Известный американский социолог Абрахам Маслоу предложил в свой вариант содержательного подхода к мотивации. Согласно Маслоу, каждый человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление должно вестись на основе выявления этих потребностей и использовании определенных методов.

В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Он сумел систематизировать их в иерархической последовательности - один слой за другим, от низших слоев к высшим [9. С 146].. Маслоу выделил пять таких групп и графически расположил их в виде структуры, в виде пирамиды. Чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Порядок потребностей называется иерархическим, так как они располагаются в определенном порядке: от низших (материальных), к высшим (духовным).

По мнению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные потребности перестают их мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. Человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Менеджер должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя его потребность.

Он разделял эти потребности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке и др.) и производные (потребность в справедливости, благополучии, порядке и единстве социальной жизни).

Теория Маслоу внесла большой вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется их потребностями. Для того чтобы правильно мотивировать работника, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности таким образом, чтобы не навредить поставленным целям организации. Задача руководителя состоит в том, чтобы не только удовлетворить минимальные потребности членов своего коллектива, обеспечивающие их работоспособность, но и стимулировать наибольшую эффективность каждого из них, переходя от низкого к более высокому уровню иерархии потребностей человека. Базируясь на элементарных потребностях человека, можно стимулировать его развитие и реализацию более высоких ступеней в иерархии потребностей [16. С 345]..

Концепция Маслоу имеет ряд слабых мест. В частности, в ней не учитывается влияние на потребности ситуационных факторов, не подтверждается наличие для широкой категории людей четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей. Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать предпочтения того или иного сотрудника в системе вознаграждений. Удовлетворение двух верхних уровней потребностей не ослабляет их воздействия на мотивацию. Практика показала, что при этом даже возникает усиливающее воздействие на мотивацию.

Теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда

Некоторые положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода в теории мотивации. Так Д. Мак Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей, где он делал основной упор на потребности высших уровней. В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены уже без иерархичности. Он выделяет три присущие людям потребности: в успехе, во власти и в причастности, причем Мак Клелланд полагал, что эти потребности приобретены под влиянием накопленного опыта и обучения и оказывают сильное влияние на поведение человека [11. С 23]..

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем так, чтобы они были реально достижимыми, и в случае гарантированного успеха берут на себя персональную ответственность и готовы отвечать на брошенный вызов.

Следовательно, если ваш сотрудник имеет потребность успеха, то вы должны ставить перед ним задачи с умеренной степенью риска, дать ему достаточные полномочия в выборе пути решения поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять за достигнутые результаты. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта, личной харизмы.

В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность в причастности или соучастия реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получении от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности обладателям ее необходимы широкие постоянные контакты, возможность оказания помощи другим, обеспеченность информацией. Их руководители должны создать на работе атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, и объединять таких людей в отдельные группы. Мотивация на основании потребности в причастности по Мак Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу.

Связь между теориями А. Маслоу и Д. Мак Клелланда показана ниже в таблице.

Потребности, мотивирующих людей

Потребности в успехе, власти и причастности в концепции Мак Клелланда не только не исключают друг друга, но и не расположены иерархически.

Мак Клелланд предложил идею приобретения и развития потребностей под влиянием обучения и приобретения жизненного опыта. Если эти потребности получают достаточно сильное развитие, то они оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Его двухфакторной теория гигиены - мотивации среди менеджеров бизнеса является одной из наиболее популярных [11. С 564]..

Фредерик Герцберг считается ведущим теоретиком поведенческого подхода. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: содержание работы; условия работы. Он выдвинул концепцию, что только содержание работы является фактором мотивации и вызывает удовлетворенность трудом, условия труда не являются мотиваторами, а вызывают неудовлетворенность.

Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям Маслоу. Высшие потребности Маслоу - соответствуют 6 мотивационным факторам Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от Маслоу у Герцберга 10 низших факторов не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, но не побуждают повышать производительность труда. Мотиваторы относятся к содержанию труда. От них зависит повышение производительности и удовлетворенность работой.

Проведенные Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот [16. С 345].

Основное значение теории Герцберга состоит том, что менеджеры стали понимать, что не следует делать акцент на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, если потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотиваторы же следует использовать после удовлетворения гигиенических потребностей.

Процессуальная теория ожидания Врума и Портера - Лолера

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить, и какие есть у него для этого возможности. Он соотносит поставленные перед ним задачи и возможное вознаграждение за их решение со своими потребностями, мотивациями и возможностями.

В рамках процессуальных теорий анализируется, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными факторами. Поведение человека зависит от его восприятия ситуации, от ожиданий и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теперь рассмотрим подробнее теорию ожидания, и ее связывают с работами В. Врума, который, сформулировал положение, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех ожиданий человека: того, что усилия приведут к желаемому результату; того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность. Виктор Врум определил мотивацию как процесс управления выбором.

Исследователями теории ожидания, которая в настоящее время составляет самую крупную часть теории мотивации, были еще два известных человека Лейман Портер и Эдвард Лолер III.. Теория Портера-Лолера тоже называется теорией ожидания, но не они одни разработали ее. Однако именно Портер и Лолер сделали ее по-настоящему знаменитой. Они разработала модель мотивации, которая объединила основные идеи Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга с идеями Врума.

Разработанная ими теория представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя и теорию ожидания, и теорию справедливости. Ее философия состоит в том, что вы работаете сегодня в надежде получить что-то в будущем.

Теория Маслоу, теория иерархии потребностей говорит, что у меня есть некая потребность, которую надо удовлетворить прямо сейчас.

Теория ожидания исследует, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами и насколько он мотивирован, добиваться результата. Под ожиданием будем понимать оценку личностью вероятности наступления какого-то события, вызванного его действиями. Основное положение теории ожиданий состоит в том, что работник надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к получению желаемого результата. Теория ожидания описывает зависимость мотивации от того, как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить.

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение-валентность (удовлетворенность вознаграждением, степень предпочтения того или иного вознаграждения [14. С 56].).

По теории ожидания процесс мотивации складывается из трех блоков: усилия (рассматриваются как следствие и результат мотивации); исполнение (рассматривается как следствие взаимодействий усилий, личных возможностей и состояния внешней среды); результат (зависит от исполнения и степени желания получить результаты).

В заключении можно сделать вывод, различными авторами были разработаны различные подходы к описанию факторов, влияющих на мотивацию и содержание процесса мотивации. Но, во всех теориях главное внимание уделялось тому, как различные группы потребностей влияют на поведение человека.

Таким образом, эти теории с разной степенью полноты характеризуют проблему мотивации, выделяя ее различные аспекты. Суть же состоит в том, что каждый человек имеет свои потребности, свои мотивы, по-разному реагирует на одинаковые, а тем более разные стимулы, что зависит от различных факторов и, наконец, самостоятельно выстраивает свое поведение для удовлетворения своих потребностей. Значение теорий мотивации состоит в том, что они помогают найти подходы к решению этих задач.

2. Организация системы психологической поддержки эффективности мотивации персонала

2.1 Основные подходы к реализации функции мотивирования

Эффективность деятельности организаций в целом находятся в прямой и очень явной зависимости от степени мотивированности работников. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций -- например недостатки в планировании или в организации. Однако слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей -- создание, поддержание и развитие мотивации работников.

Существует два исходных принципа создания систем мотивирования. Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть всех потребностей работника, а на все присущие ему типы и виды потребностей. Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу. Если второй принцип предполагает использование организационных средств, то реализация первого базируется на психологических представлениях о строении мотивации личности. В связи с этим функция мотивирования рассматривается как наиболее «психологичная» среди всех иных управленческих функций. Сущность функции мотивирования и роль в ее обеспечении со стороны руководителя состоят, таким образом, в создании системы, удовлетворяющей этим двум указанным принципам.

В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования -- комплексно-методический и адаптационно-организационный [4 С 345]..

Первый из этих подходов включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы.

1) экономические методы,

2) целевой метод,

3) метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»),

4) «метод соучастия» -- вовлечения работников («партисипативный метод»).

Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. Наличие субъективно принятой цели рассматривается в качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда»). Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования уже существующей ее организации. Как впервые было показано Д. Хакменом и Г. Олдхэмом, оно позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры.

Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономерности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содержания работы, которое позволяло бы включить в нее полный набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторов-мотиваторов.

Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником -- субъектом управления. В результате раскрепощается активность (в том числе -- и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Именно данный метод, являясь наиболее современным (и потому -- пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее.

Действенность партисипативного метода, заставляющая все чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется не только мотивационными, но и многими психологическими причинами. Отметим главные из них. При его использовании возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Происходит децентрализация управления и начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает коллективная ответственность за счет оптимального соделегирования и распределения полномочий. Возрастает «средний уровень интеллекта исполнения» в связи с «размораживанием» творческой инициативы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оптимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по себе является важным источником роста производительности труда.

Второй основной подход к реализации функции мотивирования обозначается как адаптационно - организационный.

Специфика адаптационно-организационного подхода состоит лишь в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности - начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры. Данный подход предписывает следующие основные мотивирующие средства и правила.

Во-первых, фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу. Все последующие дни забудутся, но первый -- никогда и ни у кого. Поэтому общим является правило, согласно которому в целях обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, формы обеспечения этого многообразны и зависят от типа организаций.

Поэтому вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой мотивации соотносится именно с этапом первичной адаптации. Это -- предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества и др.

Третий аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определенной характеристикой перспектив работника, включаемого в организацию, -- профессиональных, социальных, статусных, карьеровых. Мало что мотивирует так же сильно, как «наличие перспективы» в работе; наоборот, бесперспективная работа выступает сильнейшим антимотиватором.

Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партисипативных методов обеспечения мотивации. Еще одним средством мотивирования, предусматриваемым данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени». В психологических исследованиях доказано, что предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций является сильным мотиватором трудовой деятельности.

Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая роль отводится уже отмечавшемуся методу «информирования о результатах работы». Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления.

В заключении можно сделать выводы, что результаты выполнения функции мотивации могут быть положительными и отрицательными (наличие и отсутствие мотивации у сотрудников). Основные признаки наличия мотивации: заинтересованность сотрудников в эффективном труде, удовлетворенность трудом, готовность брать на себя ответственность, энергия, решимость преуспеть, сотрудничество, склонность к инновациям. Признаки отсутствия: нет заинтересованности, удовлетворенности, безразличие к работе, недобросовестность, инертность, отсутствие на рабочем месте, недостаток сотрудничества.

2.2 Программа психологической сопровождения управленческой деятельности по повышению мотивации персонала в ДУ

Местом изучения организации системы мотивации персонала стало дошкольное учреждение № 164 г. Минска. Выбор именно этого учреждения был продиктован следующими причинами:

Во-первых, коллектив работает стабильно, эффективно на протяжении последних семи лет. Это подтверждается: высоким рейтингом учреждения среди ДУ района и города. Коллектив ДУ пользуется большим авторитетом среди коллег и родителей воспитанников (по анализу анкетирования). Сотрудники коллектива неоднократно награждались грамотами и благодарственными письмами управления образования, комитета по образования. Педагогические проекты, разработанные в ДУ были отмечены грантами Мингорисполкома. Кроме этого, в ДУ № 164 наблюдается самый низкий процент «текучки кадров» относительно других учреждений района.

Во-вторых, выбор именно этого учреждения определился личностью руководителя. Заведующий, Сташенкова А. М. находится в должности пять лет, имеет большой опыт методической и управленческой работы, в течение последних трех лет является руководителем методического объединения для заведующих района. Активный, энергичный руководитель, гибко применяющий адекватный стиль руководства в соответствующей ситуации.

В-третьих, в коллективе наблюдается положительный морально-психологический климат (по данным исследования педагога-психолога ДУ).

Проводя анализ внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ДУ № 164 (устав организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников), а также анализируя деятельность самого учреждения, была выдвинута гипотеза, что организация системы мотивации в учреждении является одним из факторов эффективной, стабильной работы коллектива. В связи с этим, необходимо было выяснить условия организации системы мотивации, ее составляющие компоненты.

Среди методов мотивации работы персонала особое место принадлежит экономическим. Анализируя систему оплаты труда в ДУ № 164, изучая нормативные документы; коллективный договор, приказы на премирование и установление надбавок к должностным окладам, мною были сделаны следующие выводы:

· при заключении коллективного договора между администрацией и сотрудниками достигнуто согласие относительно общих правил организации системы стимулирования;

· в приложениях к КД о премировании, установлении надбавок к должностным окладам выработаны приемлемые критерии измерения и оценки работы;

· указаны конкретные случаи повышении премии, нет формулировок «повышение премии до…%», а используется конкретный процент;

· измерению и вознаграждению подлежать все виды работ и обязанностей, так в частности оплата помощникам воспитателя за привлечение к другим видам работ;

· упор делается на качество работы;

· продумано стимулирование дополнительных видов работ;

· размер базовой премии составляет 17 %, что достаточно высокий по сравнению с другими ДУ района, руководитель старается учитывать принцип повышения премии до 30%, так как в противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль (однако это не всегда удается выполнить из-за размеров премиального фонда)

Кроме этого, администрация эффективно использует сочетание экономических методов с иными -- прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, несопоставимо менее эффективна по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке -- «на глазах» у всего коллектива. Широко используется вручение грамот, благодарственных писем; публичных поздравлений по радио, информационные листы с достижениями и успехами в работе коллег и т.д. Кроме этого умелое сочетание этих двух методов удовлетворяет принцип, изложенный в двухфакторная модели мотивации Ф. Герцберга: работники должны знать о результатах своей деятельности и ее оценке.

Реализуя функцию мотивации труда, руководитель умело использует целевой метод. В ДУ четко прописана миссия, видение, ценности, которыми руководствуются в своей деятельности сотрудники.

Администрация привлекает педагогов к участию в планировании работы. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания сотрудников, распределяет работу, пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.

В системе мотивации персоналом ДУ № 164 используется и метод вовлечения. Свои отношения с подчиненными руководитель строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. За последние 3 года не было ни одного случая депремирования, увольнения и других взыскательных мер административного воздействия к персоналу.

Уже из всего вышесказанного можно сделать вывод, что администрацией учреждения активно используются социально психологические методы мотивации, т. е. способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Психологическое планирование осуществляется администрацией в тесном сотрудничестве с опытным педагогом-психологом 1 кв. категорией Е. Н. Бузук-Бушкевич. Это работа включает в себя следующие компоненты:

· создание комфортного психологического климата в коллективе;

· формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

· минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

· рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

· формирование корпоративной культуры сотрудников.

Анализируя годовой план ДУ, годовой план работы педагога-психолога, был сделан вывод, что в ДУ регулярно проводятся тренинги профессионального и личностного роста среди педагогов. Семинары и деловые игры, направленные на формирование положительного психологического климата в коллективе. Так, в 2006-07г. был проведен семинар - тренинг, состоящий из цикла 5 занятий по теме: «Формирование у педагогов гуманистической модели общения с детьми». В 2007-08г. - семинар-практикум «Синдром эмоционального выгорания». В текущем году запланирован цикл деловых игр «Уроки общения». Вопросы взаимодействия персонала в коллективе не остаются без внимания и в консультативной работе специалистов ДУ. В текущем году запланированы консультации заместителя заведующего по ОД, педагогом-психологом: «Искусство общения», «Пути выхода из конфликта».

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в ДУ ведется определенная работа по созданию положительного психологического климата.

Для подтверждения этого, было проведено исследование уровня морально-психологического климата в ДУ, с помощью методики «Психологический климат в коллективе» (Приложение 1).

Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе. Испытуемому предлагалось оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат (высшая оценка - 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка - 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.

Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 - чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

Методика была описана и разработана В.И. Шкатуллой, для определения морально-психологического климата в коллективе. Критерии оценки полученных результатов:

Максимальным показателем каждого из составляющих морально-психологического климата коллектива является 9 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (9%).

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9 %).

Уровень развития составляющих морально-психологического климата, коллектива в процентном и в суммарном соотношении является;

- высоким от 70% до 100%;

- средним от 40% до 69%;

- низким до 39%.

Составляющие морально-психологического климата в коллективе: (дружелюбие, согласие, удовлетворенность, увлеченность, продуктивность, теплота, сотрудничество, взаимная поддержка, занимательность, успешность).

На рисунке представлены в процентном соотношении результаты исследования (суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива.

Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе представлены в диаграмме:

По самооценке в коллективе согласие 66% (средний уровень), дружелюбие 66% (средний уровень), занимательность работы 60% (средний уровень), удовлетворенность работой 71% (средний уровень), взаимная поддержка 67% (средний уровень), увлеченность работой 52% (средний уровень), продуктивность 55 % (средний уровень), успешность 40% (средний уровень), теплота в общении 60% (средний уровень), сотрудничество 59% (средний уровень),

Вывод: таким образом, уровень морально-психологического климата в коллективе равен: высокий - 5%; средний - 95%: низкий - 0%.

Кроме этого, был исследован стиль руководства в ДУ № 164 с помощью методики, разработанной В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева.

Цель: определение трудовым коллективом преобладающего стиля руководства.

Форма проведения: групповая.

При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице:

Преобладающий стиль руководства

Вывод: подавляющая часть коллектива читает, что у руководителя преобладает коллегиальный стиль управления.

Кроме этого для исследования удовлетворенности трудом персонала ДУ была составлена анкета и проведен опрос работников. Было опрошено 36 из 42 сотрудников. Результаты анкетирования приведены в таблице:

Анализ результатов

1. Процесс выполняемой работы.

Большинство опрошенных удовлетворены самим процессом выполняемых работ.

2. Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

3. Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

29% - абсолютно удовлетворены своими взаимоотношениями с непосредственным руководителем, 62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель.

4. Важность и ответственность выполняемой работы.

71% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Это также связано с небольшой численностью персонала.

5. Условия труда

Абсолютное большинство удовлетворены своими условиями труда, это подтверждается и той материально-технической базой, созданной в ДУ, организацией рабочих мест м т.д.

6. Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с низким уровнем заработной платы, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

7. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.