Основные методы стимулирования персонала в современных условиях на примере ОАО МЭЗ "Лискинский"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Всевозможные социальные организмы, будь то малый бизнес или крупная компания на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером ограничивающей производительности. Распространяющийся продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и увеличение заработной платы обычно не имеет в этом случае значимого результата, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот в таком случае разговор и заходит о мотивации. В последнее время термин «мотивация» прочно закрепился в терминологию многих общественных наук. Понемногу и к российским управленцам приходит понимание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться довольно продуктивно. Подобная политика может держаться исключительно на энтузиазме или на репрессиях, что, как показала история, не слишком эффективно: увлеченность стремительно улетучивается, а боязнь от репрессий проходит.

Рассматривая особенности экономического и функционального развития структуры предприятия можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно отходит в прошлое. Вследствие этого так необходимо сегодня понимание и совершенствование существующих концепций мотивации. Созданные в основе западной научной парадигмы, данные предложения являются традиционными в истории развития моделей мотивации. Однако, исследуя их, не надлежит также забывать, что любые слепо перенятые схемы нечасто дают выгоду. К тому же наиболее молодая из данных теорий была разработана очень давно, а следовательно, необходимы более новые, соответствующие действительности модели. Все это указывает на необходимость и актуальность развития новых теорий мотивации, как в российском, так и мировом менеджменте.

Целью данной работы является показать сущность методов стимулирования персонала в современных условиях на примере ОАО МЭЗ «Лискинский».

Для достижения поставленной цели в работе предполагается решить следующий ряд задач:

1. Изучить методы мотивации персонала;

2. Дать краткую характеристику предприятия;

3. Рассмотреть методы стимулирования персонала на примере компании ОАО МЭЗ «Лискинский».

Объектом работы является ОАО МЭЗ «Лискинский».

Предметом - управленческие отношения в системе стимулирования персонала коммерческих организаций.

Методом исследования является анализ научной литературы, учебников и пособий.

1. Представление и концепции мотивации

1.1 Сущность мотивирования личности

Содержание того, что в принципе правомочно мотивировать личность, буквально безгранично, так как все, что произведено и выполняется сообществом, как в материальной, так и духовной областях, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам работы побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Характеризовать этот, содержательный, аспект мотивации личности, - значит воспроизводить в мотивационных терминах все многообразие его существования, тех задач и тех ролей, которые он воссоздает, следовательно, что здесь будет отражено только лишь собственное, что само по себе не выделит значительные черты мотивации равно как таковой. Чуть - чуть сужает данную проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности.

Для того, чтобы определить довольно самодостаточное (совершенное) единое понятие о мотивации, необходимо дать ответ на вопросы, затрагивающие сути, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики хода мотивации. Одно из наиболее элементарных и популярных определений мотивации: мотив - это внутренняя значимость производимой работы. Приблизительно, такая формулировка отражает душевное состояние личности, тем не менее, следует отметить, что силы, побуждающие к действию, пребывают за пределами и внутри личности и вынуждают его сознательно либо же несознательно выполнять некоторые поступки. При этом взаимосвязанность меж раздельными силами и поступками личности опосредована весьма непростой системой взаимодействий, вследствие чего различные общества имеют все шансы абсолютно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Исходя из данного, допускается предположить, что процесс мотивации личности подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда акцентируется понятие мотивирования. Мотивирование это процесс влияния на личность с целью побуждения его к определенным поступкам путем побуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип заключается в том, что посредством внешних влияний на личность возбуждаются к воздействию определенные мотивы, которые инициируют личность реализовывать определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования необходимо хорошо знать то, какие доводы имеют все шансы побуждать личность к желательным действиям, и то, как побуждать данные мотивы.

Второй тип мотивирования своей главной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры личности. Данный тип мотивирования носит характер воспитательной и просветительной деятельности и нередко не связан с какими-то конкретными поступками либо целями, которые предполагается получить от личности в виде итога его работы. Второй тип мотивирования требует гораздо больших стараний, познаний и возможностей с целью его осуществления. Компании, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками.

Различие данных двух типов мотивации нашли собственное отображение в теории экстринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена.

Первый и второй типы мотивирования никак нельзя сравнивать, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые компании стремятся совмещать оба типа мотивирования.

Особую значимость в ходе мотивации работы в компании играют стимулы. Стимулы - это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те либо другие мотивы личности. Особенность стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» инициативности сотрудников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой персонала. Стимулы результативны лишь в этом случае, если они способны вызвать отклик со стороны личности. Процесс применения разных стимулов с целью мотивирования сотрудников называется процессом стимулирования. Стимулирование либо поощрение имеет несколько разных форм. В практике управления одной из наиболее популярных его конфигураций является материальное стимулирование. Так как личность имеет очень сложную и не однозначную концепцию потребностей, заинтересованностей, приоритетов и целей. Данную особенность человеческой мотивации, преуменьшила концепция мотивирования по принципу «кнута и пряника», но ее изучим позже, потому как данный вопрос второго раздела нашего изучения, перейдем к мотивационным модификациям, сложившимся в теории управления.

1.2 Классификация мотивационных модификаций, действующих в управлении

Ни один способ управления не начнет продуктивно работать, в случае если не будет изобретена действенная форма мотивации, так как мотивация инициирует определенного индивида и коллектив в едином к достижению индивидуальных и корпоративных целей.

Эволюция использования разных модификаций мотивации продемонстрировала равно как позитивные, так и негативные нюансы их использования, и это обычный процесс, так как в концепции и практике управления отсутствует совершенная модификация стимулирования, какая соответствовала бы всяческим запросам. Имеющиеся модификации мотивации исключительно неодинаковы согласно собственной ориентированности и производительности. Результаты исследования модификаций мотивации не дают возможность с психологической точки зрения отчетливо установить, что же подталкивает человека к работе. Исследование человека и его действия в ходе работы представляет только лишь определенные общие разъяснения мотивации, однако в том числе и они дают возможность создавать прагматические модели мотивации сотрудника на определенном трудовом участке.

Из целой палитры созданных учеными-управленцами мотивационных модификаций можно особо отметить, с нашей точки зрения, наиболее актуальные и оправдавшие себя на практике. Развитие их возникновения и функционирования очень и очень разнообразны.

Ниже приводится топология, выделенная Кокоревым которая, согласно его взгляду, повсюду применяемая компаниями ряда стран. Это такие модификации, как:

· кнута и пряника;

· первичной и второстепенной необходимости;

· внутреннего и внешнего вознаграждения;

· факторная форма стимулирования;

· справедливости;

· ожидания;

· социальной справедливости и др.

Самой античной и по праву традиционной схемой мотивации работы имеет возможность рассматриваться концепция мотивации согласно принципу «кнута и пряника». Ее сущность знакома буквально любому: личность отвечает на вознаграждение (в основном материальное) повышением производительности работы либо, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что этот вид действия, что повлек за собой награду, необходим в компании. А взыскание работает указателем непозволительного последствия или качества работы со стороны подчиненного.

Результативность этого метода мотивации подтвердила себя за продолжительные годы жизни, впрочем, у данной системы есть и немаловажные несовершенства, а правильнее, ремарки либо некоторые обстоятельства, каковые нужны для ее хорошего функционирования:

- психологические, означающие, что личность отнюдь не всегда поступает «логично», а следовательно материальное вознаграждение далеко не всегда вынуждает личность работать старательнее. Данные идеи были последствием эмоциональной критики бихевиоризма, который, как установлено, совершенствовал теорию поведения личности по принципу «стимул - реакция». Личность - далеко не кибернетический черный ящик, который только и способен реагировать на внешние раздражители.

- организационные, то есть для осуществления этого типа мотивации необходимо присутствие специализированных осуществляющих контроль и оценку органов, что не всегда возможно, а нередко попросту далеко не рентабельно.

- экономические, представленные рядом законов. К примеру, закон Госсена, доказывающий, что любое новое обретенное благо приносит минимальное удовлетворение, нежели предшествующее.

- социальные, которые обозначают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут утратить свою актуальность.

По сущности, данная концепция даже не представляется мотивационной модификацией, однако ее простота и, с некоторыми оговорками, результативность делает ее актуализированной и по настоящее время. Теориями мотивации в оригинальном значении можно полагать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации личности.

1.3 Содержательные теории мотивации

Содержательные концепции мотивации базируются на идентификации тех внутренних побуждений (именуемых потребностями), которые вынуждают личность действовать так, и не как иначе. Посылом выхода в свет содержательных концепций мотивации стало понимание менеджерами некой «нелогичности» действия сотрудников. Целью этого труда не считается детальное рассмотрение мотивационных модификаций управления, созданных учеными иностранных государств (А. Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клеланда). Особенно немаловажным в концепции Маслоу, и других исследователей в данном направлении было акцентирование в человеческой побудительной компании первичных и вторичных потребностей. То есть, была выполнена попытка, сформировать какую-то целую схему иерархии мотивов в действии личности, понять, почему личность, чувствуя некоторое количество потребностей, удовлетворяет их в некоторой последовательности. Рассмотрим соотнесение всевозможных содержательных методик мотивации:

Теория Абрахама Маслоу:

1. Потребности разделятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в коем они расположены в соотношении с приоритетом.

2. Поступки личности характеризует наиболее нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

3. В последствии того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие заканчивается.

Теория Дэвида Мак-Клелланда:

1. Три потребности, мотивирующие личность -- это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

2. В настоящее время особенно значительны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, уже удовлетворены.

Теория Фредерика Герцберга:

1. Потребности разделяются на гигиенические условия и мотивации.

2. Присутствие гигиенических условий не дает развиться неудовлетворению работой.

3. Мотивации, которые приблизительно соответствуют необходимостям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, динамично оказывают влияние на поступки личности.

4. Ради того чтобы продуктивно мотивировать сотрудников, руководитель должен самостоятельно понять суть работы.

Не взирая на тот значительный сдвиг вперед в формировании системы мотивации, что сделали содержательные концепции в данном направлении, они не лишены некоторых недостатков, к которым допускается отнести:

1. Пренебрежение ситуационных особенностей мотивационного подбора, сведение всего разнообразия побудительных сил личности к куцему набору потребностей.

2. Недооценка особенности человеческой работы. Пытаясь преодолеть ограничение стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные теории мотивации оказываются в своей западне: пробуют сдержать личность жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

3. Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями личности по причине не имения, универсальной системы человеческой деятельности.

Эти минусы, которые заключали в себе все содержательные концепции мотивации, предприняли попытку преодолеть, другие исследователи в этой области, которые разрабатывали другие мотивационные модификации, названные процессуальными.

1.4 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на нуждах связанных с ним причин, определяющих действия людей. Процессуальные концепции оценивают мотивацию в ином проекте, в них анализируется то, как личность распределяет усилия для свершения разных целей и как подбирает определенный тип действия. Процессуальные концепции никак не оспаривают наличие необходимостей, однако полагают, что действия людей обусловливается не только лишь ими. В соответствии с процессуальным концепциям поведение личности является кроме того предназначением его восприятия и надежд, сопряженных с данной обстановкой, и вероятных результатов подобранного им вида действия.

Имеются три ключевые процессуальные концепции мотивации: концепция ожиданий, концепция справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий.

Теория ожиданий основывается на положении о том, что присутствие активной потребности никак не представляется единственным важным обстоятельством мотивации личности на достижение установленной цели. Индивид должен рассчитывать на то, что выбранный им тип действия ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в этот период или имеет для него личную значимость. Поведение личности всегда связано с предпочтением из двух или нескольких альтернатив. От того, чему индивид отдает тот или иной выбор, зависит что и как он выполняет, как он себя ведет и каких итогов он достигает. Концепция ожидания создана с целью того, чтобы предоставить ответ на вопрос, вследствие чего личность делает какой либо выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован достигать результата в соответствии с сделанным предпочтением.

Процесс мотивации согласно теории ожидания, формируется как бы из взаимодействия трех разделов: старания, исполнение, результат.

Те6ория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом старания рассматриваются как результат мотивации. Исполнение рассматривается, как ход взаимодействия стараний, собственных способностей и состояния среды, а результат, равно как роль, зависящая от исполнения и от уровня желания получить итоги определенного вида.

Основные положения теории ожидания заключаются в следующем. Во-первых, так как эта концепция подчинена мысли поиска решения на вопрос, как мотивация воздействует на осуществление деятельности, то первоначальное утверждение заключается в том, что исполнение определяется произведением значимости двух обстоятельств: способности личности и его мотивация. Во-вторых, ратифицируется, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И в конечном итоге, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Личность выбирает ту альтернативу, где будет гораздо выше мотивация.

На практике это значит, что сотруднику необходимо обладать стойким представлением о том, что от его усердия зависят итоги его работы, что из итогов его работы вытекают для него определенные последствия, а также то, что итоги, получаемые им, имеют для него немаловажную значимость. При недостатке одного из данных обстоятельств, процесс мотивирования становится крайне трудным или же даже невыполнимым.

Делая общее заключение относительно концепции ожидания, следует отметить, что она истекает из того, что общество реализовывает собственные действия в соответствии с тем, к каким вероятным результатам для них эти действия приведут. Общество на основании доступным им сведениям делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в итоге и какие усилия они должны будут приложить, чтобы достигнуть этого результата. То есть, согласно концепции ожидания, личность ведет себя в соответствии с тем, что, по ее суждению, произойдет в будущем, если она приложит определенные расходы стараний.

Теория справедливости.

Теория справедливости одна из более привлекательных и потому наиболее известна в западном менеджменте. Ее ключевые постулаты:

1. Общество оценивает собственные взаимоотношения посредством сопоставления (что я вкладываю и что получаю).

2. Неравноценность вклада и отдачи считается основой дискомфорта (вины или обиды).

3. Общество, недовольное собственными взаимоотношениями, пытается восстановить беспристрастность.

Проще говоря, обстановка известна, можно предположить, абсолютно всем: наниматель и работники оценивают свою лепту абсолютно по-разному.

Сотрудники чувствуют несоответствие того, как определяют их ценность, и начинают требовать иного к себе отношения. О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1.Если личность получает меньше, чем отдает, она начинает сокращать свой вклад. Работники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, уменьшать объем труда, повышать количество и время перерывов и т. д.

2. Сотрудники начинают спрашивать увеличения оплаты труда, карьерного роста, увеличения премии и т.п.

3. Кардинальный способ представляет собой разрыв взаимоотношений.

Почему происходит нарушение справедливости? Имеются четыре фактора:

1. Ошибочная психологическая валюта. В этом случае не понимается вклад или она не получает признания. Что желают сотрудники?

a) чувства удовлетворения от своей деятельности.

b) соответственного вознаграждения.

c) гибкой системы оплаты труда (больше выполняю - больше зарабатываю).

d) возможности осуществлении абсолютно всех своих личных способностей.

e) многообразия деятельности (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только финансы. Возможно, перед тем, как сделать собственные вложения в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого сотрудника, и рекомендовать ему именно это.

2. Иным основанием, в силу которого нелегко сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Порой персонал первоначально относится к руководству с сомнением и опаской, предполагая всевозможные неприятности с их стороны.

3. Невидимые внутренние ожидания. Благословен тот, который ничего не ожидает, т. к. ему не угрожают разочарования. Мы стремительно пристращаемся к тому, что те или же иные наши нужды постоянно удовлетворялись и, когда это не получается, мы принимаем это как несоблюдение справедливости.

4. Скопление обид. Мы предрасположены давать людям определенный кредит доверия и стремимся никак не замечать отрицательных поступков людей. Помимо этого, сам ход проверки отношений довольно мучительный и мы никак не желаем этим заниматься. И, в конечном итоге, самая суть: как может менеджер поправить положение дела, когда происходит несоблюдение баланса справедливости? Первое, что необходимо выполнить, - внимательно выслушать работника. Это сможет помочь вам отреагировать на проблему: как личность относится к справедливости, что он считает своим личным вкладом, а что вашим. В случае если окажется, что вы недооценили сотрудника, его понимание данной ситуации возможно изменить, т. е. порекомендовать взглянуть на проблему по-другому.

Обращайтесь с сотрудниками таким образом, как будто бы они уже такие, какими стремятся быть, и вы несомненно поможете им стать такими. Менеджер обязан передавать окружающим положительные ожидания, побуждать в людях чувство собственной компетентности, важности, статуса, уверенности, избранности. Тем не менее, пребывая мощным побудительным началом, положительные ожидания никак не представляются гарантом преуспевания. В случае если, несмотря на ваши положительные ожидания, личность потерпела фиаско, в нем она будет винить и себя, и вас.

Личности, владеющие точными целями, сами их достигают. Однако для того, чтобы сформулировать четкую (не очень тяжелую и не очень простую) задачу, необходимо весьма хорошо знать определенного человека. Вот почему легче устанавливать цели совместно. Как это ни удивительно, личность подбирает наиболее непростую задачу, нежели ей хотят доверить.

Справедливость - весьма тонкий предел. Ее поддержание требует неимоверных усилий, однако без него неосуществима результативная деятельность команды сотрудников.

Еще одной процессуальной схемой мотивации представляется модель Портера-Лоулера, которая включает в себя черты концепции ожиданий и концепции справедливости. Нашей целью было найти общее и различное в абсолютно всех мотивационных теориях, которые сейчас стали традиционными в концепции управления.

Впрочем, если приглядеться повнимательнее, данные концепции несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. стремятся дать оценку мотивации только из психологических особенностей или процессов, совершающихся внутри личности. То какой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в компании.

Особенностью перечисленных выше подходов представляется то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, никак не принимая того прецедента, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, - это достаточно не простая и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в другую, вышестоящую по отношению к ней систему - компанию в целом. Исследование мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой концепцией мотивации. Именно об этом разговор пойдет в следующем разделе этого исследования.

2. Управление мотивацией персонала в организации на примере ОАО МЭЗ «Лискинский

2.1 Краткая характеристика ОАО МЭЗ «Лискинский»

В данной главе будут рассмотрены вопросы, посвященные управлению мотивацией персонала в ОАО МЭЗ «Лискинский». Будет дана краткая характеристика компании.

Открытое акционерное общество маслоэкстракционный завод «Лискинский» является в настоящее время частным предприятием и одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности. Располагается по адресу: Воронежская область, г. Лиски, ул. 40 лет Октября, д.62.

На протяжении всего своего существования завод производит и реализует продукцию масложировой промышленности. В настоящее время завод выпускает масло подсолнечное нерафинированное, фасованное в ПВХ бутылки, дезодорированное.

Качество продукции ОАО МЭЗ «Лискинский» подтверждается сертификатами. Партнерами завода являются крупнейшие жироперерабатывающие предприятия России такие, как Нижегородский МЖК, Екатеринбургский МЖК, Саратовский МЖК, Евдаковский МЖК. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

ОАО МЭЗ «Лискинский» обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм. Для изготовления полимерной тары также используются передовые технологии и импортное оборудование. Оборудование, необходимое производству поставляется из-за рубежа, главным образом из Германии.

В целом можно сказать, что предприятие занимает довольно большую долю на рынке масложировой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции основного производства. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, завод наладил прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность. В связи с наладкой производства самых разнообразных сортов и модификаций продукта, реализация осуществляется в различных сегментах рынка и таким образом удовлетворяются потребности широкого круга покупателей.

2.2 Мотивация персонала на предприятии ОАО МЭЗ «Лискинский»

В управлении персоналом ОАО МЭЗ «Лискинский» применяются следующие группы методов:

- Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

- Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

- Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы мотивирования. В соответствии с Трудовым кодексом РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО МЭЗ «Лискинский», утвержденный приказом Генерального директора.

Завод ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство мотивации добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно - хозяйственной деятельности завода и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премий.

Заработная плата выплачивается в сроки.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором завода на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяются:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников завода установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

Снижение премии допускается в следующих случаях:

- причинение материального ущерба заводу или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- выпуск бракованной продукции;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

- несоблюдение санитарного режима цехов и территории - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяются Генеральным директором завода (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

- распитие спиртных напитков на территории завода,

- совершение хищения имущества завода.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование (депремирование) рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора завода, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер доходов сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует также назвать оптимизацию рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и другие.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО МЭЗ «Лискинский» социально-психологические методы эффективно осуществляют нематериальное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Заключение

мотивационный управленческий тарифный персонал

В процессе данного исследования удалось раскрыть следующее:

1. Эволюционное развитие мотивационных концепций миновало собственный длительный путь от подсознательных, до научных теорий денежного поощрения по теории «кнута и пряника», которые лишь до некоторого времени были эффективными, вплоть до научно аргументированных, с попыткой улучшить мотивационный процесс в компании. Тем не менее они в большинстве своем анализируют исключительно психологический, внутренний либо персональный подход такого замысловатого организационного процесса, как мотивация. В следствии этого, можно сказать о том, что в глубине концепции управления возникла необходимость исследования наиболее свежих, функциональных концепций мотивации, которые бы реально показывали взаимодействие мотивационного и иных организационных действий.

2. Мотивация занимает доминирующее значение в структуре компании. Она пронзает все области организационных взаимодействий, она представляется как кровеносная система компании, которая дает возможность абсолютно всем другим органам продуктивно работать, убирая разногласия между общественными и индивидуальными нуждами в компании, она выполняет такую важную роль в компании, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

3. Актуальное положение теоретических исследований в области мотивации работы требует немедленного и более действенного разрешения трудностей практического мотивирования, которые имеют место в нынешней экономике.

К этим трудностям можно причислить: сведение мотивирования персонала к голому денежному вознаграждению, что не редко малоэффективно из-за перехода мотивационных побуждений сотрудников в стабильную экономическую потребность. Следовательно, можно установить весомый разрыв среди концепции мотивации, признанием необходимости введения наиболее актуальных мотивационных проектов и их реального воплощения. Вдобавок проблематичным стало внутреннее желание людей к труду, что значительно уменьшает результативность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом.

Литература

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е Алехина // Управление персоналом. 2011, №7.

2. Бавыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бавыкин. М.: Экономика, 2012.

3. Башкатова Ю. И., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных компаниях // Молодой ученый. 2014, №15.1.

4. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования/ И.С. Варданян // Управление персоналом. 2010, №2.

5. Володин А., Назарук М., Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2013, №10.

Размещено на Allbest.ru