Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики особое значение приобрели вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия. демократический управление командный руководитель

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Умение управлать - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности. Стиль управления формируется под воздействием традиций внутри организации, требований со стороны высшего руководства и под влиянием личных качеств руководителя.

Стиль управления выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль управления может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль управления данного руководителя. Выше изложенным подтверждается актуальность выбранной темы. Так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным.

Целью данной работы является анализ понятия стиля управления, характеристики демократического стиля.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть, что представляет собой стиль управления;

2. анализировать какие виды стилей управления бывают;

3. изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления

4. анализировать демократический стиль управления;

5. определить преимущества демократического стиля;

Объектом исследования являются демократический стиль управления.

Предметом - изучение стилей управления в организациях, их особенности и факторы их образования.

В нашей работе будет рассматриваться такие вопросы, как понятие стиля управления, факторы формирования стиля управления, характеристика стилей руководства, характеристики руководителя демократического стиля.

Работа носит теоретический характер, для её написания использовалась литература ведущих ученых менеджмента таких, как Левин К., Мак Грегора, Фидлера.



ГЛАВА I. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие стиля управления организацией

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль управления - своего рода “почерк” в действиях менеджера. Стиль управления _ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль управления - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. [2]

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Вопросами типологии стилей управления занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов до настоящего времени. Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было выдвинуто Куртом Левином. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, вместе со своими сотрудниками он провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). [12]

Теория стилей управления

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

§ Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

§ Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

§ Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

o экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

o квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

o некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.

В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак Грегор считает управление искусством строить человеческие отношения. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а другая «Теория У». [7]

Основные положения «теории Х»: описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания

«Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией.

Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение.

Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. [7]

Основные положения «теории Y»: Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

1. Труд - процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.

2. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

3. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y».

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и «Теории Y». Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие последствия может вызвать применение «Теории Х». [12]

1. Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. [

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

1.2 Факторы формирования стиля управления

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

· Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

· Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия - производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

· Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования - недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:

- черты характера;

- личные качества;

- общий уровень воспитанности и образованности;

- пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию. [9]

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

· Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента ;

· Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

· Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

· Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Таким образом, в современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля управления. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.



ГЛАВА II. ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)

Демократический стиль руководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Он характеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении.

Перед руководителем демократического стиля стоит задача сплотить коллектив, добиться преданности подчиненных. Демократический стиль руководства подразумевает сочетание стратегии эффективного выявления, принятия, реализации целей организации и групповых интересов.

К разновидностям демократического стиля относят:

В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Демократический стиль руководства имеет девять характерных черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

2.1 Характеристики руководителя демократического стиля

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

1. труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3. приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное.

Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия - демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Эффективность коллегиального стиля

По мнению исследователей, делегированный стиль предпочтительнее в коллективе, если:

· коллектив формируется из талантливых, дисциплинированных работников;

· руководитель не готов принимать решения единолично или колеблется при выборе решения;

· руководитель заинтересован в создании многоуровневых информационных и коммуникационных отношений.

Эффективность демократической стратегии снижается, когда:

· ситуация становится кризисной -- совещания и переговоры затрудняют быстрое принятие решения, усугубляют проблему;

· в коллективе преобладают сотрудники с низкой самодисциплиной, не склонные к проявлению инициативности -- коллегиальные методы становятся недейственными при невысоких профессиональных навыках.

Повышению эффективности демократического стиля способствуют:

· привлечение сотрудников к принятию решений по важным вопросам;

· введение системы поощрений (моральное и материальное стимулирование);

· умение руководителя достигать консенсуса;

· стремление к отказу от привилегий начальства;

· контроль результатов деятельности.

2.2 Стиль руководства: социологическое исследование

Поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации.

Специалисты утверждают, что самый быстрый и дешевый путь достижения фирмой конкурентоспособности состоит в приобретении способных, мыслящих руководителей. Спрос на талант руководителей не подвержен спаду, он сохраняется как в период экономического подъема, так и экономических кризисов.

Так, в ходе исследования, были опрошены 51 эксперт - руководители разных уровней организаций, занимающихся лекарственным обеспечением. Это заведующие аптек, директора фармаций и частных фирм, начальники отделов и руководители других подразделений. В выборку вошли организации, представляющие компании с различными формами собственности: из них 1/3 государственных и муниципальных предприятий (ГП, МП и т.д.), 1/3 приватизированных, бывших государственных предприятий (ОАО) и 1/3 негосударственных, частных фирм (ЗАО, ООО и т.д.). Основные социально-демографические характеристики руководителей фармацевтических предприятий. Руководители опрошенных фармацевтических компаний в подавляющем большинстве - женщины. Их доля в выборке составляет 67%. На государственных предприятиях доля женщин - 69%, на приватизированных - также 69% и в негосударственных компаниях - 62%. Подавляющее большинство работников государственных предприятий, а также бывших гос. предприятий составляют специалисты, имеющие специальное фармацевтическое образование, а это, как правило, женщины. В то время как для работы во многих частных фирмах фармацевтическое образование не является обязательным, привлекаются сотрудники других специальностей и, соответственно доля мужчин увеличивается практически до 1/3.Возраст. Самая большая доля респондентов -40% приходится на руководителей, чей возраст превышает 41 год. На втором месте руководители в возрасте от 31 до 40 лет - 34%. Следующая возрастная категория - 26 - 30 лет составляет 18% и наименьшая доля - 8% - самые молодые руководители в возрасте от 20 до 25 лет.

Уровень образования респондентов очень высок. Лишь 5% имеют среднее или среднее специальное образование, 5% имеют ученую степень, остальные респонденты имеют высшее образование. Образовательный статус респондентов в процентном отношении одинаков на государственных, приватизированных предприятия и в частных организациях.

Основная цель исследования анализ практикуемых и предпочитаемых стилей руководства и особенностей управленческого поведения руководителей в современных фармацевтических организациях.

Самая большая доля руководителей, ориентированных на достижение производственных результатов, оказалась у тех, кто управляет приватизированными предприятиями - 72%. У руководителей частных компаний и государственных предприятий она ниже - 67% и 66% соответственно. Отсюда следует, что наибольшую заботу о людях проявляют руководители государственных предприятий - 34%, несколько ниже - руководители частных структур - 33%, а наименьшая степень ориентации на интересы людей у руководителей ОАО - 28% . Данные исследования показывают, что демократический стиль руправления является наиболее выраженным у руководителей государственных предприятий и составляет 43%, при 33% - авторитарный и 24% - либеральный . Необходимо отметить, что авторитарный стиль руководства выражен одинаково у руководителей всех рассматриваемых типов предприятий. Степень его выраженности составляет - 33 %. Вместе с тем либеральное руководство слабее всего на государственных предприятиях - 24%. В то же время оно выражено одинаково в компаниях типа ОАО и частных организациях - 26%.

Наиболее выраженный стиль управления управляющих фармацевтическими компаниями является демократический, его доля составляет 42%. Далее следует авторитарный - 33% и наименьшая выраженность у либерального стиля руководства - 25% . При рассмотрении стилей управления среди мужчин и женщин наблюдаются небольшие расхождения между этими демографическими категориями. Так, например, демократический стиль руководства несколько более выражен у мужчин - 43% по сравнению с женщинами - 40%. В то же время женщины более склонны к авторитаризму - 35%, против 32% у мужчин. Склонность к либеральному стилю руководства одинакова - 26% как у мужчин, так и у женщин.

При исследовании зависимостей стилей управления и особенностей управленческого поведения руководителей от возраста, нами были взяты две возрастные категории: руководители моложе 30 лет и руководители старше 30 лет. Результаты исследования показали, что демократический стиль руководства более выражен у руководителей, чей возраст меньше 30 лет (43%). У опрошенных старше 30 лет этот стиль выражен несколько слабее (39%). К авторитаризму более склонны руководители, кому за 30 - 34% против 31% у более молодых руководителей. Выраженность либерального стиля руководства практически одинакова как у тех, кто моложе 30 лет (26%),так и у тех, кто старше 30 лет (27%).

Ставилась задача выяснить зависимость стиля руководства и управленческого поведения от количества человек, находящихся в подчинении. Рассматривались группы руководителей с количеством сотрудников в подчинении более 50 человек и менее 50 человек. Результаты показали, что такая корреляция практически не наблюдается, то есть зависимость отсутствует.

Еще одним важным вопросом исследования была попытка выявить зависимость стиля руководства и управленческого поведения руководителей от положения на иерархической лестнице организации. Были взяты две категории управляющих: топ-менеджмент - это директора, генеральные директора и их заместители, с одной стороны, и руководители отделов, управлений и других подразделений, с другой. По результатам исследования выраженность демократического стиля управления у руководителей подразделений больше, и составляет 42%, в противоположность представителям топ-менеджмента, у которых такая выраженность составляет только 39%. Соответственно последние более склонны к авторитарному управлению - 35% против 32% у их подчиненных. При этом выраженность либерального стиля руководства одинакова и составляет наименьшую долю - 26%.

Подведем некоторые итоги. Руководитель предпочитает характер отношений с подчиненными преимущественно демократический, мягкий, основанный на взаимном уважении, сотрудничестве и авторитете руководителя. В современном понимании философия менеджмента - это согласие, а не отношения господства и подчинения. В этом смысле понятие руководства претерпело существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издание приказов, то теперь оно действует на основе сотрудничества людей, работающих под началом руководителя.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перед нами была поставлены цель и задачи, которые были раскрыты и тщательно исследованы входе нашей курсовой работы. Было изучено понятие стиля управления, ее виды, в особенности демократический, факторы формирования и улучшения стиля управления.

Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера входит: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

1. Демократический стиль не ослабляет власть руководителя - напротив, его авторитет возрастает, поскольку этот стиль руководства вызывает у подчиненных и доверие, и уважение.

2. Конечно, на практике у каждого руководителя проявляются черты, присущие всем стилям руководства, но, как правило, доминирует одна из тенденций.

3. Пожалуй, для коллектива аптеки самый оптимальный стиль управления - именно демократический: такой руководитель в достаточной мере заботится и о людях, и о росте продаж.

4. При выборе стиля руководства следует учитывать и степень "зрелости" коллектива. Это так называемый ситуационный подход к производству, основанный на том, что в каждом конкретном случае успешное руководство требует особого взаимодействия руководителя и подчиненных.

5. Стиль руководства эффективен, только если он соответствует уровню зрелости подчиненных. Социологи Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидера, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от "зрелости" исполнителей. Под зрелостью подразумевается способность подчиненного самостоятельно выполнять свою работу, принять на себя дополнительную ответственность, стремиться к успеху. Чем больше у подчиненных этих качеств, чем выше образование и больше опыт, тем более зрелыми они считаются.

6. Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке в организации и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев В.И., Саморазвитие менеджера, М: 2005г. с.100

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом, М.: 2001г. с.145

3. Баранников А. Ф. Теория организации - М, 2004. - 200 с

4. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: М, 2005. - 240с.

5. Басовский Л. Е. Менеджмент - М, 2003. - 214 с.

6. Богатко А. Н. Система управления развитием предприятия. - М 2001. - 238 с.

7. Вачугова Д.Д., Основы менеджмента М.: 2003г. с.245

8. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: - М.:, 2003. - 528 с.

9. Герчикова И.Н., Менеджмент: М.: 2004г. С. 120 - 156

10. Драчева Е.Л., Юликов Л.И., Менеджмент, М.: 2001г. с.200

11. Ильин А.И. Планирование на предприятии:- М.:,2005. - 656с.

12. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М, 2005. - 278с.

13. Лукичева Л.И. Управление организацией: по специальности «Менеджмент организации». - М 2005. - 360 с.

14. Некрасова Н.А., Типы руководителей - стили управления, М: 2002г. с.58

15. Огарков А. А. Управление организацией:. - М.:, 2006. - 512 с.

16. Попов С., Подволкий Г., Стиль и методы руководства, М.: 2005г .с

17. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., Управление организацией, М.: 2008г. С 98-124

18. Резника С.Д., Персональный менеджмент, М.: 2002г. 245с.

19. Румянцева З.П., Общее управление организацией: М.:.2009 С 67-93

20. Смирнова Г.Б., Менеджмент, М.: 2002г. 456с.

21. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. -, 2005. - 512 с.

22. Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры. - М.:, 2006. - 522 с.

23. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации:, М.: 2008г. 321с.

24. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: М.:», 2007. - 406с

Размещено на Allbest.ru