Эффективность производственных систем

Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют и натуральные показатели объёмов производства (штуки, метры, тонны и т.д.), их используют при анализе объёмов производства по отдельным видам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объёмов производства продукции, например, на ремонтных предприятиях - это количество условных ремонтов.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на неё и увеличению суммы прибыли не только за счет объёма продаж, но и за счет более высоких цен. Качество продукции - это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продукции используются разные методы. Сущность балльного метода оценки состоит в определении средневзвешенного балла качества продукции и путём сравнения фактического и планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.

Задачи производственного анализа:

1) определение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям и установление причин их изменения;

2) расчёт влияния использования основных фондов на объём производства продукции и другие показатели;

3) изучение степени использования производственной мощности предприятия и оборудования;

4) выявление резервов повышения эффективности использования основных средств.

Анализ обычно начинается с изучения объёма основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия делятся на промышленно-производственные и непромышленные, а также фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдельные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транспортные средства и т.д.). Такая детализация необходима для выявления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры.

Следующий этап анализа - изучение обеспеченности предприятия основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их наличия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характеризующими уровень обеспеченности предприятия основными производственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стоимости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства труда). Уровень технической вооруженности труда определяется отношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста технической вооруженности труда.

Маркетинговая служба обеспечивает целенаправленное осуществление сбыта продукции предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции. Её деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач:

1) организации процесса создания конкурентоспособной продукции;

2) проведения гибкой ценовой политики;

3) организации эффективной системы сбыта;

4) продвижением товаров на рынке.

Маркетологу необходимо знать ответы на основные вопросы:

1) изменился ли рынок по объёму, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;

2) появились ли свободные ниши на рынке и используются ли они;

3) что предпринимают конкуренты и что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;

4) как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;

5) насколько точно известны потребности покупателей;

В маркетинге применяются различные стратегии развития предприятий.

Стратегия сегментирования рынка.

Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и, зачастую, единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство успешных компаний, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приёмов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.

Предприятия, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства [15, с. 17]

Большинство современных предприятий одновременно используют несколько стратегий конкуренции для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются общеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работа.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции.

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

1) систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

2) определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объём реализации продукции и финансовые результаты;

3) выявление резервов увеличения объёма реализации продукции и суммы прибыли;

4) оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объёма реализации продукции, прибыли и рентабельности;

5) разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В анализе состава и динамки прибыли используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль. В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, её структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения её суммы.

2. Системный анализ на примере ТОО «ПивоСити»

2.1 Общая системная характеристика ТОО «ПивоСити»

Оптовое торговое предприятие ТОО «ПивоСити» осуществляет деятельность по оптовой продаже пива на рынке Алматинской области. Оно имеет представительства во всех районах области. Предприятие расположено в городе Алматы и функционирует 6 лет. Юридический адрес предприятия: город Алматы, ул. Наурызбай батыра, 33.

В структуру предприятия ТОО «ПивоСити» входят: центральные и районные склады, где производится приемка, хранение и оптовая продажа продукции; магазины, где осуществляется реализация товара в розницу.

В Талдыкоргане ТОО «ПивоСити» был основан в январе 2006 года с целью продажи пива оптом различным торговым организациям. В его распоряжении имеется арендуемое помещение склада, расположенное по адресу: город Талдыкорган, ул. Гоголя, 58.

В состав реализуемой предприятием продукции входит продукция холдинга «СанИнБев».

Организационная структура ТОО «ПивоСити» относится к линейно-функциональному типу, она представлена на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Организационная структура ТОО «ПивоСити»

2.2 Анализ внутренней среды и организации складского хозяйства ТОО «ПивоСити»

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды фирмы позволяет оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам.

Внутренняя среда включает: цель предприятия, задачи, структуру, технологии, персонал. Проанализируем последовательно каждый из этих элементов.

Цель предприятия - получение максимальной прибыли. Главной задачей ТОО «ПивоСити» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли и удовлетворение социальных и экономических интересов персонала и собственников имущества предприятия.

Организационно-управленческая структура ТОО «ПивоСити» в городе Талдыкоргане представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Организационно-управленческая структура ТОО «ПивоСити» в г. Талдыкоргане

Как видно из рисунка, в Талдыкоргане из управляющего звена находится только управляющий складом. В его обязанности входит контроль работы склада, т.е. он должен следить за работой персонала (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, выполнение функций), за исправностью автомобилей (соответствующие указания водителям), порядком на складе, достаточным ассортиментом. Все другие вопросы решаются только в головном офисе.

То, что руководство компании находится в Алматы, вызывает некоторые трудности в работе.

Во-первых, значимые решения, принимаемые в центре, с определенной задержкой доходят до Талдыкоргана.

Во-вторых, важные вопросы необходимо решать через вологжан. Это затрудняет оперативность действий, так как сначала нужно найти того, кто сможет решить возникшую проблему, объяснить ее суть, затем дождаться когда все обсудят и дадут окончательный ответ. Если нужного человека на месте не оказалось, то возникает еще одна проблема: как его найти.

Приемка товара на склад осуществляется по схеме представленной на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 Схема приемки товара на склад

При приемке товара кладовщик получает документы на продукцию у водителя, доставившего груз. В процессе выгрузки кладовщик следит за соответствием количества товара указанного в накладной и его фактическим количеством, а также за его качеством. В случае если какое-то из требований не выполнено, то в присутствии водителя составляется акт-претензия, где указываются обнаруженные недостатки. По окончании выгрузки водитель подписывает два экземпляра документов, один из них отправляется с водителем поставщику, другой - остается на складе.

Оформленные документально заявки торговых представителей передаются кладовщику. Кладовщик распределяет заявки по водителям, которые раскладывают заявки по оптимальному маршруту следования автомобиля. Заявки снова даются кладовщику, который собирает с грузчиками индивидуально каждый заказ, грузит в автомобиль. После загрузки всех заявок, водитель и грузчик-экспедитор отправляются в рейс по составленному маршруту. Каждая заявка выгружается в точке грузчиком-экспедитором, который подписывает накладную на товар у покупателя о факте приема товара. При прибытии на склад водитель и грузчик отчитываются кладовщику о выполненной работе и сдают документы на склад.

На протяжении всего времени функционирования склада, данные схемы приемки/погрузки зарекомендовали себя с положительной стороны и не требуют никаких изменений.

Схема погрузки товара отражена на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 Схема погрузки товара со склада

2.3 Анализ (оценка) внутренней среды отдела экономики ТОО «ПивоСити»

Основными ресурсами предприятия являются кадры. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.

В таблице 1 проведен анализ состава и структуры кадров филиала.

Таблица 1

Анализ состава и структуры кадров

Показатели	2013 г..	2014 г.	2015 г.	Отношение 2015 г. к:
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2014, %	2015%
Среднесписочная численность, всего из них: -постоянных работников -временных работников	190 187 3	100,0 98,4 1,6	188 180 8	100,0 95,7 4,3	197 189 8	100,0 95,9 4,1	103,7 101,1 266,7	104,8 105,0 100,0
Мужчин в том числе: от 15 до 18 лет от 18 до 60 лет старше 60 лет	48 - 48 -	25,3 - 25,3 -	43 - 40 3	22,9 - 21,3 1,6	49 - 47 2	24,9 - 23,8 1,1	102,1 - 97,9 -	113,9 - 117,5 66,7
Женщин от 15 до 18 лет от 18 до 55 лет старше 55 лет	142 2 108 32	74,7 1,1 56,8 16,8	145 1 115 29	77,1 0,6 61,1 15,4	148 - 126 22	75,1 - 63,8 11,2	104,2 - 116,7 68,7	102,1 - 109,6 75,9
Уровень образования - высшее -среднее профессиональное -начальное профессиональное - общее среднее	4 58 99 29	2,1 30,5 52,1 15,3	5 63 102 18	2,6 33,5 54,3 9,6	7 67 116 7	3,6 34,0 58,9 3,5	175,0 115,5 117,2 24,1	140,0 106,3 113,7 38,9

Среднесписочная численность работников, как свидетельствуют показатели таблицы 1, увеличилась более чем на 4 %. Из них большая часть постоянные работники. Но наметилась тенденция приема временных работников, хотя пока она незначительная. Как видно, в основном на предприятии работают женщины. Мужчины составляют небольшую часть коллектива (чуть более 20 %). Положительным фактом можно считать увеличение численности мужчин.

Возрастной состав работников - это средний возраст. Количество работающих пенсионеров несколько снизилось, это значит, что коллектив «молодеет». Положительной тенденцией так же можно считать рост числа работников, имеющих высшее образование и среднее специальное образование, а работников со средним общим образованием стало за рассматриваемый период меньше. Это значит, повышение уровня образования в организации приветствуется и для этого создаются благоприятные условия.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом.

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по приему и выбытию рабочих, которые рассчитываются путем отношения количества прибывших и выбывших рабочих к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы.

Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ движения персонала

Показатели	2014 г.	2015г.	2014 г. к 2015 г., %
Списочная численность на начало года, чел.	196	201	102,6
Принято в течение года	73	77	105,5
Выбыло в течение года	68	72	105,9
В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	68	72	105,9
В связи с сокращением численности	-	-	-
Списочная численность на конец года, чел.	201	206	102,5
Среднесписочная численность за год, чел.	188	197	104,8
Коэффициент оборота по приему	0,4	0,4	100,0
Коэффициент оборота по выбытию	0,4	0,4	100,0
Коэффициент текучести кадров	0,3	0,3	100,0

Судя по данным таблицы 2, показатели движения персонала в организации существенно не изменились. Так, коэффициент текучести кадров за рассматриваемый период низкий. Это свидетельствует о стабильной работе коллектива филиала «Городской». Сложился коллектив работников-стажистов, которые заинтересованы в эффективном хозяйствовании.

В целом анализ трудовых ресурсов показывает, что коллектив организации слаженный, кадрами обеспеченный, рост уровня образования работников способствует повышению профессионализма персонала.

Внутренним фактором развития предприятия является его финансовое состояние.

Анализ финансового состояния удобно проводить на основании аналитического баланса. Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса.

В Приложении 2 представлены показатели аналитического баланса за период 2014 и 2015 гг. на основании этих данных рассчитаны основные финансовые коэффициенты, формулы которых также даны в Приложении 3.

Таблица 4

Анализ финансового состояния, на конец периода

Показатели	Оптимальное значение	2014 г.	2015г.	2014г. к 2015 г., +, -
1.Коэффициент автономии	0,5-0,6	0,37	0,33	- 0,04
2.Коэффициент финансовой зависимости	0,4-0,5	0,63	0,67	+ 0,04
3.Коэффициент абсолютной ликвидности 4.Коэффициент быстрой ликвидности 5.Коэффициент текущей ликвидности	0,2 0,8 2,0	0,26 0,36 1,35	0,24 0,33 1,28	- 0,02 - 0,03 - 0,07

Как видно из показателей таблицы 4, коэффициенты финансового состояния филиала близки с оптимальными, что позволяет нам сделать вывод об удовлетворительной структуре баланса и возможностях предприятия достаточно быстро покрывать свои обязательства перед кредиторами. Однако, наметилась тенденция снижения коэффициента автономии и роста, соответственно, коэффициента финансовой зависимости, что свидетельствует об активизации кредитной политики. Но поскольку отклонение незначительное, то беспокоиться пока о соотношении собственных и заемных средств не стоит.

Таким образом, анализ финансового состояния организации позволяет сделать вывод о вполне благополучном положении дел. Ликвидность и платежеспособность филиала не подвергается сомнению. Значит, финансовые ресурсы используются эффективно, есть возможности для реализации проектов повышения конкурентоспособности филиала.

Сейчас можно оценить наиболее важные факторы внутренней среды предприятия.

Целесообразно еще раз вернуться к факторам внутренней среды предприятия. Так, структура управления филиалом может быть определена как линейно-функциональная. Эта структура управления получила самое большое распространение в РК От линейной структуры управления ей присуще то, что один человек может объективно управлять организацией и эффективно адаптировать её к происходящим изменениям. От функциональной структуры - то, что каждый элемент имеет свою четкую, конкретную задачу и обязанности. Идет стимулирование специализации и профессиональной активности. Отрицательные характеристики даются с точки зрения потери организацией гибкости в поведении организации с клиентами и общественностью. Так же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Кроме этого, некоторое ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами, инструкциями создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

Для более подробного анализа внутренней среды воспользуемся SWOT-анализом.

В таблице представлена матрица возможностей и угроз, которая не только называет факторы внутренней среды рассматриваемого предприятия, но и помогает проанализировать их, дать им оценку. Для определения степени влияния этих внутренних факторов на организацию воспользуемся методом экспертных оценок. В экспертизе принимали участие:

1. Магомедов С.И. - заведующий отделом экономики и ценовой политики.

2. Тимофеева Т.В. - заведующая отделом Администрации.

3. Петров С.С. - директор Межрегионального отдела.

На первом этапе анализа можно увидеть, что филиал обладает сильными и слабыми возможностями внутренней среды. Но пока еще сложно увидеть их влияние на конкурентоспособность предприятия в настоящем и будущем.

В таблице 5 дана оценка этих факторов.

Таблица 5

Оценка возможностей внутренней среды

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	1.Эффективное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов 2.Модернизация торгового оборудования 3. Отлаженный механизм связи с постоянными поставщиками	1.Эффективное управление эккаунтингом (обработка и анализ достоверной финансовой информации) 2. Профессионализм менеджеров 3. Четкая иерархия управления	1. Высокое качество и культура обслуживания покупателей 2.Соблюдение трудовой дисциплины всеми членами коллектива 3. Материальное и моральное стимулирование труда работников
Средняя вероятность	1.Рекламная деятельность 2. Наличие постоянных покупателей 3.Положительная динамика рентабельности продаж	1.Внедрение дополнительных услуг (доставка, погрузка / разгрузка и т.д.) 2.Организация выездной и других форм торговли	1.Применение программирования в системе управления организацией 2. Система скидок для постоянных покупателей.
Низкая вероятность	1.Приобретение дополнительных единиц техники	1.Предоставление финансовых и товарных кредитов населению	1. Привлечение средств населения 2. Наличие больших торговых площадей

Условные обозначения:

Возможности «+»

Угрозы «-»

1, 2, 3 - баллы, обозначающие малое, умеренное, сильное влияние (соответственно) на возможности предприятия.

Таблица 6

Анализ и оценка возможностей и угроз

Настоящее	Возможности	Угрозы	Баллы	Будущее	Возможности	Угрозы	Баллы	Будущее
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Сильные стороны	1 б.	2 б.	3 б.	1 б.	2 б.	3 б.		Возможности
1	2.	3	4	5	6	7	8	9
1. Профессионализм менеджеров	0	+	0	0	0	0	+2	1. Внедрение компьютерных технологий в управление
2. Исследование рынка товаров и услуг	+	0	0	0	0	0	+1	2. Сохранение объемов продаж
3. Отлаженный механизм связи с поставщиками	0		+	0	0	0	+3	3. Авторитет и доверие в отношениях с поставщиками, возможности получения скидок
4.Предоставление кредитов, рассрочек, дополнительных услуг, скидок	0	+	0	0	0	0	+2	4. Расширение числа покупателей, дифференциация товаров
5. Эффективное управление кадрами	+	0	0	0	0	0	+1	5.Совершенствование культуры труда и обслуживания
6. Модернизация оборудования и технологий	0	0	+	0	0	0	+ 3	6. Привлечение покупателей, конкурентное положение на рынке
7. Значительные торговые площади	+	0	0	0	0	0	+ 1	Возможность расширения торговой базы
Слабые стороны								Проблемы и риски
1. Линейно-функциональная структура управления	0	0	0	0	-	0	- 2	1. Неспособность быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка
2. Значительные торговые площади	0	0	0	-	0	0	-1	2. Увеличение постоянных издержек
3. Рост издержек обращения	0	0	0	0	-	0	-2	3. Невозможность манипулирования ценой
4. Отсутствие маркетингового отдела	0	0	0	-	0	0	-1	4. Потеря целевых рынков
Итого	3	4	6	-2	-4	0	+ 7

Как показывают данные таблицы 6, филиал имеет хорошие возможности занять конкурентоспособное положение на рынке (сильные стороны и их оценка перевешивают слабые на 7 баллов). В первую очередь это отлаженный механизм связи с поставщиками и модернизация оборудования. Имеющиеся угрозы (рост издержек обращения, неэффективные маркетинговые мероприятия) способны при их игнорировании в будущем привести к негативным изменениям, в частности потере лидирующего положения на рынке.

Заключение

Главной задачей системного анализа является выявление закономерностей и зависимостей от тех или иных факторов, а так же выявление комплекса задач (целей) с решением которых будет решена и главная задача (цель) предприятия. Системный подход к управлению экономикой предполагает рассмотрение любого экономического объекта как системы, совокупности взаимосвязанных элементов (подсистем), имеющей вход (ресурсы), выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь. Этот подход дает возможность учесть все необходимые взаимосвязи и взаимодействия в системах управления, позволяет при постановке целей всесторонне взвешивать факторы и направлять механизмы управления на достижение целей.

Решение вопроса о специфических признаках системного подхода в значительной степени определяется тем, что следует понимать под системой. В работах по теории систем и системному анализу приводятся различные определения термина «система», причем, ни одна формулировка не противоречит другим. С нашей точки зрения, социально-экономическая система определяется как целостный комплекс взаимосвязанных компонентов, имеющий особое единство с внешней средой и представляющий собой подсистему системы более высокого порядка (глобальной системы).

Таким образом, система состоит из двух составляющих:

1) внешнее окружение, включающее в себя вход, выход системы, связь с внешней средой;

2) внутренняя структура, т.е. совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы.

Организация - процесс создания, развития, совершенствования (эволюции) систем материального мира, способа их стабильного функционирования в течение относительно длительного периода времени.

Процесс создания организации любой материальной системы, осуществляемой в результате хаотического, не регулируемого движения и взаимодействия различных элементов, объектов, факторов, материальной среды будем называть процессом самоорганизации.

Необходимым и достаточным условием возникновения и функционирования организации, в конкретной точке материальной среды, является изменение условий (параметров, характеристик) среды, внешней по отношению к рассматриваемой точке (системе).

Любой материальной системе соответствует предшествующая ей своя организация, своя индивидуальная цель организации, приводящая при реализации последней, к созданию индивидуальных качественных и количественных свойств конкретной системы.

Организация (создание и эволюция системы) осуществляется до тех пор, пока не будет создана ее организационная структура со свойствами, параметрами, характеристиками, обеспечивающими ей стабильное функционирование в данных условиях внешней среды.

Организация как процесс имеет место только на определенных этапах жизни системы - в периоды ее создания, адаптации, развития или совершенствования (эволюции).

Период существования любой материальной системы характеризуется двумя ее постоянно чередующимися жизненными циклами, стадиями - стадией организации и стадией стабильного функционирования. Этап организации является основным, главным этапом жизни системы, определяющим ее качественные и количественные характеристики.

Периоды организации, являясь главными этапами в жизни системы, не могут с полным основанием соответствовать такому понятию, как "система", ввиду отсутствия у нее в эти периоды стабильных характеристик и свойств.

Организация любой материальной системы всегда имеет цель, определяемую условиями внешней - для системы - материальной среды. Наличие цели является специфической особенностью, отличительной чертой организации материальных систем. Цель организации материальной системы может быть одновременно глобальной и индивидуальной, осознанной или не осознанной. Организация и цель в материальных системах понятия неразделимые - нет цели, нет и организации; отсутствует организация - нет и цели.

Цели организации (глобальная и индивидуальная) материальных систем подчиняются закону их обязательного соответствия условиям окружающей среды.

Природа организации однородных материальных систем, ее взаимозависимые, взаимосвязанные цели дают возможность осуществлять их классификацию в качестве систем первого, второго, третьего и следующего, все возрастающего порядка.

Любая материальная система, цель ее организации испытывают на себе влияние множества материальных систем и сред их окружающих. Природу, состав, характер, радиус и степень этого влияния мы пока в полной мере определить не в состоянии.

Список используемой литературы

1. Алиев В.Г. Теория организации: Учебник для вузов / Изд. 3-е, стереотипное. М.: Экономика, 2013. 431 с.

2. Атаманчук Г.В. Теория организации. Учебник. М.: РАГС, 20141. 451 с.

3. Баканов М. И., Шеремет А. Д. «Теория экономического анализа»: Учеб. для студентов экон. спец.4-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2014.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2013. 288 с.

5. Волкова В.Н., Денисов А.А. «Основы теории систем и системного анализа» Изд-во СПбГТУ, 2012. 455 c.

6. Галпин Т., Хэндон М. Системный анализ. М: «Вильямс», 20»?. с. 150.

7. Завьялова Е., Этокова Е. Системный анализ. «Рант». 2011. с. 140.

8. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: «Финансы и статистика», 2013. 425 с.

9. Камерон Р. Краткая экономическая история мира: От палеолита до наших дней: Пер. с англ. М.: Российская политическая энциклопедия (РОС-ПЭН), 2001. 544 с.

10. Ляпина С. Функционирование систем// Рынок ценных бумаг. 2010. №1. с. 16-19.

11. Лагоша Б.А., Емельянов А.А. «Основы системного анализа» Изд-во МЭСИ, 7. 2013. 354 c.

12. Масютин С. Совершенствование систем управления предприятием// «Аудит и финансы». 2013. №5.

13. Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие. 2-е изд. /В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. М.: КНОРУС, 2004. 296 с.

14. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, «ИНФРА. М», 2011. 355 с.

15. Савицкая Г. В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: Учеб. пособие для студентов вузов, обуч. по экон. спец. и направлениям. 2-е изд., перераб., доп. М.: «Экоперспектива», 2012.

16. Стратегический менеджмент / уч. для вузов под общ. ред. проф. Л.В. Дужкиной. М.: Банки и биржи, 2006. 354 с.

17. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности: В2 т./Пер. с англ. под ред. А.Г. Слуцкого. СПб.Т.2. 2014. 590 с.

18. Экономика предприятия: учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. 587 с.

19. Экономика предприятия: учебное пособие / Н.А. Сафронов. М.: Юрист. 2013. 103 с.

20. Экономика предприятия / Учебник для вузов / О.И. Волков. М.: Цифра. М. 2011. 520 с.

21. http://fictionbook.ru.

22. http://lib.rus.ec.

Размещено на Allbest.ru