Формирование структуры бизнеса на основе контроллинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование структуры бизнеса на основе контроллинга



Содержание

Введение

Глава 1. Контроллинг - инструмент эффективного бизнеса

1.1 Сущность контроллинга

1.2 Элементы построения структуры бизнеса на основе контроллинга

1.3 Инструменты контроллинга

Глава 2. Оценка системы финансового контроллинга ООО "БУМФА ГРУПП"

2.1 Общая характеристика ООО "Бумфа Групп"

2.2 Контроллинг производственных запасов и надежности поставщиков сырья

2.3 Организация системы финансового контроллинга ООО "Бумфа Групп"

2.4 Рекомендации по организации системы контроллинга для ООО "Бумфа Групп"

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложение



Введение

В современных условиях процесс управления бизнесом требует комплексного решения многочисленных вопросов с использованием новых подходов к управлению в организации. Каждая организация в процессе своего становления и развития, нуждается в качественной и достоверной информации о настоящем финансовом, экономическом, производственном, конкурентом положениях, на основании которой можно эффективно планировать его будущее. Потребность в этом актуальна особенно сегодня, когда от своевременности и правильности принятых управленческих решений будет зависеть эффективность продаж фирмы, в целом судьба всего предприятия. И контроллинг будет незаменимым помощником.

Контроллинг -- особая саморегулирующая система методов и инструментов, направленная на функциональную поддержку фирмы и охватывает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг. В настоящее время эффективность управления организацией стала зависима не от техники производства и осуществления отдельных трудовых операций, а от слаженности работы всех сотрудников и звеньев организации в целом. А значит, система контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению организацией в современных условиях. Один из центральных блоков в системе контроллинга - это финансовый контроллинг.

При формировании бизнеса, для эффективности деятельности предприятия необходим финансовый контроллинг - контролирующая систему, которая обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по исправлению выявленных отклонений.

Основной целью финансового управления организацией является поддержание рентабельности капитала и ликвидности предприятия на определенном оптимальном уровне. В настоящее время происходит интеграция управленческого учета и связующим звеном в этом становиться система контроллинга. Владение информацией управленческого учета позволит менеджерам не только принимать эффективные управленческие решения, но и оценивать их экономические последствия Бланк И. А.Финансовый менеджмент: Учебный курс. -- К.: Ника-Центр, 2014. - 530 с..

Современный контроллинг должен охватывать все типы, формы и системы контроля. Его роль должна определяться реализацией механизмов обратной связи, обоснованием выбора корректирующих мер управленческого воздействия так, чтобы интегрировать в себя через информационные экономические системы методики планирования, учета, контроля, анализа и систему построения внутренней отчетности для оптимизации эффективных управленческих постановлений.

Необходимость контроллинга актуальна всегда, в частности, в условиях финансового кризиса, поскольку эта система предполагает анализ сценариев развития фирмы, способствует подготовке альтернативных вариантов плана действий, участвует в разработке генерального бюджета, координирует деятельность элементов системы так, чтобы вовремя выявлять возникающие проблемы, корректировать управленческие решения в целях обеспечения устойчивого финансового состояния предприятия, осуществлять непрерывный мониторинг состояния предприятия.

Цель работы: изучение теоретических аспектов формирования структуры бизнеса на основе контроллинга, его основных положений, а так же рассмотрения организации финансового контроллинга на ООО "Бумфа Групп". Исходя из цели можно сформулировать следующие задачи:

раскрыть теоретическую часть контроллинга, а именно контроллинг в сфере бизнеса;

рассмотреть финансовый контроллинг на примере рассмотрения организации контроллинга в ООО "Бумфа Групп"".

сделать соответствующие выводы.

Объектом исследования является Общество с Ограниченной Ответственностью "Бумфа Групп".

Предметом исследования является формирование структуры бизнеса, способствующей повышению эффективности деятельности предприятия на основе контроллинга. Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Название глав отображает структуру и содержание работы.



Глава 1. Контроллинг - инструмент эффективного бизнеса

1.1 Сущность контроллинга

В настоящее время контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в хозяйственно-развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Всё чаще он практикуется и в мелких фирмах. Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга, обеспечивающую комплексный подход к выявлению проблем. Определенного понятия "контроллинг" не существует, это достаточно новая концепция, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг (от англ, control руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг представляет собой комплексную систему, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений. Контроллинг это прежде всего, целостная концепция экономического управления предприятием, которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением максимальной прибыли в условиях рынка Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2014. 560 с..

Цель контроллинга - организовать процесс управления таким образом, чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия. Контроллинг - совокупность всех тех задач, предметом которых является координация управления на предприятии, снабжение информацией управленческого персонала для обеспечения оптимального достижения целей предприятия.

Система контроллинга стремится обеспечить успешное функционирование организационной структуры (предприятия, торговые фирмы, банки) в долгосрочной перспективе путем выполнения основных задач:

-адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

-согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной структуры;

-координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес- процессам;

-создания системы обеспечения менеджеров информацией для всевозможных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

-создания системы контроля по исполнению планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

-адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Функции контроллинга зависят от ряда причин: желания руководителя, организационной структуры. Основные функции контроллинга:

-обработка и сбор информации на различных направлениях системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации;

-формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса;

-координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей;

-разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов);

-ведение контроля по реализации планов (бюджетов);

-сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений;

-обеспечение рациональности управленческого процесса;

-исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики.

1.2 Элементы построения структуры бизнеса на основе контроллинга

С организационной точки зрения контроллинг - структурный элемент предприятия - подразделение, служба, осуществляющий функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия. Контроллинг - как основная концепция системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, там, где управление в сфере бизнеса находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка. контроллинг организационный. Под организацией контроллинга понимается, с одной стороны, его место в организационной структуре кампании, а с другой - технология введения контроллинга в организационную структуру (создания целостной системы контроллинга) предприятия.

Технология ведения контроллинга в организационную структуру хозяйствующего субъекта реализуется в несколько этапов:

1. Принятие решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности фирмы; благоприятный момент для начала построения системы контроллинга - появление первых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного позиционирования предприятия. Немаловажный фактор, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, - наличие у предприятия достаточного количества финансовых и человеческих ресурсов.

2. Диагностика существующей системы управления. Необходимо зафиксировать современное состояние системы управления на предприятии. Для этого проводиться диагностика существующей системы управления либо собственными силами, либо с помощью внешних специалистов - консультантов. Акцентируется внимание на следующих моментах: наличие и состояние системы планирования, наличие организационных, коммуникационных и межличностных барьеров; наличие и состояние (в том числе и согласованность) системы учета затрат (по местам возникновения и видам продукции).

3. Разработка концепции "идеальной" системы управления предприятием. В следствии должно формироваться техническое задание на построение желаемой системы управления, и на разработку адекватной ей системы контроллинга. Анализируя практику управления на лучших предприятиях и учитывая тенденции современного менеджмента, можно организовать идеальную модель управления для условного предприятия: способность организационной структуры быстро подстраиваться в соответствии с изменяющимися условиями окружающей среды; способность персонала мыслить категориями выгодности для предприятия в целом; снижение коммуникационных барьеров путем перехода от функционального к процессному менеджменту; наличие системы управленческого учета, позволяющей видеть реальную картину издержек и выгодности отдельных видов продукции, а также эффективности работы подразделений; согласованность всех оперативных планов предприятия; хорошее знание руководством факторов, определяющих успех предприятия, а также конкурентов и условий рынка; высокая мобильность и гибкость управленческого персонала; стремление к самоорганизации, то есть создание саморегулирующейся системы, способной выживать и адаптироваться в условиях быстрых изменений в окружающем мире.

4. Вхождение контроллинга в организационную структуру предприятия включает формирование инструментальной базы контроллинга и создание службы контроллинга. Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих методов и методик: методов интегрированного планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование); методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделения, продуктам, клиентам, рынкам; методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам; методики попроцесной калькуляции; методики формирования отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия; методик расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методов и методик анализа отклонений плановый и фактических показателей Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 2016 -492 с. Основная задача контроллера при этом заключается не в том, чтобы самому разрабатывать вышеперечисленные методы и методики с соответствующим инструментарием; большую часть из них можно найти в литературе, посвященной вопросам экономики предприятия, планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности. Контроллер отвечает за обоснованность использования предлагаемых им методов и методик в конкретных условиях функционирования предприятия.

5. Введение контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этом этапе контроллеры должны продемонстрировать действительность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости применения их в практической деятельности. Основные признаки введения контроллинга в текущую деятельность предприятия: четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемы объектов; убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений; появление у контролеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации; проявление со стороны "клиентов" (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам; готовность к сотрудничеству и коммуникациям. Продолжительность этапа во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства иметь систему, позволяющую осуществлять "прозрачный" менеджмент.

Упрочнение позиций характеризуется следующими признаками: удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров растет; появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работа и коммуникаций; становиться заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров; руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяется спектр решаемых задач; контролеры становятся признанными партнерами менеджеров Евсеева И.В. Контроллинг как составляющая управленческого учета. - М: Современный бухучет. 2015 / 5 /.

См. лит..

Исходя из темпов ведения контроллинга в организационную структуру хозяйствующего субъекта, существуют три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации:

1. "малыми шагами": небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели; при этом, введение системы контроллинга осуществляется силами своих сотрудников или с минимальным привлечением сторонних консультантов; преимущество заключается в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям; существенный недостаток имеется в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести к его прекращению;

2. "бомбометание": интенсивное и решительное изменение старой системы управления, при котором новая команда менеджеров должна как можно быстрее продемонстрировать успехи в области совершенствования системы управления перед работодателями, поэтому работы ведутся интенсивно и практически всегда с приглашением внешних консультантов-разработчиков; применение такого подхода позволяет достаточно быстро внедрять базовые элементы системы контроллинга, однако существует опасность возникновения сильного сопротивления новшествам со стороны "старого" персонала предприятия, что может существенно отодвинуть момент получения первых положительных результатов внедрения контроллинга; запас поставщик управление контроллинг

3. "планируемая эволюция": позволяет в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить уровень сопротивления процессу внедрения контроллинга; использует принципы проектного менеджмента; вначале на высшем уровне управления предприятием разрабатывается и принимается концепция системы контроллинга; проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта; при этом обязательна фиксация сроков реализации и бюджетов как на весь проект, так и на отдельные ступени; после внедрения каждого этапа проекта полученные результаты обсуждаются у руководства предприятия, в случае необходимости вводятся корректировки в содержание, строки и бюджеты последующих этапов, также возможны корректировки концепции контроллинга.

С позиции организационных мероприятий технология введения контроллинга в структуру бизнеса может быть типизирована: определение задач системы контроллинга; определение полномочий системы контроллинга при принятии решений; позиционирование системы контроллинга в иерархии предприятия; определение внутренней организации системы контроллинга; разработка описаний рабочий мест; разработка указаний по работе системы контроллинга Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2016.

Первый этап - определение конкретных задач контроллинга - должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием для принятия решений на следующих этапах.

Второй этап - определение полномочий при принятии решений - и в теории, и на практике вызывают разногласия и зависят от специфики предприятия. Определение полномочий связано с решением, принимаемым на следующем этапе, об организационном положении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Для определения внутренней организации контроллинга необходимо определить: задачи, которые должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга, иерархические уровни контроллинга, специализированные должности контроллеров. Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам проведения.

На заключительном этапе разрабатывается программа обучения, раскрывающая участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомящая их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами. Чтобы служба контроллинга могла выполнять эффективно функцию информационно-аналитической поддержки процесса управления, необходимо правильно сформировать ее организационную структуру.

На рисунках 1 и 2 приведены два типовых варианта организационных структур: неинтегрированная и интегрированная. Пример неинтегрированной организационной структуры с описанием основных функций, подразделений службы изображен на рис. 1.

Рисунок 1. Неинтегрированная организационная структура службы контроллинга

Рисунок 2. Организационная структура службы контроллинга, интегрированная с финансовой службой

Наиболее ответственное положение с точки зрения обеспечения руководителей информацией о деятельности предприятия в организационной структуре службе контроллинга занимает подразделение "Информационный менеджмент". Функции подразделения "Контроллинга затрат" очень близки к функциям планово-экономических служб, которые традиционно существуют на отечественных предприятиях, поэтому они могут быть включены в службу контроллинга. Подразделения "Контроллинг рентабельности и ликвидности" занимается вопросами разработки методов и методик исчисления эффективности работы предприятия в различных аспектах Захаров К.В., Цыганок А.В., Бочарников В.П., Захаров А.К. Логистика, эффективность и риски внешнеэкономических операций. - К.: ИНЭКС, 2014. 240 с..

Для коммерческих банков целесообразно позиционировать в службу контроллинга подразделения контроллинга рисков, которые выполняет такие функции, как:

-выявление, измерение и оценка рисков;

-определение величины допустимых потерь от наступления рисков с заданной вероятностью (Value at Risk);

-калькуляция рисков.

Если компания имеет развитую филиальную сеть, то структуру службы центрального контроллера целесообразно включить подразделение, курирующее филиалы по организационным, методическим вопросам.

Однако в случае неинтегрированной организационной структуры остается проблема взаимодействия службы финансового учета, то есть бухгалтерии и контроллинга. Речь идет о том, что те данные, которые используются в контроллинге, частично имеются в бухгалтерском учете. При их получении, как правило, возникают проблемы организационного порядка, а иногда и нежелание сотрудничать со службой контроллинга. Двойные базы учета вести достаточно дорого и сложно для предприятия. Предлагается создать интегрированную службу контроллинга, которая включала бы организационно подразделения финансовой бухгалтерии (рис 2).

Основным преимуществом такого подхода к построению организационной структуры службы контроллинга, учета и отчетности является исключение внутренних разногласий между подразделениями, а также возможность ведения единой учетной базы на основе оперативной обработки первичных документов по учету. Служба контроллинга при такой организации работ будет в состоянии давать информацию руководителям еще в момент заключения сделок или совершения тех или иных хозяйственных операций, а не после того, как будут осуществлены бухгалтерские проводки. Недостатком предлагаемой схемы в первую очередь следует отнести то обстоятельство, что главный бухгалтер на российских предприятиях традиционно подчиняется либо генеральному директору, либо директору по финансам. Встраивание же главного бухгалтера, по сути, в службу контроллинга может встретить сопротивление Демичев Г.М. Складское и тарное хозяйство. - М.: Высшая школа, 2015. - 294с. .

1.3 Инструменты контроллинга

Система отчетности. Фундаментом организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем в компании. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах МСФО и аналогичных систем (US GAAP или любой иной признаваемый GAAP, ориентированный на интересы инвесторов), поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность операций компании. На более детальном уровне используются необходимые дополнительные отчеты с той степенью детализации и в тех разрезах, которые востребованы пользователями внутри компании.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC). Усложнение контекста функционирования современных организаций привело к трансформации собственно расчетной составляющей внутри финансовой функции - по данным некоторых исследований в ней сохранилось менее 50% чистых "финансов", остальное приходится на обеспечение действий, связанных со стратегическим подходом к добавлению ценности.

BSC позволяет представить целостную картину финансового (главным образом - что было достигнуто в прошлом) и нефинансового (факторы будущих успехов) состояния организации. Соединяя воедино стратегические цели и финансовую перспективу компании, BSC увязывает их с рыночной ситуацией, определяющей значимые запросы клиентов к бизнес-процессам. Такая информация предоставляет возможность сформулировать требования к организации и сотрудникам (внутренняя перспектива). В итоге, система сбалансированных показателей становится тем механизмом, который обеспечивает "подгонку" всего происходящего в компании к оптимуму.

Управление стоимостью компании. Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контрагентами. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.

Процессно-ориентированное управление исходит из установки "управлять процессами и потоками, а не функциями и действиями". Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт (или услугу), реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании. Ее максимизация возможна только в случае устранения расходов, не создающих ценность (по некоторым оценкам, такими являются до 60% накладных расходов компаний).

Процессно-ориентированная модель сфокусирована на управлении источниками затрат, исходя из необходимости тех или иных видов деятельности. Контроллинг процессов предполагает определение и выполнение именно той деятельности, которая должна привести к достижению стратегических целей компании.

"Бюджетирование" является логическим продолжением философии процессно-ориентированного управления. Традиционная природа бюджетирования, прижившаяся в российской модели управления, фактически оправдывает расходы и покрывает бесполезные затраты, тем самым окутывая организацию пеленой корпоративных интриг Евсеева И.В. Контроллинг как составляющая управленческого учета. - М: Современный бухучет. 2015 / 5 .. Контроллинг же позволяет избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и распределением ресурсов в соответствии с реальными потребностями сотрудников. Воплощение данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих различные возможности с разными потребностями в средствах производства.

Управление рисками и изменениями является еще одной необходимой составляющей системы контроллинга в организации. Динамика трансформаций увеличивает степень неопределенности, что оказывает колоссальное влияние как на финансовые модели компаний, так и на поведение сотрудников. Непрерывное выявление и определение значимости рисков, построение системы их контроля и управления важно не только для финансовых, но также и для всех иных типов рисков (технические, коммерческие, операционные). Интегрированная система управления рисками в рамках контроллинга устраняет возможные проблемы, возникающие в ситуации, когда отдельные подразделения компании отвечают за реализацию своей функции, а не за результат в целом ("это - моя ответственность, а это - их").

В выше изложенных пунктах основное внимание было уделено понятию контроллинга, его функций и задач. Было рассмотрено, кто такой контроллер, каковы его основные задачи, функции и обязанности. Рассмотрена организации контроллинга на предприятии.



Глава 2. Оценка системы финансового контроллинга ООО "БУМФА ГРУПП"

2.1 Общая характеристика ООО "Бумфа Групп"

Общество с ограниченной ответственностью "Бумфа Групп", именуемая в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изм.,внесенными Федеральными законами от 27.10.2008 N 175-фз, от 22.12.2008 N 272-ФЗ). ООО "Бумфа Групп" было зарегистрировано Администрацией г.Черкесска КЧР №32 от 27.03.2001г. и внесено в единый государственный реестр юридических лиц27.12.2002г. за ОГРН 1020900515569 ИМНС РФ по г. Черкесску КЧР. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Место нахождение Общества и почтовый адрес: 369000, Российская Федерация, Карачаево-Черкесская республика, г.Черкесск, ул.Привокзальная, 16.

ООО "Бумфа Групп" - открытое, современное, динамично развивающееся предприятие. Основной сферой деятельности является производство и реализация продукции санитарно-гигиенического и косметического назначения. Кроме того, это единственное в России предприятие полного цикла производства косметической ватной продукции.

Фирма начала свою деятельность в 2001 году с производства макулатурной туалетной бумаги. Благодаря идеальному соотношению "цена/качество", грамотно построенной логистике и эффективному менеджменту предприятие стремительно развивается. В дальнейшем ассортимент выпускаемой продукции расширяется - в 2003 году бумажными салфетками, а в 2004 году бумажными платочками и туалетной бумагой из целлюлозы. В 2005 году предприятие закупает оборудование для производства тогда еще не вполне известного на рынке продукта - влажных салфеток. Это был рискованный шаг, но он оправдал себя. Сейчас ООО "Бумфа Групп" выпускает едва ли не самый широкий на российском рынке ассортимент влажных салфеток - гигиенических, хозяйственно-бытовых, по уходу за автомобилем и специализированных. Некоторые позиции являются на рынке эксклюзивными. На сегодняшний день это единственный в России завод по производству собственной косметической ватной продукции, что, конечно же, является большим преимуществом перед конкурентами.

Непрерывный контроль качества, соблюдение технологической дисциплины, использование знаний квалифицированных специалистов на всех этапах производства позволяет производить ООО "Бумфа Групп" высококачественную инновационную продукцию. Структура организации ООО "Бумфа Групп" приведена на рисунке 3.

Рисунок 3- Организационная структура ООО "Бумфа Групп"

Система контроллинга в ООО "Бумфа Групп" - это подсистема системы управления предприятием. Основными функциями подсистемы являются:

-подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений, методическое обеспечение решения управленческих задач;

-подготовка решений по "трансформации", перепроектированию или совершенствованию самой системы управления, а также производственной системы и информационной системы предприятия исходя из условий изменения внешней среды и возможных изменений целей и стратегии предприятия;

-координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

Функции контроллинга в ООО "Бумфа Групп" выполняет аналитическая служба, которая подчиняется Совету директоров. В состав аналитической группы входят 6-8 сотрудников предпрриятия, специализацией которых являются следующие области знаний:

- маркетинг и стратегическое планирование;

- финансовый анализ;

- управленческий учет;

- моделирование бизнес-процессов;

- управление запасами, логистики;

- управление проектами.

2.2 Контроллинг производственных запасов и надежности поставщиков сырья

Для заключения договора поставки с ООО "Бумфа Групп", поставщики должны пройти квалификационный отбор. Для прохождения квалификационного отбора поставщик должен предоставить нотариально заверенные копии надлежащих документов:

-выписку из ЕГРЮЛ со сведениями о юридическом лице;

-копии учредительных документов;

-копию устава (полностью);

-свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе (ИНН);

-копию лицензии (сертификата), если в соответствии с законодательством деятельность подлежит лицензированию, а сырье - обязательной сертификации;

-копию бухгалтерского баланса (форма № 1) и отчета о прибылях и убытках (форма № 2) с отметкой налогового органа на последнюю отчетную дату;

-приказ о назначении Генерального директора;

-копию паспорта Генерального директора;

-анкету юридического лица.

На предприятии для оценки надежности поставщиков сырья контроллерами применяется методика комплексного контроля поставщиков, которая позволяет из множества потенциальных поставщиков сырья отобрать более надежных для установления длительных хозяйственных отношений с ними. Данная методика позволяет предотвратить случайные поставки от неблагонадежных поставщиков Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2016.-304 с.. Построена она на основе балльной оценки факторов, определяющих надежность поставщиков по ряду показателей, в комплексе охватывающих все стороны процесса поставки и качественные характеристики сырья. Содержание показателей надежности представлено в таблице 1 (См. Приложение, Таблица 1). Факторы, определяющие надежность поставщика, приведены в порядке убывания их значимости на результат деятельности предприятия. Комплексная оценка влияния поставщика определяется суммой баллов по каждому показателю. Так как каждый фактор в каждом отдельно взятом бизнесе оказывает различное влияние на надежность поставщика, то в суммарной оценке предусмотрены корректировочные коэффициенты, определяющие ранг факторов. Величина корректировочных коэффициентов устанавливается экспертным путем с привлечение специалистов отдела маркетинга и службы контроллинга. Для заключения договора с новыми поставщиками специалистами установлены следующие коэффициенты ранга:

Рф1 - коэффициент фактора №1 - 0,5;

Рф2 - коэффициент фактора № 2 - 0,2;

Рф3 - коэффициент фактора №3 - 0,2;

Рф4 - коэффициент фактора №4 - 0,1.

С учетом изложенного, комплексная оценка надежности поставщика определяется следующим образом:

Ок = Рф1*Ф1 + Рф2*Ф2 + Рф3*Ф3 + Рф4*Ф4,

Где Рф - ранг соответствующего фактора надежности; Ф - соответствующий фактор надежности поставщика; Ок - комплексная оценка надежности поставщика.

Специалистами для каждого фактора установлена оценка в диапазоне от 0 до 5 баллов. Таким образом, поставщик может максимально набрать 20 баллов, а минимально 0 баллов. Полученные результаты сводятся в таблицу (См. Приложение, Таблица 2). Из указанной таблицы видно, что поставщики с номерами 1 и 3 набрали достаточное количество баллов, чтобы считаться надежными. На совании этого предприятие будет устанавливать продолжительные взаимоотношения и разработку перспективных планов взаимодействия. Поставщик № 2, набравший 13,85 баллов, требует детального изучения его деятельности. При данном рассмотрении, специалистами контроллинга выявлено, что более высокие показатели те, которые имеют наиболее высокий ранг (т.е. 1,2 и 3). Значит, поставщика №2 также относится к первой категории - надежный.

Что касается производственных запасов ООО "Бумфа Групп", то контроллерами используется концепция "Рачительного производства", которая сосредоточена на контроле устранения бесполезных расходов. Производительными затратами считаются только такие, которые позволяют производить предприятию то, что потребитель хочет купить. По результатам такого контроля предприятие реструктурировала основу производственной линии, сорганизовывая менеджеров и служащих в продуктовые команды.

Значительную роль в процедуре "рачительного производства" на предприятии выполняет детальный контроль протяженности перемещения, скорости и непрерывности потока, где происходит преобразование сырья в продукт для каждого товара. Было изменено физическое расположение людей и оборудования, вовлеченных в процесс. Фабричные этажи были разбиты на отдельные ячейки. В итоге, уменьшилось расстояние, которое должна пройти продукция. Где раньше были отделы разработки, планирования и обслуживания клиента, на фирме были созданы команды специалистов из каждой области, включенные в команду, ответственную за бизнес определенных отделов. В их работе особое значение придается соблюдению 5 S принципов, обеспечивающих устранение бесполезных затрат, связанных с беспорядком и дезорганизацией:

- Seiri (организованность) - отделение необходимых предметов от ненужных и отказ от ненужных;

- Seiton (опрятность) - аккуратно размещать и идентифицировать предметы для простоты использования (место для всего и все на месте);

- Seiso (чистота) - всегда наводить порядок; поддерживать опрятность и чистоту - чтобы полностью очистить свое рабочее место;

- Seiretsu (чистоплотность) - постоянно соблюдать 3S, упомянутые выше. Содержать рабочее место в чистоте, без мусора;

- Shitsuke (дисциплина) - прививать рабочим привычку всегда следовать указанным принципам Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий. М., Эксмо, 2016..

2.3 Организация системы финансового контроллинга ООО "Бумфа Групп"

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. В итоге функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов в ООО "Бумфа Групп", представленного на рисунке 4 (см. приложение, рис. 4)

Резюмируя вышесказанное подведем итог, что наиболее емкими бизнес - процессами в фирме являются реализация товара и снабжение, что вполне закономерно для торговых организаций, затем идет анализ деятельности и планирование - эти бизнес-процессы являются весьма важными для управления деятельностью любой организации. Полученное соотношение является оптимальным для данной организации.

Следующий этап - оценка трудозатрат структурных подразделений ООО "Бумфа Групп" (см. приложение, рис. 5):

-администрация (проведение анализа деятельности, управление персоналом);

-финансовый отдел (выполнение финансовых операций);

-коммерческий отдел (планирование деятельности, снабжение);

-непосредственно аптека (реализация).

На основании данной диаграммы (см. приложение, рис. 5) можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются практически все отделы, за исключением финансового. Поэтому эффективнее будет возложить функций контроллинга именно на этот отдел, а в роли главного контроллера будет выступать главный бухгалтер фирмы.

Основной источник дохода торговых предприятий - это наценка. С помощью наценки они покрывают свои издержки обращения и получают прибыль. Наценка превращается в наличные денежные средства при реализации товаров. Важнейшей задачей контроллинга на фирме, по мнению собственника, должны стать определение минимально возможного процента наценки к стоимости товара и определение целесообразности функционирования той или иной торговой точки в городе и по области.

Издержками обращения для предприятия являются следующие расходы: заработная плата продавцов и бухгалтера, содержание помещений, арендная плата, амортизация собственных зданий и торгового оборудования, затраты на охрану, транспортные расходы. Разумеется, основные расходы предприятие несет по закупке сырья, товаров.

Контроллинг для предприятия, занимающегося розничной торговлей, должен, решать следующие задачи:

-давать руководству возможность анализировать свои доходы и расходы, как в разрезе структурных подразделений (торговых точек), так и в целом по предприятию;

-получать эту информацию как можно оперативнее;

-прогнозировать свои доходы и расходы;

-определять минимально возможную наценку на закупленные товары.

Новая система отчетности должна быть более простой и наглядной и отнимать можно меньше времени у бухгалтера предприятия на ее составление. Целесообразность функционирования торговой точки можно проверить, если из товарооборота вычесть ее издержки обращения. Если сумма получается положительной, то она означает, что торговая точка обеспечивает свое функционирование и оставляет средства на закупку нового товара и получение финансовой прибыли. Такая торговая точка имеет право на существование, в случае же противоположного результата стоит подумать о ее ликвидации.

Руководитель должен видеть не только картину вещей за месяц, но и общее положение дел за истекший период года. Нельзя принимать принципиальные решения по данным одного месяца, для этого нужно изучить данные хотя бы за один квартал. Но для принятия решения по минимальному уровню наценки на предстоящий месяц нам понадобятся именно данные за полный месяц. Наценка за месяц обязана как минимум покрывать издержки обращения за месяц. Однако, сначала определяется торговая наценка, а потом начинается торговля, и для расчета минимальной наценки будут использоваться плановые показатели новой системы отчетности. К примеру, расходы, которые фирма оплачивает авансом вперед на несколько месяцев, на предстоящий месяц необходимо запланировать в той доле, которая на этот месяц приходится. Это можно отнести к таким расходам, как оплата единого налога (покупка патента).

Расчеты минимальной наценки будут осуществляться в целом по предприятию, так как. рассчитывать отдельно наценку для каждой торговой точки невозможно, во-первых, из-за отсутствия в их затратах, а во-вторых, из-за чрезмерной сложности ведения подготовительного учета в этом случае. Таким образом, для расчета минимальной наценки остается отчетность - "В целом по предприятию".

2.4 Рекомендации по организации системы контроллинга для ООО "Бумфа Групп"

В результате проведенных работ можно сделать вывод о том, что наиболее уместно возложить функцию контроллинга на финансовый отдел, в частности на главного бухгалтера. Не целесообразно создавать отдельное подразделение, так как ООО "Бумфа Групп" является предприятием малого бизнеса. Прибыль торгового предприятия можно установить только по результатам финансового учета.

Деятельность ООО "Бумфа Групп" наиболее прибыльна в сезонные моменты, поэтому здесь необходимо рассчитывать затраты и определять торговую наценку на определенные виды товаров, но при этом учитывать, что данное предприятие не является монополистом, а развивается и работает в условиях жесткой конкуренции. Немаловажным и основным условием является учитывать законы и нормативные правовые акты, так как превышение определенного уровня стоимости товара ведет за собой начисление санкций и штрафов.

Из сказанного можно сделать вывод, что стабильный экономический рост и политические условия, сложившиеся в настоящее время в стране, привели к увеличению потока привлекательности инвестиций, что приводит ко все большему проникновению западных технологий управления в Россию. В условиях жесткой конкуренции все больше и больше предприятий обращают внимание в сторону наукоемких методов борьбы с конкурентами, в числе которых финансовое прогнозирование является одним из самых важных, а именно контроллинг. Наличие самостоятельно управленческого учета и анализа позволяет четко управлять ресурсами и затратами, ориентируя их на конечные результаты: объем продукции, прибыль.

Позиция контроллинга в иерархии ООО "Бумфа Групп" в значительной степени зависит от задач, которые он намерен решать. Современной тенденцией в ООО "Бумфа Групп" контроллинга является развитие самоконтроллинга, что ведет к изменению задач контроллеров: становятся важными задачи моделирования, передачи знаний, оказание услуг и обучение менеджмента, а самое главное распространение новых идей контроллинга.

В общем, преимущество самоконтроллинга состоит в существенном сокращении времени на реагировании при возникновении отклонений, так как в таких условиях важные задачи по планированию и контролю выполняется носителями управленческих решений. Все же выполнение менеджерами или сотрудниками всех функций контроллинга не представляется ни возможным, ни целесообразным.



Выводы и предложения

Современные условия функционирования любой организации диктуют руководству предприятия новые требования к ее управлению. В настоящее время все большее количество руководителей уделяют внимание разработке детальных планов развития предприятия. Для их разработки необходимо сперва исследовать, а затем и проанализировать множество факторов. Для выполнения данной работы необходим специалист в этой области, которого называют контроллер. В связи с этим увеличилась потребность в специалистах по данным вопросам. В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2015.. Небольшие по размеру организации не всегда имеют в своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. Концепция контроллинга универсальна и может применяться для управления предприятием практически любой отрасли.

Рекомендации по формированию системы контроллинга на ООО "Бумфа Групп":

-создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов;

-планирование деятельности предприятия; оперативный контроль

деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом;

-координация деятельности системы управления организацией.

Контроллинг инноваций в долгосрочной перспективе обязан оказывать содействие:

-при стратегическом и оперативном планировании программ инноваций;

-оценка предлагаемых инноваций с точки зрения рынка, затрат и экономичности;

-планирование и контроль бюджета сферы инноваций;

-контроль сроков реализации и результатов;

-выбор и контроль показателей;

-активная информация об экономических и рыночных данных.

Задачи финансового контроллинга в ООО "Бумфа Групп"должны:

-обеспечить ликвидность и платежеспособность предприятия;

-согласовать финансовый и внутренний производственный учет;

-взаимоувязка внутренней и внешней среды предприятия посредством бюджетирования.



Список использованной литературы

А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. Контроллинг - как инструмент управления предприятием - М.: Аудит, Юнити, 2015. - 239 с.

Бланк И. А.Финансовый менеджмент: Учебный курс. -- К.: Ника-Центр, 2014. - 530 с.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: АО "Интерэксперт", Экономика, 2016.

Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2014. 560 с.

Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий. М., Эксмо, 2016

Демичев Г.М. Складское и тарное хозяйство. - М.: Высшая школа, 2015. - 294с.

Евсеева И.В. Контроллинг как составляющая управленческого учета. - М: Современный бухучет. 2015 / 5 /.

Журнал для акционеров - №11/12 / Контроллинг как инструмент обеспечения стабильности организации в период кризиса. 2015.

Журнал "Контроллинг" №№4, 7, 2015

Захаров К.В., Цыганок А.В., Бочарников В.П., Захаров А.К. Логистика, эффективность и риски внешнеэкономических операций. - К.: ИНЭКС, 2014. 240 с.

Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 2016 -492 с

Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем: учебник для вузов. М.: 2015.

Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2016.-304 с.

Смирнов С.А., Косорукова И.В. Аудит. - М.: МЭСИ, - 2015. - 350.

Старовойтов М. К. Наш завод - моя гордость. - Волжский: 2016.-158 - 293с.

Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2015.



Приложение

Таблица 1. Показатели комплексной оценки поставщиков сырья для ООО "Бумфа Групп"

Фактор, определяющий надежность поставщика	Показатели, раскрывающие влияние фактора
1.Качественные характеристики поставляемого сырья	1.1. Соответствие показателей качества сырья нормативным требованиям
	1.2. Стабильность входного уровня качества сырья
	1.3. Качество сырья при переработке
	1.4. Условия транспортировки сырья
2.Местонахождения поставщика	2.1. Отдаленность региона поставщика
	2.2. Климатические условия в регионе поставщика
	2.3. Репутация региона поставщика
	2.4. Возможность оперативной реакции на претензии
3. Организация поставок сырья	3.1. Выполнение графика поставок
	3.2. Ритмичность поставок
	3.3. Оперативность возмещения потерь от брака
	3.4. Полнота включения в контракт требований потребителей по качеству сырья
4. Перспективность работы с данным поставщиком	4.1. Соответствие политики и целей поставщика в области качества целям потребителей
	4.2. Способность функционировать в условиях конкурентной борьбы
	4.3. Уровень подготовки и обучения персонала
	4.4. Применение комплексных подходов к управлению качеством сырья

Таблица 2 Результаты комплексной оценки надежности поставщиков ООО "Бумфа Групп"

№ фактора	№ показателя	Бальная оценка поставщика, балл
		Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
1.Качественные характеристики поставляемого сырья	1.1.	1,25	0,2	0,9
	1.2.	1,25	0,5	1,2
	1.3.	1,23	0,9	0,8
	1.4.	1,27	1,1	1,10
2. Местонахождения поставщика	2.1.	1,20	0,8	1,21
	2.2.	1,25	1,15	1,17
	2.3.	1,10	1,10	1,02
	2.4.	1,21	0,9	1,22
3.Организация поставок сырья	3.1.	1,25	1,02	0,9
	3.2.	1,25	1,01	1,03
	3.3.	1,18	1,03	1,05
	3.4.	1,20	1,00	1,15
4. Перспективность работы с данным поставщиком	4.1.	1,23	1,09	0,8
	4.2.	1,20	1,03	0,75
	4.3.	1,18	1,12	1,20
	4.4.	1,21	0,9	1,21
Суммарная оценка надежности поставщика	19,46	13,85	16,71
Категория надежности	Высокая	Приближенная к высокой (требует отдельной оценки)	Высокая

Рис 4 Разделение месячных затрат по выполнению основных бизнес-процессов ООО "Бумфа Групп"

Рис. 5 Оценка трудозатрат структурных подразделений в ООО "Бумфа Групп"

Размещено на Allbest.ru