Управління торговою маркою "Roshen"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

бренд споживач торговий марка

Проблеми, які виникають на цей час на українському ринку, для свого вирішення потребують нових підходів, досліджень та аналізу ситуації у сфері маркетингової діяльності. Як відомо, на ринку успіху досягає виробник, здатний сформувати у споживача стійке позитивне ставлення до свого товару, надати йому особистісно-індивідуальні характеристики. Проте одночасно з появою на ринку нових товарів та модифікацією наявних, змінам піддаються також смаки, уподобання, настрої і головне поведінка споживачів. Сьогодні для пересічного споживача вже недостатньо переглянути напередодні рекламне звернення про той чи інший товар і невдовзі придбати його. Це вже застаріло. Тому необхідно докорінно змінювати позиції сприйняття товару. Виходячи з цього, одним із головних способів привернення уваги потенційного покупця до товару стає брендинг.

Важливість здійснення брендингу має вагоме значення на сучасному етапі розвитку ринку, оскільки істотним фактором розвитку економіки держави є бренди національних виробників. З часом позиції бренда на ринку змінюються, тому необхідно постійно відслідковувати його стан і вживати відповідних заходів щодо укріплення міцності бренда. Тому актуальним є аналіз підходів до оцінки ринкових позицій бренда з метою здійснення відповідного аналізу та оперативного реагування на негативні тенденції, розроблення дієвої ефективної стратегії подальшого розвитку бренда.

Аналіз останніх досліджень та публікацій показує, що проблемі брендингу, позиціонування та розроблення стратегій брендів приділено неабияку увагу у працях зарубіжних та вітчизняних науковців, серед яких такі, як Аакер Д., Анхолт С., Домнін В. М. зарубіжних та вітчизняних науковців, серед яких такі: Дробо К., Зозульов О. В., Макашев М. О., Мороз О. В., Перція В. М., Пустотін В., Зозульов О. В., Райс Л., Райс Е., Рожков І.Я., Сороковіст Л., Пустотін В., Чармесон Г. та ін.

Зокрема розроблено та сформовано науково- методичний інструментарій здійснення оцінки ринкових позицій бренда та технології побудови стратегії його розвитку.

Питання, що є частиною загальної проблеми. В Україні ще недостатньо розвинені підходи до аналізу стану брендів на ринку. Тому становить інтерес вивчення існуючих методик здійснення такого аналізу та опрацювання їх на прикладі конкретної галузі.

Обєкт дослідження - ТМ «Roshen».

Предмет дослідження - управління торговою маркою «Roshen».

Метою курсової роботи є дослідження сучасних наукових засад і практичних аспектів оцінки ринкових позицій бренда та сприйняття його споживачем з метою розроблення пропозицій щодо подальшого стратегічного розвитку бренда.

Завданнями курсової роботи є:

охарактеризувати організаційно-правову форму та продукцію підприємства;

проаналізувати основні техніко-економічні показники діяльності ТМ «Roshen»;

проаналізувати макроекономічне середовище діяльності ТМ «Roshen»;

охарактеризувати теоретико-методологічні аспекти управління товарною маркою;

запропонувати заходи щодо вдосконалення управління торговою маркою «Roshen».

Структура роботи: вступ, 3 розділи, висновок, список використаної літератури.

Розділ 1. Загальна характеристика ТМ «Roshen»

1.1 Організаційно-правова форма та характеристика продукції

Компанія «Roshen» - один з найбільших українських виробників кондитерської продукції. Заснована у 1996 році. До складу корпорації входять чотири українські фабрики (Київська, Вінницька, Маріупольська і Кременьчуцька); дві виробничі площадки Липецької кондитерської фабрики «Ликонф» (Росія), Клайпедська кондитерська фабрика (Литва), а також масло молочний комбінат «Бершадьмолоко»«, та «Литінський племзавод», які забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною сировиною. Для покращення умов зберігання сировини та готової продукції корпорація ввела в експлуатацію власний логістичний центр. Загальна площа складає 60000 кв. м., з них площа складських приміщень - 57000 кв. м. Загальна місткість логістичного центру 45000 тонн, з них 20000-25000 тонн продукції і 20000 тонн сировини.

Довкола логістичного центру створено нові транспортні розв`язки, підведені три залізничні гілки і вісім залізничних під`їздів.

У приміщенні підтримується спеціальний кліматичний режим, незалежно від пори року, температура складає +18 градусів, постійна вологість - 30 -40%.

В 2014 році корпорація реалізувала свою продукцію в кількості 400 тисяч тон, що на 4% перевищує аналогічні показники 2013 року. Загальний обсяг виробництва кондитерської продукції в 2014 році склав 420 тисяч тон, що на 7% більше, ніж в 2013 році [10, c. 76].

Корпорація «Roshen» на 24% збільшила експорт своєї продукції порівняно з 2013 роком, отже експорт склав 145 тисяч тон. Нагадаємо, що основними імпортерами продукції «Roshen» є: Росія, Казахстан, Білорусь, країни Кавказу, Середня Азія, Німеччина, США, Молдова, Ізраїль, Литва та інші країни.

У 2014 році компанія Reputation Capital провела шосте спеціалізоване дослідження вивчення рівня репутації компаній, що працюють в Україні. Дослідження «Найбільш шановані компанії України» (The Ukrainian's Most Reputable Companies) є частиною глобального проекту «Global Reputation Pulse» (The World's Most Reputable Companies), який щорічно проводитися Reputation Institute в 32 країнах. По результатам цього дослідження в 2014 році сьомий рік підряд корпорація «Roshen» посіла перше місце по рівню довіри споживачів України [12, c. 76].

Стратегічним вектором розвитку компанії є збільшення долі на ринку шоколадних виробів країн СНД і Європи.

Основою продуктової стратегії корпорації є розвиток асортименту шоколадних цукерок за рахунок створення унікальних продуктів, яким притаманні особливі споживчі властивості.

На ринках України та Росії компанія «Roshen» активно розвиває систему продажів. На сьогоднішній день загальна чисельність команди продажів складає 2000 осіб. На території Російської Федерації створено два дистрибуційні центри - в Бєлгороді та Тюмені. В найближчій перспективі - створення власної команди продажів у Казахстані та збільшення експорту у інші країни СНД.

Ціллю діяльності товариства є одержання прибутку від господарської діяльності в інтересах акціонерів.

Товариство має право здійснювати будь-яку діяльність, яка не суперечить законодавству України.

Основною ціллю компанії «Roshen» є перетворення продукції підприємства в продукцію масового споживання для максимізації прибутку та збільшення обсягів реалізації.

Основними завдання компанії є:

максимізація прибутку за рахунок впровадження нової рекламної стратегії;

підвищення репутації компанії серед споживачів і удосконалення іміджу для підвищення привабливості товару;

проведення комплексу маркетингових заходів, направлених на отримання максимально можливого прибутку в існуючих умовах ринку;

проведення різного роду акцій для залучення більшої кількості споживачів;

вивчення цільового ринку та основних потреб споживачів;

покращення товарної політики, цінової, збутової та комунікаційної.

«Roshen» випускає різні види кондитерської продукції: карамель, цукерки, драже, вафлі, борошнисті вироби. Асортимент представлений більш 150 найменуваннями.

Структура асортименту кондитерських виробів у 2015 році представлена на рис. 1.1.

Рис. 2.1. Структура асортименту кондитерських виробів (по групах)

Динаміку виробництва продукції в груповому асортименті представлено у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.

Динаміка виробництва продукції в груповому асортименті

Найменування продукції	Обсяг виробництва, тонни
	2013 р.	2014 р.	2015 р.
	Кількість	пит. вага, %	кількість	пит. вага, %	Кількість	пит. вага, %
Кондитерські вироби усього	1322	100,0	1895	100,0	2279	100,0
у т.ч. цукристі	1104	83,5	1660	87,6	2006	88,0
- карамель	659	49,9	1297	68,4	1624	71,2
- драже	87	6,6	48	2,5	30	1,3
- цукерки глазуровані	310	23,4	262	13,8	319	14,0
-цукерки неглазуровані	48	3,6	53	2,8	33	1,4
Борошнисті	218	16,5	235	12,4	273	12,0

Матеріали досліджень свідчать про те, що карамель займає найбільшу частку в загальному виробництві. Це пояснюється її низькою ціною і відносно довгим терміном зберігання. А значить її закуповують великі торговельні організації України і ближнього зарубіжжя. Тому керівництву підприємства необхідно приділити особливу увагу на зниження собівартості саме карамелі [11, c. 123].

1.2 Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності ТМ «Roshen»

Міжнародна Кондитерська Корпорація ROSHEN - лідер національного ринку кондитерських виробів. Під власним "солодким знаком якості" ROSHEN виробляє до 200 видів високоякісних кондитерських виробів (шоколадні і желейні цукерки, карамель, шоколад, печиво, вафлі, бісквітні рулети і торти). Загальний обсяг виробництва продукції досягає 400 тисяч тон на рік.

Представлені на ринку кондитерські вироби виготовлені за найсучаснішими технологіями. Експлуатація сучасного високовиробничого обладнання, чітке дотримання технології виробництва, використання виключно високоякісної сировини та матеріалів, що застосовуються при виробництві кондитерських виробів є запорукою головних переваг продукції Roshen.

Продукція представлена в Україні, Росії, Казахстані, Білорусі, країнах Кавказу, Середньої Азії, Німеччині, США, Молдові, Ізраїлі, Литві та інших країнах.

Щорічно спеціалісти Корпорації створюють чимало нових виробів. Новинками останнього року стали: пористий шоколад Roshen, шоколад Roshen із цілими лісовими горіхами; серія коробочних цукерок, "Суфле Рошен", цукерки "Candy nut", "Нуга Рошен", "Сливки-Ленивки", карамель "Фру-Стик".

Таблиця 1.2.

Баланс на 31.12.2015

Баланс на 31.12.2015
Актив	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Відхилення	Темпи зростання, %
	тис. грн	% до підсумку	тис. грн	% до підсумку	абсолютне, тис. грн	відносне, %
I. Необоротні активи	133850,1	87,5	227535,4	88,4	93685,3	0,9	170,0
II. Оборотні активи	19075,8	12,5	29830,2	11,6	10754,4	-0,9	156,4
У тому числі: запаси	2474,8	1,6	2784,5	1,1	309,7	-0,5	112,5
векселі одержані	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги	15406,4	10,1	20277,3	7,9	4870,9	-2,2	131,6
дебіторська заборгованість за рахунками	1170,6	0,7	6754,4	2,6	5583,8	1,9	577,0
поточні фінансові інвестиції	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
грошові кошти	24	0,02	14	0,005	-10,0	-0,015	58,3
інші оборотні активи	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
III. Витрати майбутніх періодів	4,6	0,003	27,2	0,01	22,6	0,007	591,3
IV. Необоротні активи та групи вибуття	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
Баланс	152930,5	100,0	257392,8	100,0	104462,3	-	168,3
Пасив	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Відхилення	Темпи зростання, %
	тис. грн	% до підсумку	тис. грн	% до підсумку	абсолютне, тис. грн	відносне, %
I. Власний капітал	56025,4	36,6	58135,6	22,6	2110,2	-14,0	103,8
II. Забезпечення наступних виплат та платежів	1115,7	0,7	1175,2	0,5	59,5	-0,2	105,3
ІІІ. Довгострокові зобов'язання	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
ІV. Поточні зобов'язання	95789,4	62,7	198082,0	76,9	102292,6	14,2	206,8
У тому числі короткострокові кредити банків	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
векселі видані	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	63420,1	41,5	173853,9	67,5	110433,8	26,0	274,1
поточні зобов'язання за розрахунками та інші	32369,3	21,2	24228,1	9,4	-8141,2	-11,8	74,8
V. Доходи майбутніх періодів	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
Баланс	152930,5	100,0	257392,8	100,0	104462,3	-	168,3

Для оцінки фінансового стану підприємства на 1-му етапі здійснюється загальний аналіз активу та пасиву [4, c. 65].

Згідно балансу активи підприємства КК «Рошен» збільшились на 104462,3 тис. грн. Зокрема:

необоротні активи збільшились на 93685,3 тис. грн.;

оборотні активи збільшились на 10754,4 тис. грн.;

витрати майбутніх періодів збільшились на 22,6 тис. грн.,

Це свідчить про збільшення капітальних вкладень та збільшення оборотних активів за рахунок збільшення дебіторської заборгованості на 10454,7тис.грн.

Аналізуючи джерела утворення активів встановлюємо збільшення власного капіталу на 2110,2 тис. грн. Зокрема за рахунок:

збільшення резервного капіталу на 1,9 тис. грн.;

збільшення нерозподіленого прибутку на 2108,3 тис. грн.

Згідно аналізу встановлено збільшення короткострокових зобов'язань на 102292,6 тис. грн. Зокрема:

кредиторська заборгованість за товари, роботи і послуги збільшилась на 110433,8 тис. грн.

поточні зобов'язання за розрахунками зменшились на 8141,2 тис. грн.

Наявність дебіторської і кредиторської заборгованості свідчить про недоліки в роботі підприємства. Кредиторська заборгованість підприємства значно перевищує дебіторську заборгованість, що є негативним явищем для діяльності підприємства.

Порівнюючи валюту балансу на початок та на кінець звітного періоду можна сказати, що вона зросла на 104462,3 тис. грн. Звідси випливає позитивний загальний напрям діяльності підприємства.

Таблиця 1.3.

Коефіцієнти ліквідності та платоспроможності

№	Показник	Формула розрахунку	На початок звітного року	На кінець звітного року
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (грошової платоспроможності)		0,20	0,15
2	Коефіцієнт поточної ліквідності		0,17	0,14
3	Коефіцієнт загальної ліквідності (розрахункової платоспроможності)		0,0002	0,00007
4	Коефіцієнт ліквідності при мобілізації засобів		0,03	0,01
5	Коефіцієнт власної платоспроможності		-0,8	-0,9

Загальна ліквідність підприємства зменшилась на кінець 2015 року, порівняно з початком. ЇЇ значення свідчать, що оборотних активів недостатньо для покриття зобов'язань. Проаналізуємо кожен із коефіцієнтів:

1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (грошової платоспроможності) знизився, це свідчить про те, що на підприємстві недостатній залишок грошових коштів. Крім того він значно нижчий рекомендованому значенню, що є негативним для підприємства.

2. Коефіцієнт поточної ліквідності нижчий рекомендованого значення (0,5-0,8), що свідчить про необхідність активізації роботи дебіторів.

3. Коефіцієнт загальної ліквідності (розрахункової платоспроможності) нижчий рекомендованого значення (1-2) як на початок, так і на кінець звітного періоду, це свідчить, що оборотних активів не достатньо для покриття зобов'язань.

Крім того коефіцієнт загальної ліквідності знизився на кінець періоду порівняно з початком звітного періоду, що свідчить про збільшення кредиторської заборгованості.

4. Коефіцієнт ліквідності при мобілізації засобів нижчий рекомендованого значення (0,5-0,7), що свідчить про недостатність мобілізації запасів для покриття поточних зобов'язань.

5. Коефіцієнт власної платоспроможності є від'ємним, що свідчить про нездатність підприємства погасити зобов'язання за рахунок чистих оборотних активів.

Таблиця 1.4.

Порівняння активів та зобов'язань за ступенем ліквідності

Активи	Зобов'язання
А1	ГК, поточні фін інвестиції	П1	Кред. заб-сть за товари, поточні зобов'язання за розрахунками
А2	Дебітор. заб-сть та інші об. Активи	П2	Короткостр. кредити банків, поточна заб-сть за довгостр. зобов'язаннями
А3	Довгострокові фін інвестиції, ТМЗ	П3	Забезпечення наступних виплат і платежів, довгострокові зобов'язання
А4	Необ. активи (без р. 40-45)	П4	Власний к-л, доходи майбутніх періодів

Умови абсолютної ліквідності:

А1?П1

А2?П2

А3?П3

А4?П4

Проаналізуємо за цими умовами ліквідність «Рошен»

На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
24,0 < 95789,4	14,0 < 198082,0
16577,0 > 0	6754, 4 > 0
2474,8 > 1115,7	2784,5 > 1175,2
133591,7 > 56025,4	227342,0 > 58135,6

Як бачимо, підприємство не є абсолютно ліквідним. Абсолютно ліквідні активи (А1) не покривають першочергові зобов'язання (П1). Тобто на підприємстві не вистачає грошових засобів і фінансових інвестицій для погашення кредиторської заборгованості за товари, роботи та послуги, а також поточних зобов'язань за розрахунками.

Таблиця 1.5.

Аналіз ділової активності

№	Показник	Формула розрахунку	Значення
1	Коефіцієнт загальної оборотності активів		1,02
2	Коефіцієнт загальної оборотності запасів		62,4
3	Коефіцієнт оборотності готової продукції		-
4	Термін погашення дебіторської заборгованості, днів		31
5	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості		11,7
6	Термін погашення кредиторської заборгованості, днів		261
7	Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості		1,4

Для отримання доходу запаси необхідно обернути 62 рази. Термін погашення дебіторської заборгованості приблизно 31 день, тоді як термін погашення кредиторської заборгованості приблизно 261 день, що є позитивно для підприємства, оскільки на дату розрахунку з кредиторами підприємство вже має кошти від дебіторів.

Таблиця 1.6

Аналіз показників фінансової стійкості

№	Показники	Формула розрахунку	На початок	На кінець	Зміни за період
			звітного періоду
1	Коефіцієнт фінансової стійкості		0,58	0,29	-0,29
2	Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності)		0,37	0,23	-0,14
3	Коефіцієнт заборгованості (фінансової напруги)		0,63	0,77	0,14
4	Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами		-4,02	-5,64	-1,62
5	Коефіцієнт маневрування		-1,37	-2,83	-1,53
6	Коефіцієнт постійного активу		2,39	3,91	1,52
7	Коефіцієнт відношення необоротних і оборотних активів		7,02	7,63	0,61

Коефіцієнт фінансової стійкості нижчий за норму і зменшився на кінець періоду порівняно з початком періоду, то підприємство фінансово не стійке, позиковий капітал перевищує власний і збільшується.

Коефіцієнт автономії характеризує фінансову незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування. На початок періоду коефіцієнт автономії менше норми, на кінець періоду він ще зменшився, що свідчить про недостатню частку власного капітал серед всіх джерел фінансування.

Коефіцієнт заборгованості первищує рекомендоване значення, що свідчить про залежність від позикового капіталу та недостатність власних засобів. Порівнюючи показник на початок та на кінець звітного періоду бачимо, що він зріс, що призвело ще до більшої залежності підприємства від позикового капіталу[3, c. 43].

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами є від'ємним, що характеризує неможливість проведення незалежної фінансової політики.

Коефіцієнт маневрування набагато нижчий рекомендованого значення, крім того є від'ємним, що свідчить про неможливість маневрування капіталом.

Таблиця 1.7.

Доходи корпорації «Рошен»

Показник	За минулий рік	За звітний рік	Відхилення	Темп зростання, %
	тис. грн	%	тис. грн	%	абсолютне, тис. грн	відносне, %
дохід від реалізації	154909,3	98,1	208614,6	96,8	53705,3	-1,3	134,7
операційні доходи	2382,2	1,5	4799,9	2,2	2417,7	0,7	201,5
дохід від участі в капіталі	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
інші фінансові доходи	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
інші доходи від звичайної діяльності	566,2	0,4	2089,7	1,0	1523,5	0,6	369,1
надзвичайні доходи	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0	0,0
Усього доходів	157857,1	100,0	215504,2	100,0	57646,5	-	136,5

Доходи в 2015 році порівняно з 2014 збільшилися на 57646,5 тис грн. Дохід від реалізації збільшився на 53705,3 тис грн. Операційні доходи зросли на 2417,7 тис грн. Інші доходи від звичайної діяльності зросли на 1523,5 тис грн. В структурі доходів суттєвих зрушень не відбулося: частка доходу від реалізації зменшилась на 1,30% в загальній сумі доходів, а частка операційних доходів та інших доходів від звичайної діяльності збільшилася відповідно на 0,70% і 0,06%.

Хоч рентабельність активів підприємства і зменшилась, але за рахунок вкладень власного капіталу та підвищення якості продукції рентабельність підприємства, загалом, залишилась сталою.

1.3 Аналіз внутрішнього середовища діяльності ТМ «Roshen»

Ціллю діяльності товариства є одержання прибутку від господарської діяльності в інтересах акціонерів.

Товариство має право здійснювати будь-яку діяльність, яка не суперечить законодавству України.

Основною ціллю компанії «Roshen» є перетворення продукції підприємства в продукцію масового споживання для максимізації прибутку та збільшення обсягів реалізації.

Основними завдання компанії є:

максимізація прибутку за рахунок впровадження нової рекламної стратегії;

підвищення репутації компанії серед споживачів і удосконалення іміджу для підвищення привабливості товару;

проведення комплексу маркетингових заходів, направлених на отримання максимально можливого прибутку в існуючих умовах ринку;

проведення різного роду акцій для залучення більшої кількості споживачів;

вивчення цільового ринку та основних потреб споживачів;

покращення товарної політики, цінової, збутової та комунікаційної.

Загальний кадровий склад представлено у таблиці 1.8.

Таблиця 1.8.

Загальний кадровий склад

Категорія	2013 р.	2014 р.	2015 р.
	Кількість	пит. вага, %	кількість	пит. вага, %	Кількість	пит. вага, %
ІТП і службовці	44	15,1	45	15,0	40	13,6
Робітники виробничих цехів	228	78,4	235	78,3	235	79,7
Непромисловий персонал	19	6,5	20	6,7	20	6,8
Усього працюючих	291	100,0	300	100,0	295	100,0

На фабриці працюють люди різного віку. Це є дуже гарним стимулюючим фактором для робітників.

Кваліфікаційний склад працюючих:

з вищою освітою 27 чоловік;

із середньо-спеціальною 66 чоловік;

працівників, що пройшли спеціальне навчання курсовим методом 32 чоловік;

методом індивідуального учнівства 203 чоловік;

робітників, що володіють однієї або декількома суміжними професіями.

Плановані заходи щодо реконструкції технологічних ліній, освоєнню нового обладнання включають заходи для перепідготовки і підготовки.

Корпорація «Roshen» має хороші стосунки в колективі. Організація використовує культуру для залучення робітників визначених типів і для стимулювання поводження. Культура, образ форми підкріплюється чи послаблюється репутацією компанії. «Roshen» має високу репутацію, як кондитерський виробник, тому вона має й хороший клімат в колективі [5, c. 53].

Основна функція культури в компанії - це створити і зберегти рамки, у яких відбуваються наступні цикли:

спочатку працівникам пропонують визначені дії;

з них можна вибрати ті, що імпонують робітникам;

після чого робітники діють, впевнені в тім, що це буде зрозуміло іншим;

що дана культура надасть визначений набір вчинків і іншим;

що ці інші зможуть відповісти нам тим же,

що буде зрозуміло і що ця ж культура потім запропонує нам нові дії… і т.д.

Цикли, подібні цьому, діють у рамках культури для будь-якого випадку - вони диктують, як працювати в колективі. Суть культури - дозволити працівникам, не задумуючись, відтворювати щодня сотні цих циклів. Але в швидко мінливій обстановці сучасних організацій з'являється усе більше «правил поводження», які не мають сталості і повторні процеси стають усе більш pаздpобленими. І чим скоріше це відбувається, тим складніше робітникам pазібpатися, який вчинок буде доречний у даній ситуації і як до нього віднесуться люди, з якими ми вступаємо в контакт [15, c. 234].

Корпорація «Roshen» старається ефективно використовувати потенціал своїх працівників, вона постійно намагається підтримувати хороший клімат в колективі, наприклад, організація вечірок для зміцнення стосунків між працівниками, на кожне свято працівники постійно поздоровляють один одного, по вдалому завершенню проекту відбувається святкова вечірка. Хоча з однієї сторони, це не є основним мотивом для роботи, але все ж краще працювати в колективі з налагодженими та дружніми відносинами ніж там де завжди панують суперечки, пліткарство, коли робітники намагаються усунути один одного не здоровою конкуренцією, а нечесним способом.

Керівники намагаються використовувати метод «кнута та пряника», оскільки, для того, щоб був гарний клімат в колективі, необхідно роз'яснити співробітникам правила, повноваження й норми поведінки. Адже, щоб гарно працювати не потрібно переходити «рамки» припустимого. Працівник, вищий за званням, не повинен дозволяти своєму підлеглому ставитися до себе без поваги та необхідної покори. Адже, повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля її співробітників на виконання завдань. Правила - точне визнання того, що варто робити в конкретній унікальній ситуації. Норма керованості - це коло повноважень менеджера, що називається також сферою контролю [13, c. 63].

«Roshen» посилає фахівців за кордон на стажування, перепідготовку, для навчання й ознайомлення з досвідом організаційної діяльності фірм, підприємств, кооперативів, збору ділової інформації, участі в переговорах, виставках, аукціонах, установлення ділових контактів.

Організаційна структура «Roshen» організована по лінійно функціональному принципу, бо поділ роботи в сфері керування здійснюється шляхом угрупування однорідних робіт із функціями керування і об'єднання їхні у підрозділи апарата керування підприємством.

Переваги лінійно-функціонального управління:

відсутність суперечливих вказівок;

особиста підзвітність виконавця одній особі;

стимулювання розвитку компетентності;

відповідальність шкірного за виконання задачі;

спеціалізація діяльності керівників;

розширення можливості прийняття конкретних рішень;

скорочення години на рішення технологічних питань виробництва.

Недоліки лінійно-функціонального керування:

потреба високої кваліфікації керівників, особливо вищестоящих;

виконавці, крім своїх основних обов'язків, виконують роботу із обліку й контролю.

Сьогодні це більш ніж 7500 співробітників, котрі регулярно підвищують свою кваліфікацію.

Керуванням поточною діяльністю підприємства займаються п'ять чоловік на чолі із головою правління, що також є генеральним директором підприємства.

Директорові підкоряються:

фінансовий директор підприємства;

головний бухгалтер підприємства;

технічний директор підприємства;

директор персоналу;

директор по виробництву;

директор по логістиці.

До складу організаційної структури входять наступні відділи:

юридичний відділ;

бухгалтерія;

відділ головного технолога;

господарський відділ;

відділ поставок;

відділ по охороні роботи;

економічний відділ;

відділ головного механіка

Сильні сторони компанії:

Висока цінова конкурентоспроможність.

Сприятлива економічна і соціально - економічна ситуація для виходу на нові ринки.

Висококваліфікований менеджмент.  Замкнений цикл виробництва солодощів.

Виробничі потреби забезпечуються земельними та виробничими площами  на 100%.

Зручне розташування підприємства в транскордонному регіоні, в промисловій зоні індустріального міста з розвинутою інженерною та транспортною інфраструктурою.

Слабкі сторони:

Велика залежність   від закордонних постачальників обладнання та матеріалів.

Залежність від коливань вартості валюти.

Під час загострення кризи деякі кондитерські підприємства опинилися на межі банкрутства і не мали змоги самостійно вийти з цього становища без значних інвестицій. Прикладом тому є Тростянецька кондитерська фабрика, повноправним власником якої з 1994 року стала корпорація “Крафт Фудз Інтернешнл” в особі європейської дочірньої компанії. Новостворене AT “Крафт Якобз Сушард Україна” сьогодні є вдалим зразком гнучкої ринкової моделі господарювання.

Акціонерному товариству “Світоч” не загрожувало банкрутство, але з метою посилення позицій на ринку в 1997 році воно одержало кредит від Європейського банку реконструкції і розвитку, а з 1999 року його власником стала відома в світі швейцарська фірма Nestle. Сьогодні на підприємстві запроваджується принципово нова система управління і кращій світовий досвід [18, c. 54].

«Значне поліпшення стану та певні перспективи має сьогодні ВАТ “Полтавкондитер” завдяки появі закордонного інвестора і основного акціонера Sigma Bleizer. У Полтаві заплановано будівництво нової кондитерської фабрики.

Вітчизняні інвестори за активністю не поступаються іноземним. Нині в більшості привабливих фабрик є стратегічні інвестори. Кондитерська промисловість - цікавить іноземних та вітчизняних інвесторів завдяки наявності непоганої бази сировини, високій швидкості обігових коштів та відносно невеликій вартості основних фондів. Сьогодні значними вітчизняними інвесторами в галузі є концерн “АВК”.

ЗАТ “Компанія АВК” належить 13 % українського ринку, воно об'єднує Донецьку, Луганську, Мукачівську фабрики і підприємства “Март” і “Бджола” (м. Донецьк). Мукачівська фабрика є єдиним кондитерським підприємством на території Закарпатської області і інтерес компанії до нього невипадковий. Фабрика розташована в стратегічно важливому для компанії регіоні і її доцільно використовувати не лише як виробника та свого роду дистриб'юторський центр у Західному регіоні, але й як “плацдарм” для співпраці з країнами Балтії. Злиття Мукачівської фабрики з “АВК” показало, що компанія вже переросла регіональні межі і стала «трансукраїнською». Кожна фабрика компанії має свою спеціалізацію за асортиментом. Підприємство “Бджола” відрізняється особливим виробничим напрямком - воно виготовляє напівфабрикати: шоколадну та кондитерську глазур, шоколадну масу, глазур для морозива, які завжди мають стабільний попит на ринку харчової промисловості. Ця ніша опинилась незаповненою внаслідок того, що вітчизняні кондитерські фабрики, як правило, виготовляють глазур лише для власної потреби. Завдяки залученню іноземного інвестора - Western NIS Egterprise Fund (США) компанія “АВК” почала реалізацію інвестиційного проекту - будівництво в Донецьку нової кондитерської фабрики.

Об'єднання вітчизняних підприємств у концерни та компанії позитивно впливає на тільки на розвиток галузі, але й на організацію і управління кондитерським ринком. Приєднання фабрик до концернів забезпечує їм стабільну роботу на довгострокову перспективу, дає можливість придбання нового устаткування, сталого забезпечення сировиною і збуту продукції через розподільчу мережу концернів у різних регіонах країни та на ринку СНД. Асортиментна політика концернів сприяє упорядкуванню асортименту на ринку завдяки програмі поетапної реструктуризації та оптимізації асортименту для кожного підприємства.

Враховуючи те, що серйозним гальмом у кондитерській промисловості є нестабільність ринку сировини, великі інвестиційні компанії почніть на другому етапі підтягувати технологічний рівень підрозділів сировини. Найімовірнішими напрямками інвестицій стануть виробництва борошна, цукру, патоки та кондитерських жирів. Прецедент є - Верхнєдніпровський крохмале-патоковий комбінат сьогодні вже знаходиться під контролем інвесторів [12, c. 143].

У кондитерській промисловості вдало працюють та мають значні досягнення і самостійні кондитерські колективи, які успішно подолали старі стереотипи і виконали колосальну роботу з організації виробництва в нових ринкових умовах. Передусім, це Харківська бісквітна фабрика, Дніпропетровська, Херсонська, Житомирська, Одеська кондитерські фабрики.

«Roshen» в основному продає продукцію вітчизняних виробників, завдяки цьому їй удалося якісно налагодити роботу своєї мережі. Робота з вітчизняними постачальниками обумовлена тим, що більшість товарів - продукти швидкого обороту (постійного споживання). Не мало важливо і те, що, в умовах нашої нестабільної економіки закупівельні ціни не прив'язані до курсу іноземних валют, що істотно позначається на ціноутворенні в гарну сторону. Слід зазначити, що для ослаблення дії постачальників «Roshen» разом з такими партнерами холдингу як: МФ «Берізка», МК «Ювілейний», КФ «КВІТЕНЬ» розвиває власне виробництво.

Слід зазначити, що «Roshen» виступає на одному типі клієнтурного ринку: на споживчому ринку. Однак у стратегічній перспективі - вихід на російський ринок, а також на міжнародний ринок. Кожному типу ринку притаманні свої специфічні риси, що продавцю необхідно уважно вивчати.

Основні споживачі «Roshen» розташовані у великих містах України і прилеглих областей. В Україні це, насамперед: Дніпропетровськ, Павлограді, Орджонікідзе, Кривому Розі, Запорожжі, Нікополеві, Дніпродзержинську, Черкасах.

Задоволення покупців ще не гарантує фірмі успіху. Питання полягає в тому, чи може фірма задовольнити покупців краще, ніж її конкурент. Вибір покупців залежить від здатності компанії створювати трохи більшу, ніж у конкурента, споживчу цінність. Це додаткова цінність виникає в результаті особливої конкурентної переваги. У цілому ефективність роботи фірми залежить від рівня задоволення покупців і здібності створювати велику в порівнянні з конкурентами споживчу цінність, фірми повинні знати своїх конкурентів також добре, як і споживачів. Знання конкурентів дозволяє фірмі передбачати їхню реакцію на різні її маркетингові ініціативи, що починаються, а також використовувати їхні слабкі сторони. Погроза появи нових конкурентів, а також міцність позиції покупців при веденні переговорів можуть істотно вплинути на привабливість галузі і прибутковість кожного з конкурентів [8, c. 76].

Галузь складається з групи фірм, що поставляють на ринок товари, що значною мірою є взаємозамінними. Це вказує на те, що в основу визначення галузі покладений вироблений у ній товар. Реалії життя такі, що деякі галузі більш прибуткові, чим інші. Це явище не можна пояснити, тільки тим, що галузь задовольняє нестатку споживачів у більшій мері, чим інша. Існують інші фактори визначальні привабливість галузі і її прибутковість у довгостроковій перспективі, що і формують правила конкурентної боротьби. До них відносяться погрози вступу на ринок нових конкурентів і появи товарів- замінників, можливості покупців диктувати свої умови постачальникам і навпаки, а також конкурентна боротьба між існуючими учасниками. У тих випадках, коли ці сили діють досить інтенсивно можна екати, що ефективність індустрії виявиться нижче середнього рівня; там, де вплив цих факторів не настільки істотно, ефективність звичайно вище за середнє рівня.

Постачальники - тобто фірми і окремі особи, які забезпечують підприємство матеріальними ресурсами, необхідними для виробництва конкретних товарів або послуг. Постачальники можуть серйозно впливати на маркетингову діяльність підприємства. Виробництво кондитерських виробів вважається матеріалоємним: за експертною оцінкою, найбільша частка витрат (від 60% до 75%) припадає на придбання сировинних ресурсів. Питома вага імпортної сировини в собівартості продукції, особливо на підприємствах, що спеціалізуються на випуску шоколаду й шоколадних виробів, іноді сягає 60%. Кондитерська галузь використовує головним чином вітчизняну сировину: борошно, цукор, молоко, вершкове масло. Імпортуються лише ті види сировини, які в Україні не виробляються: какао-боби, фундук, арахіс, а також екзотичні жири й суміші, такі як кокосове, арахісове масло тощо. Проте, за умови кризи на борошняному або цукровому ринку в Україні, кондитери змушені купувати імпортну сировину за досить високими цінами [7, c. 98].

Корпорація «Roshen» співпрацює з українськими постачальниками, такими як: ТОВ «Споживснаб», ВАТ «Меркурій», ТОВ «Сільхозпродукт», ТОВ «Мальва» та інші. Завдяки такій співпраці фабриці удалося якісно налагодити роботу своєї мережі. Робота з вітчизняними постачальниками обумовлена тим, що більшість товарів - продукти швидкого обороту (постійного споживання). Не мало важливо і те, що, закупівельні ціни не прив'язані до курсу іноземних валют, що істотно позначається на ціноутворенні в гарну сторону. Слід зазначити, що для ослаблення дії постачальників «Roshen» розвиває власне виробництво.

Серед головних сировинних проблем «Roshen» на сьогоднішній день залишаються:

невідповідна та постійно деградуюча якість вітчизняної сировини, яка не задовольняє стандартам виробників кондитерських виробів;

нестабільність цін на сировину на українському ринку (більшість виробників кондитерської продукції негативно ставиться до підвищення цін на власну продукцію через подорожчання сировини).

Зростання ціни на сировину, а саме какао як головної складової шоколаду та шоколадних виробів, призводить до невпевненості щодо майбутнього шоколадного сегменту ринку. В «Roshen» не без підстави сумніваються, що вітчизняний ринок сприйме дорогий шоколад. Однак довго працювати в збиток фабрики теж не можуть. Кондитери очікують кроків по зміні ціни від «шоколадних» гігантів країни, хоча фахівці стверджують, що транснаціональні кондитерські компанії закуповують какао-боби на рік уперед, тобто мають менші ризики [16, c. 93].

Як вже відзначалося, за структурою «Roshen» є підприємством універсальними. Це породжує «проблему асортименту» (іноді нараховує більше 200 найменувань продукції). Це ускладнює постачання сировиною, матеріалами й упакуванням, збільшує собівартість продукції, і може призвести до втрати окремих сегментів споживчого ринку.

Отже, вплив постачальників на «Roshen» достатньо суттєвий. Ціна, якість їх продукції, умови постачання, дисципліна поставок, експлуатаційні витрати безпосередньо позначаються на собівартості, а, значить, і на прибутках підприємства, на його конкурентоздатність.

Посередники - це фірми, що допомагають підприємству в просуванні, збуті і поширенні його товарів серед споживачів. До них відносяться:

торгівельні посередники;

фірми - організатори руху товару;

агентства по наданню маркетингових послуг;

кредитно-фінансові організації.

Стратегічними партнерами «Roshen» по реалізації продукції є:

ТОВ “ДиАД” - м. Дніпропетровськ і Дніпропетровська область, за винятком м. Кривий Ріг;

ТОВ “Престиж” - Донецька область;

ПФ “Союз” - Харківська область;

ТОВ “Кримопт” - Кримська автономна республіка;

ТОВ “Прикарпатський торговий дім” - Івано-Франківська, Тернопільська і Чернівецька області;

ТОВ “Спарк” - Запорізька область;

ТОВ “Будінформ” - Сумська область;

ТОВ “Харчпак” - Житомирська область;

ТОВ “Ходак” - Черкаська і Кіровоградська області.

ТОО “Світ-ХХІ” м. Актюбінськ;

ПП Мостова м. Ростов-на-Дону;

ПБОЮЛ Кулікова А.В. м. Белгород;

ТОВ “Раванна” м. Санкт-Петербург;

ПП Пікало м. Оренбург;

ТОО “Світ” м. Уральськ.

Інші торгові партнери фабрики в цих регіонах працюють на умовах субдистриб'юції через стратегічних партнерів. Одним з найпоширеніших способів пошуку партнерів на зовнішніх ринках є участь у семінарах, виставках тощо. Досить часто партнери самостійно шукають підприємства на українському ринку, що може свідчити про привабливість української кондитерської продукції. Наступним за розповсюдженістю є пошук партнерів через особисті зв'язки.



Рис. 1.2. Шляхи пошуку партнерів для експорту

Як видно з рис. 1.2. найдієвішим способом пошуку партнерів для експорту, окрім участі у семінарах, є пошук через особисті зв'язки.

Посередники. Корпорація реалізує продукцію через власну роздрібну мережу та через гуртових торговців-посередників. Таким чином, посередниками компанії є підприємства гуртової торгівлі і роздрібні торговці.

Канали реалізації продукції «Roshen» зображено на рисунку 1.3.

Рис. 1.3. Канали реалізації продукції «Roshen»

Як видно з рис. 1.3 прямий продаж кінцевим споживачам складає 21,5%, найбільша частка посередників - це гуртові торговці (27,3).

Компанія має ряд загроз та можливостей. Можливості:

Розширення ринків збуту за рахунок зростання ринку

Зниження цін на ресурси

Збільшення кількості споживачів за рахунок рекламних та маркетингових заходів.

Надходження великих замовлень

Вихід конкурентів із галузі

Загрози:

Нестабільність збуту

Поява у конкурентів нових технологій

Збої у поставках сировини та матеріалів

Політична нестабільність

Негативні зміни валютного курсу

Відмова банків у наданні довгострокових кредитів

Нестабільна законодавча база.

Размещено на Allbest.ru