мебель, современная оргтехника, служебный транспорт и автостоянка, личная безопасность, хорошие эргономические и физиологические условия труда приводят к экономии человеческой энергии и росту производительности труда; эти показатели определяют комфортность условий труда на конкретной фирме, а дискомфорт заставит искать более достойное место работы.

4. Руководство фирмы: доверие к руководителям со стороны сотрудников, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности на работе, стабильная кадровая политика, уважение к подчиненным и преданность руководства и сотрудников фирме. На работе человек проводит 14% от общего фонда времени, отпущенного ему жизнью, и отношения с руководством часто имеют решающее значение.

5. Служебная карьера определяет служебный путь человека, его возможность самомотивации и самовыражения: планирование карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективная аттестация кадров, отсутствие апатии и застоя в движении персонала. При этом важно, чтобы реальная карьера и желания человека совпадали.

6. Социальные гарантии: предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев. Государственные социальные гарантии в России в значительной степени переложены на плечи предприятий, хотя социальные налоги на заработную плату составляют более 40% и при разумном бюджете их вполне достаточно для граждан.

7. Социальные блага являются своеобразным «пряником» за производительный труд и достижение результатов: выплата материальной помощи, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников, льготные кредиты на жилье и транспорт, подарки к праздникам из фонда материального поощрения; при этом они должны быть одинаковыми для всех членов трудового коллектива.

Представленная ниже таблица обобщает основные характеристики работы, определяющие заинтересованность персонала организации в ее выполнении и формирующие правильную мотивацию сотрудников, а также действия руководителя по улучшению условий работы:

Таблица 1

Мотивирующая организация труда

Характеристика работы	Содержание	Действия руководителя
1. Квалификация (разнообразие необходимых способностей)	Степень соответствия работы тому, чтобы раскрыть способности и таланты сотрудников	Сочетать последовательность заданий с расширением круга выполняемых работ
2.Определенность заданий	Степень того, насколько задания охватывают выполнение работы от начала до конца, и их завершение выражается в видимых результатах	Организовать работу в группах, которые будут выдавать значимые результаты (например, оцениваемые по определенной продукции)
3. Значимость работы	Понимание того, насколько работа важна для достижения целей организации	Обеспечить способы прямых контактов с сотрудниками
4. Автономность	Степень самоконтроля сотрудников при выполнении работы	Предоставить сотрудникам большую возможность самоконтроля при принятии решений
5. Обратная связь	Степень обеспеченности сотрудников четкой информацией о результатах работы	Создать систему обратной связи для обеспечения сотрудников информацией в процессе выполнения работы

Сформулируем некоторые условия повышения мотивационного потенциала работников организации:

- Работа должна допускать разнообразия темпа и разные способы ее выполнения, определенную степень самостоятельности и инициативы;

- Выполнение работы должно вносить заметный вклад в достижение организации в целом, этот вклад должен быть понятен работнику;

- Процесс выполнения работы должен приносить удовлетворение работнику;

- Информирование работника о результатах выполнения им работы v наделение его необходимыми полномочиями и ответственностью.

2. Анализ эффективности стимулирования трудовой деятельности работников магазина «Элекам»

2.1 Анализ системы стимулирования работников магазина «Элекам»

Исследование системы стимулирования персонала магазина «Элекам» было проведено на основе анализа документов и бесед с персоналом предприятия. В качестве объекта анализа выступили следующие документы: Положение об оплате труда; Положение о премировании; Положение «Расчет оплаты труда в зависимости от категории работника и индивидуальных продаж»; Положение «О введении новых процентных ставок отчислений по заработной плате в розничной торговле»; Приказы о поощрениях; Приказы о взысканиях; Приказы об увольнениях.

В магазине «Элекам» существует система стимулирования персонала, которая состоит из материального и нематериального стимулирования.

Система материального стимулирования магазина «Элекам» включает прежде всего заработную плату персонала и премиальные вознаграждения.

Оплата труда продавцов осуществляется на основе ставки за определенную категорию и индивидуальных продаж. В связи с этим выделяют четыре категории продавцов: стажировщик; младший продавец; продавец II категории; продавец I категории (продавец-консультант). Ставки продавцов в зависимости от категории представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Оплата труда продавцов магазина Элекам

Категории продавцов	Основной оклад	Премиальная часть
Продавец-консультант	19 200	25% от зарплаты
Продавец II категории	18 500	20% от зарплаты
Младший продавец	18 000	15% от зарплаты
Стажировщик	00	-

Начисление зарплаты продавцам-консультантам производится согласно предоставленных реестров индивидуальных продаж, с учетом возвратного товара, утвержденных Генеральным директором.

Заработная плата работников зависит от общих и индивидуальных продаж. Для каждой категории работников установлен основной оклад, к которому добавляются премии пропорционально выполненному плану, которые начисляются в зависимости от объемов продаж, а также предусмотрены надбавки.

На основе анализа приказов магазина «Элекам» о поощрениях и взысканиях были выделены два типа стимулов: позитивные и негативные. К позитивным стимулам относятся определенные формы поощрения, а к негативным стимулам относятся различные формы взыскания.

В магазине «Элекам» используются следующие формы поощрения: грамоты, повышение в должности, улучшение условий труда; расширение полномочий; повышение оклада, начисление премии, присвоение звания лучшего продавца. Анализ документов позволяет проследить динамику использования форм поощрения за последние три года (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Количество поощрений за 2012-2014 гг

Формы поощрений	2012 г.	В % к общему кол-ву поощрений	2013 г.	В % к общему кол-ву поощрений	2014 г.	В % к общему кол-ву поощрений
Начисление премии	123	94,6%	142	92,8%	164	90,2%
Повышение в должности	1	0,8%	2	1,3%	1	0,5%
Расширение полномочий	-	-	1	0,6%	2	1,1%
Повышение оклада	1	0,8%	-	-	1	0,5%
Выдача грамоты	2	1,5%	3	2,0%	5	2,8%
Присвоение звания «Лучший продавец»	-	-	-		1	0,5%
Выражение благодарности	3	2,3%	5	3,3%	8	4,4%
Всего поощрений	130	100%	153	100%	182	100%

Общая динамика поощрений положительная, так как за анализируемые годы наблюдается рост количества поощрений.

К материальным формам стимулирования, применяемым в магазине «Элекам», можно отнести начисление премии и повышение оклада.

Анализ таблицы показывает, что основной формой стимулирования персонала в магазине «Элекам» является материальное стимулирование, так как доля фактически примененных мер поощрения материального характера в 2012 году составила 95,4% всех поощрений, а на долю моральных форм стимулирования приходится только 4,6% всех примененных поощрений.

В 2013 году наблюдается снижение доли материальных форм стимулирования в структуре мер поощрения: они составили только 92,3%. Это говорит о том, что в магазине «Элекам» стали больше внимания уделять нематериальным формам стимулирования. Нематериальные формы стимулирования составили 7,7%. Такая же тенденция сохраняется и в 2014 году. Доля материальных форм поощрения в общей структуре поощрений в этом году составила 90,7% всех поощрений, в то время как на долю моральных форм поощрения приходится уже 9,3% поощрений, которые были применены в 2014 году. Для наглядности динамика изменения структуры форм стимулирования персонала за 2012-2014 годы представлена на рисунке 1.1.



Рис. 1.1 Динамика изменения структуры примененных форм поощрения за 2012-2014 гг

Итак, на рисунке 1.1 видно, что основную долю фактически примененных форм стимулирования составляют материальные формы стимулирования, что говорит о склонности администрации применять в процессе управления персоналом в основном денежные стимулы, мало внимания уделяя стимулам нематериального характера. Однако можно отметить тенденцию повышения роли нематериальных стимулов в системе стимулирования персонала, что говорит о возрастающем внимании руководителей магазина «Элекам» к методам нематериального стимулирования. Это связано с тем, что руководители предприятия стали понимать, что материальные стимулы позволяют удовлетворять только первичные потребности работников, в то время как для людей важны также потребности более высокого порядка, такие как признание заслуг, желание самоутвердиться, самовыразиться, проявить творчество и т.п.

Система стимулирования магазина «Элекам» кроме поощрений включает также определенные взыскания. В магазине «Элекам» используются следующие формы взысканий: увольнение, депремирование, выговор, понижение в должности, лишение надбавок к зарплате, лишение звания «Лучший продавец», порицание на общем собрании. Количество фактически примененных взысканий за три последних года представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Количество взысканий за 2012-2014 гг

Формы поощрений	2012 г.	В % к итогу	2013 г.	В % к итогу	2014 г.	В % к итогу
Увольнение	4	4,0%	-	-	1	1,2%
Депремирование	55	55,5%	49	53,3%	38	44,2%
Выговор	7	7,1%	9	9,8%	14	16,2%
Понижение в должности	-		1	1,1%	2	2,3%
Лишение надбавок к заработной плате	27	27,3%	28	30,4%	24	27,9%
Лишение звания «Лучший продавец»	-		-	-	-	-
Порицание на общем собрании	6	6,1%	5	5,4%	7	9,0%
Всего взысканий	99	100%	92	100%	86	100%

Анализ таблицы 2.3 позволяет определить общую динамику взысканий за последние годы. В магазине «Элекам» наблюдается снижение количества взысканий, что связано, на наш взгляд, с улучшением дисциплины труда работников и умением руководителей мотивировать работников с помощью различных форм стимулирования.

Данные таблицы 2.3 позволяют сделать соответствующие выводы по системе взысканий, которые фактически применялись в магазине «Элекам» в 2012-2014 годах. В 2012 году было применено 99 взысканий. Из них взысканий материального характера было применено 82, в то время как нематериального характера - только 17. Таким образом, доля материальных взысканий в общей структуре примененных взысканий в 2012 году равна 82,2%, а доля взысканий нематериального характера - 17,8%. В 2013 году доля материальных форм взыскания равна 83,7%, а 16,3% взысканий относятся к категории нематериальных форм. В 2014 году наблюдается тенденция снижения доли материальных форм взыскания (72,1%) и увеличение нематериальных форм взыскания (27,9%).

Таким образом, анализ системы взысканий магазина «Элекам» позволяет сделать вывод, что в данной организации в основном используются материальные формы взысканий. Для сравнения полученные за три года данные показаны на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 Динамика изменения примененных форм взысканий за 2012-2014 гг

Из рисунка 1.2 видно, что в магазине «Элекам» применяются в основном материальные формы взысканий, хотя в 2014 году наблюдается уже снижение доли материальных форм взысканий и одновременное увеличение доли нематериальных форм взысканий, что подтверждает наше предположение о том, что в магазине «Элекам» стали больше внимания уделять нематериальным формам стимулирования для мотивации работников к более эффективному труду. Это связано с тем, что в современных условиях руководители стали понимать, что обращение к внутренним мотивам поведения работников может дать более высокую отдачу.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что система стимулирования персонала в магазине «Элекам» включает как материальные, так и нематериальные методы стимулирования персонала. Материальные и нематериальные методы стимулирования в свою очередь делятся на позитивные и негативные формы стимулирования. Анализ количественных показателей позволяет утверждать, что в магазине «Элекам» больше используется позитивные формы стимулирования, чем негативные.

2.2 Факторы, снижающие эффективность системы стимулирования персонала магазина «Элекам»

Анализ системы стимулирования персонала магазина «Элекам» показал, что в данной организации существует система стимулирования, включающая материальные и нематериальные методы стимулирования.

Несмотря на наличие в магазине «Элекам» достаточно слаженной системы стимулирования, можно выделить отдельные недостатки, которые снижают эффективность используемой системы стимулирования.

В настоящее время нормативное обеспечение системы стимулирования персонала магазина «Элекам» включает отдельные документы, позволяющие регулировать оплату труда и расчет премий, надбавок и доплат, но единого документа, который систематизировал бы все формы стимулирования, в магазине нет, поэтому нематериальные формы поощрений и взысканий не имеют нормативной основы.

Одним из существенных недостатков системы стимулирования является неопределенность оснований для поощрений и взысканий. В настоящее время работники магазина «Элекам» недостаточно информированы об основаниях поощрений и взысканий. Они знают, что их заработная плата, доплаты и надбавки связаны с показателями индивидуальных продаж, но не знают, какое поощрение они могут получить, например, за высокий уровень обслуживания клиентов, за внесение предложений по рационализации процесса продаж и т.п.

Таким образом, за определенной формой стимулирования не закреплен конкретный вид поощрения. Основной причиной такого упущения, на наш взгляд, является отсутствие Положения о системе стимулирования с четко прописанными критериями вознаграждений и взысканий.

В магазине «Элекам» в процессе применения различных форм стимулирования не учитываются мотивационные типы работников, поэтому применяемые методы не всегда стимулируют работников к повышению качества труда, так как руководители не знают потребностей своих работников.

В магазине «Элекам» не ведется работы по изучению потребностей работников. Например, за последние три года в данной организации не было проведено ни одного социологического исследования, направленного на изучение потребностей и мотивов работников, их желаний и стремлений, поэтому руководители магазина применяют разные формы стимулирования, не учитывая потребности работников.

Основу системы стимулирования работников магазина составляет материальное стимулирование, в то время как нематериальным методам стимулирования внимание уделяется недостаточно, хотя в последнее время отмечается повышение роли нематериальных стимулов в системе стимулирования трудовой деятельности персонала магазина.

Заключение

Анализ теоретической литературы по исследуемой теме позволяет сделать соответствующие выводы.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности - важная функция управления производительностью труда.

Стимулирование - это система морального и материального стимулирования, которая предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества.

Система стимулирования играет важную роль в деятельности организации, так как выполняет экономическую, социальную и нравственную функции, которые являются очень важными для развития общества.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в коллективе.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов.

Система стимулирования труда персонала включает два вида стимулов: материальные и нематериальные, комплексное использование которых на основе учета требований и принципов организации системы стимулирования дает высокие результаты.

В рамках изучения проблемы стимулирования труда персонала было проведено исследование системы стимулирования магазина «Элекам».

Анализ показал, что в магазине «Элекам» существует система стимулирования персонала, которая состоит из материального и нематериального стимулирования.

К материальным методам стимулирования, применяемым в магазине «Элекам» относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, которые выплачиваются работникам в зависимости от индивидуальных объемов продаж. Кроме того, используется такая форма поощрений как повышение оклада. Перечисленные методы стимулирования носят поощрительный характер. Кроме поощрительных методов используются также негативные формы стимулирования: депремирование, лишение надбавок к зарплате.

К нематериальным методам стимулирования, которые носят поощрительный характер, относятся повышение в должности, расширение полномочий, выдача грамоты, присвоение звания «Лучший продавец», выражение благодарности. К негативным методам стимулирования нематериального характера относятся лишение звания «Лучший продавец», выговор, понижение в должности, порицание на общем собрании.

В основном на данном предприятии используются денежные формы стимулирования, поэтому система стимулирования не всегда отвечает потребностям работников.

В ходе исследования системы стимулирования трудовой деятельности работников магазина «Элекам» были выделены следующие недостатки:

- отсутствие Положения о системе стимулирования;

- отсутствие критериев назначения поощрений и наказаний;

- недостаточная информированность работников об основаниях и формах поощрений;

- незнание руководителями мотивационных типов работников;

- преимущественное использование материальных форм стимулирования.

Для устранения выявленных проблем предлагаем ряд рекомендаций, которые позволят совершенствовать систему стимулирования персонала магазина «Элекам».

Для повышения эффективности системы стимулирования необходимо разработать и внедрить в магазине «Элекам» Положение о системе стимулирования управленческого и рабочего персонала, где будут регламентированы вопросы оплаты труда, распределения и выплаты премий, доплат и надбавок, условия повышения оклада, все формы нематериального стимулирования, технология стимулирования с учетом мотивационных типов работников.

Для решения проблемы отсутствия критериев назначения поощрений и наказаний необходимо за определенными основаниями закрепить соответствующие формы стимулирования. Данный вопрос можно решить уже на этапе разработки Положения о стимулировании персонала и включить в данный документ.

Для повышения информированности работников об основаниях и формах стимулирования необходимо всех работников уже при приеме на работу знакомить с Положением о системе стимулирования. Кроме того, в служебных помещениях магазина можно оформить стенд, где будут помещены основные положения данного документа.

Чтобы система стимулирования была эффективной важно знать мотивационные типы работников, так как потребности у них разные. Для этого необходимо провести социологическое исследование, направленное на изучение мотивационного профиля каждого работника и организации в целом. Для социологического исследования можно использовать методику, разработанную и предложенную Ю.К. Балашовым и Е.Г. Коваль.

Система стимулирования персонала должна учитывать не только первичные потребности работников, но и потребности более высокого порядка: самоутверждение, самовыражение, признание заслуг и т.п. Для этого в магазине необходимо внедрить такие формы стимулирования как привлечение к участию в управлении организацией, создать резерв кадров на руководящие должности; организовать Золотой фонд работников, Доску почета, чествование наиболее отличившихся работников на торжественных мероприятиях и т.п.

Список используемых источников

Алехина О. Стимулирование развития работников организации: развитие организации через развитие персонала // «Управление персоналом». 2011. №1. С. 50-51.

Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // «Кадры предприятия». 2012. №6. С. 53- 67.

Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // «Кадры предприятия». 2011. №7. С. 52- 59.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. 352 с.

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных услуг // «Маркетинг». 2010. №1. С. 88-101.

Бочаров В.В. и др. Экономическое стимулирование в промышленности / Бочаров В.В., Бирюков В.Д., Ножкин Б.П. СПб., 2012. 324 с.

Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации // «Управление персоналом». 2012. с. 28-30.

Виды стимулирования труда // «Экономика и учёт труда». №1 - 2013.-С. 3-10.

Козлов О. Разработка эффективных формул стимулирования персонала // «Консультант директора». 2011. №19. С. 28 - 34.

Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении // «Управление персоналом». 2011. №1. С. 38-41.

Материальное стимулирование персонала и качество сборки на Волжском автозаводе // «Социс». №1.- 2012. С. 136-138.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: «Дело», 2008. 271 с.

Размещено на Allbest.ru