Подходы к разработке стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дисциплина: Стратегический менеджмент

Тема: Подходы к разработке стратегии организации

Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии

1.1 Организация как объект стратегического управления

1.2 Общая схема разработки стратегии

1.3 Методические основы формирования стратегии организации

2. Анализ стратегического управления организацией ООО «АРТ-моторс»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ стратегии предприятия

3. Предложения по разработке стратегии ООО «АРТ-моторс»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию стратегии развития предприятия

3.2 Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегический менеджмент - это современная разновидность современного управления деловой системой, обеспечивающая выработку долговременной стратегии для победы в конкурентной борьбе, формирующая управленческий инструмент, способный перевоплотить теорию стратегии в определенный производственно-экономический проект, подлежащий реализации на практике.

Разработка и реализация методологии и определенных изменений стратегического менеджмента - итог развития теории и методологии управления - обусловлены глубокими объективными предпосылками, следующими из ускоряющихся темпов изменения сферы деятельности системы. стратегический управление экономический

Разработка стратегии формирования организации как концепция стратегического менеджмента дает возможность посмотреть на компанию как на одно целое, благодаря чего многие компании развиваются и процветают, а другие переживают стагнацию либо им грозит разорение, то есть почему происходит непрерывное перераспределение ролей главных участников рынка.

Разработка и осуществление методологии определенных форм стратегического менеджмента, создание стратегии формирования организации является признанного во всем обществе технологического процесса стратегического управления, предназначенного для управления в критериях высокой непостоянности и неопределенности внешней среды.

Стратегическое управление представляется областью деятельности высшего управления системы, основная суть которого заключается в определении преимущественных направлений и траекторий формирования организации, постановке целей, распределения ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества. Для того чтобы достичь желаемых итогов нужно . улучшать процесс стратегического управления системой. Именно этим обусловливает актуальность данной проблемы работы.

Объектом исследования является ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ». Целью является исследование и совершенствование процесса результатов и разработок стратегии по его улучшению. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические основы стратегического управления ;

2) обосновать принципиальную необходимость совершенствования процесса стратегического управления для предприятия;

3) рассмотреть деятельность предприятия ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ», созданную там систему управления, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию улучшить свои показатели;

4) провести анализ стратегического управления предприятия ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ»;

5) предложить мероприятия по совершенствованию процесса стратегического управления, позволяющий повысить эффективность деятельности предприятия.

1. Теоретические основы разработки стратегии

1.1 Организация как объект стратегического управления

Организация представляет собой систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. Из данного определения можно выделить три необходимых условия существования организации:

- наличие не менее 2-х человек, которые считают себя частью данной группы ;

- наличие хотя бы одной общественно полезной цели;

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели [6, c.158].

Любая организация, вне зависимости от ее назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, как-то: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. По формам собственности организации могут быть частными, государственными, муниципальными и смешанными. По отношению к прибыли выделяют коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческие организации в качестве основной цели своей деятельности преследуют получение прибыли, некоммерческие организации не стремятся извлекать прибыль, однако могут заниматься предпринимательской деятельностью, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям [4, c.144]. По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. Следует отметить, что к последней группе относится большинство торговых предприятий.

Любая организация как целостная система формируется, функционирует и развивается ради достижения определенных целей. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации в первую очередь со стороны руководителей, принимающих решения.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе [2, c. 87]. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности торгового предприятия, как и любого другого. Прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и в конечном счете приведет к неэффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия образует своеобразный фундамент для установления целей.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Как правило предприятия ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Именно по этой причине ни одна организация не может обойтись без комплексного, системного подхода к определению состава целей. В качестве удобного инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели (генеральной) на подцели, находящиеся на более низких уровнях дерева. Причем общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать:

- описание конечного результата;

- реализация подцелей каждого последующего уровня должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга [5, c. 12].

Структура дерева целей, количество уровней в нем определяется спецификой каждого отдельного предприятия и зависит от его размера, структуры управления и других факторов. Исходя из этого модель дерева целей торгового предприятия имеет, как правило, достаточно простую иерархическую структуру.

Основной целью торгового менеджмента является обеспечение высоких темпов развития предприятия в стратегической перспективе и возрастание его конкурентной позиции на потребительском рынке.

Далее приведены цели второго уровня:

1) формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на товары в конкретном сегменте рынка;

2) обеспечение высокого уровня торгового обслуживания;

3) обеспечение достаточной экономичности осуществления торгово-технологических и торгово-хозяйственных процессов;

4) максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и ее эффективное распределение;

5) минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятельностью торгового предприятия;

6) обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости торгового предприятия.

Для построения системы управления адекватной каждому предприятию целесообразно применять 3 модели торговой организации как объекта управления [10, c. 304].

Система управления любой организации представляет собой совокупность следующих составных элементов: механизм управления, процесс управления, структура управления, механизм развития и искусство менеджера (рисунок 1).

Рисунок 1- Система управления организацией

1.2 Общая схема разработки стратегии

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Необходимо провести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии [9, c.172].

Общая схема разработки стратегии изображена на рис.2.

Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфелькорпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О. С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции.

Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания -- конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом (см. рис.2):

Рисунок -2. Общая схема разработки стратегии

* идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

* эффективность на рынке (потребности рынка и степень удовлетворения их организацией, доля организации на рынке и тенденции ее изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

* внутренняя эффективность использования ресурсов: труда, собственности и капитала;

* стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений) [6, c.154].

При анализе стратегии организации трудно представить, что можно обнаружить публично предъявленную какую-либо стратегию. Однако попытаемся выделить факторы, характеризующие деятельность организации, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, построим рис. 6.2.2, из которого следует, что разработка стратегии осуществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

Рисунок 3 -. Факторы, определяющие стратегию организации

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но с другой -- этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе, своим работникам, т. е. раскрыть суть той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Строится своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 4.

Рисунок 4 - Схема формирования стратегии

Самой простой моделью описания организации, как это следует из теории систем, является модель черного ящика, в которой известны только параметры на входе в систему и выходе из нее. Параметры на выходе из системы -- это рассмотренные нами цели, а параметры на входе -- описания действительного состояния организации и ее окружения. То, что находится внутри черного ящика (содержание самой стратегии), требует отдельного рассмотрения.

1.3 Методические основы формирования стратегии организации

Большинство организаций при формировании своей структуры применяют один и тот же организационный принцип -- обеспечение эффективного использования имеющегося потенциала, однако меньше внимания уделяют наращиванию указанного потенциала.

Управляющая подсистема организации должна сочетать в себе подсистему, обеспечивающую оперативное управление, а также подсистему стратегического управления, ориентированную на приращение потенциала.

В данном случае структура может состоять из стабильной подсистемы, обеспечивающей оперативное управление, и гибкой, мобильной подсистемы стратегического управления.

Таким образом, системный и одновременно ситуационный подход к управлению организацией позволяет рассматривать ее как открытую систему, адаптирующуюся к изменениям внешней среды и реализующую свою стратегию [12, c.87].

Цели определяются исходя из видения и миссии организации в процессе формирования самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или производства продукции), и подсистемы, обслуживающей указанный процесс.

Из теории систем известно, что самоуправляемые системы, к которым относятся системы самоорганизуемые, или, как их еще называют, системы со структурной адаптацией, для достижения стоящей перед ними цели изменяют во времени свои параметры (в первую очередь свою структуру) не столько под воздействием извне, сколько генерируя и реализуя решения внутренними подсистемами и элементами самой системы. По сути, перебираются все новые и новые модели систем до тех пор, пока не будет найдена модель системы, обеспечивающая попадание системы в целевую область [4, c.156].

Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретной универсальной модели. Именно поэтому стратегия, как модель достижения цели, разрабатывается для каждой организации отдельно.

Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.

Первый шаг -- это составление перечня возможных целей организации. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание; финансовое благополучие; благосостояние работников; развитие; бесперебойную работу; насыщение рынка продукцией; доходность, прибыльность; уверенность в завтрашнем дне.

Второй шаг -- анализ структуры субъектов целеполагания. Например: собственники; менеджеры; персонал; потребители; организационная структура.

Третий шаг -- разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания. В табл. 1 приведены итоговые результаты.

Таблица 1 - Содержание и структура целей

2. Анализ стратегического управления организацией ООО «АРТ-моторс»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания АРТ-МОТОРС существует на рынке Республики Башкортостан с 2000 года. За прошедшие годы компания заняла уверенные позиции в сфере продаж, технического обслуживания и кузовного ремонта автомобилей на территории города Уфы.

В 2013 году подразделение компании АРТ-МОТОРС ООО «АРТ-МОТОРС СМ» становится официальным дилером по реализации и обслуживанию корейских внедорожников SsangYong, а также по продаже оригинальных запасных частей и аксессуаров.

Корейская компания SsangYong Motor Company -- признанный эксперт по созданию полноприводных автомобилей.

Основанная в 1954 году, компания SsangYong начала свою деятельность с производства автомобилей для коммерческого использования: автобусов, грузовиков, автомобилей специального назначения.

С 1977 года корейский производитель вплотную занялся разработкой пассажирских внедорожников с дизельным двигателем.

В 1988 году SsangYong выпускает полноприводный внедорожник собственной разработки-- Korando Family. С этого момента и до сегодняшнего дня компания заслуженно считается лидером среди производителей корейских полноприводных автомобилей.

Во главе каждого автосалона стоит исполнительный директор, в подчинении которого находятся следующие подразделения:

- отдел продаж,

- бухгалтерия,

- отдел маркетинга,

- служба безопасности,

- информационный отдел,

- отдел кадров,

- административно-хозяйственный отдел,

- отдел CRM (custom relation management). Структура автосалона представлена на (рисунке 5).

Рисунок 5 - Структура автосалона ООО «АРТ-МОТОРС СМ»

Цель коммерческой организации выражена через извлечение прибыли, поэтому ключевым отделом автосалона является отдел продаж. Ключевыми фигурами отдела являются менеджеры отдела продаж, на которых ложится обязанность максимизировать прибыль посредством продажи новых автомобилей.

Функции и задачи отдела:

- встреча клиента в автосалоне;

- помощь и консультация в выборе автомобиля;

- проведение тест - драйва;

- заказ на заводе-производителе автомобиля

необходимой комплектации;

- отслеживания текущего положения дел по каждому автомобилю;

- ведение необходимого документооборота;

- оформление кредита и страхование автомобиля;

- выдача автомобиля клиенту.

Структура отдела продаж автосалона представлена (рис. 6) .

Рисунок 6 - Структура отдела продаж автосалона ООО «АРТ-МОТОРС СМ»

Экономические показатели ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» представлены в таблице 2.

Итак, по таблице мы видим, что выручка от продаж за последние 2 года заметно увеличилась. Следует предположить, что произошло это за счёт того, что, во-первых, автомобили сегодня стали доступны многим, благодаря выгодным условиям и госпрограммам в некоторых салонах, в том числе и в ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ».

Во-вторых, покупатели за последнее время наслышаны о качестве выпускаемых машин для ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» и отдают предпочтение именно данной модели.

Не могут не радовать показатели чистой прибыли и производительности труда. Чистая прибыль за 2014 год стала максимально высокой и составила 11264 тыс.руб, производительность труда за 2014 год составила 36620 тыс.руб.

Таблица 2 - Основные экономические показатели ООО «SsangYong» за 2013 - 2014гг.

Показатели	Ед. изм.	2013	2014	Отклонение 2014г. К 2013г.
				Абс.	%
1. Выручка от продажи товаров и услуг в фактических ценах (без НДС и акциза)	Т. р.	46580	73240	266603	16%
2.Себестоимость продаж	Т. р.	41 763	41760	3986	4%
3. Прибыль от продаж	Т. р.	17440	26062	3480	15%
4.Среднесписочная численность работников, чел.	Чел.	20	20	0	0%
5.Годовой фонд оплаты труда	Т. р.	6480	6720	240	1,037037
6.Среднемесячная заработная плата, руб.	Т. р.	27	28	1	3%
7.Производительность труда, тыс. руб.	Т. р.	2329	3662	1333	1,5723486
8.Налог на прибыль	Т. р.	2721,89	3557,2	3480	31%
9.Издержки обращения	Т. р.	45725,61	45979	253	1%
10.Чистая прибыль	Т. р.	8619,31	11264	2645	31%
11.Рентабельность продаж	%	6	6	0
12.Рентабельность деятельности	%	15	19	3

Таким образом, на основе этих показателей делаем простой вывод: показатели предприятия ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» говорят о том, что деятельность организации можно считать прибыльной.



Рисунок 7 - Графическое отображение экономических показателей

2.2 Анализ стратегии предприяия

Компания АРТ-МОТОРС существует на рынке Республики Башкортостан с 2000 года. За прошедшие годы компания заняла уверенные позиции в сфере продаж, технического обслуживания и кузовного ремонта автомобилей на территории города Уфы.

В 2013 году подразделение компании АРТ-МОТОРС ООО «АРТ-МОТОРС СМ» становится официальным дилером по реализации и обслуживанию корейских внедорожников SsangYong, а также по продаже оригинальных запасных частей и аксессуаров.

Цель организации - дальнейшее удержание завоеванных позиций на рынке, за счет ценовой, товарной политики и рекламы.

Ключевые направления деятельности автосалона включают:

1) помощь в выборе банка, при оформлении кредита на покупку автомобиля в автосалоне. Возможно оформление кредитов 5 банков:

- Русфинанс Банк ;

- Уралсиб;

- Инвест Капитал Банк ;

- Райффайзер банк;

- ВТБ 24;

2) розничная продажа автомобилей;

3) продажа подержанных автомобилей;

4) кредитование;

5) страхование;

6) trade-In (обмен старого автомобиля на новый);

7) помощь при регистрации в ГИБДД;

8) оформление договора о купли -продажи;

9) помощь в выборе страховой компании для приобретения полиса ОСАГО и КАСКО.

Также при автосалоне имеется автосервис, который предоставляет услуги:

- установка дополнительного оборудования;

- предпродажная подготовка автомобиля;

- гарантийное обслуживание.

Зоны технического обслуживания дилерского центра оснащены новейшими специализированными инструментами и оборудованием, что позволяет проводить диагностику неисправностей и ремонт максимально качественно и в самые кратчайшие сроки. В настоящее время в автосалоне представлено порядка 5 автомашин. На стоянке представлено только две модели. Продажи временно осуществляются по предварительным заказам.

Связано это с резким повышением цен на машины и нестабильностью российского рубля. Однако активность продаж не понижается.

В штате организации работает 20 сотрудников:

1. Генеральный директор -1.

2. Финансовый директор -1.

3. Главный бухгалтер -1.

4. Заместитель главного бухгалтера -1.

5. Руководитель отдела продаж -1.

6). Маркетолог -1.

7. Старший менеджер отдела продаж -1.

8. Менеджер по продажам - 2.

9. Диспонент отдела продаж - 1.

10. Специалист по кредитованию и страхованию - 2.

11. Администратор салона - 2.

12. Сервисный отдел - 4.

13. Технический персонал - 2.

Что касается объёма продаж ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ», то за 2014 год также было продано машин больше, чем в 2013 году.

Также, автомобили данной марки пользуются спросом у покупателей, так как занимает 20-е место из 63 предложенных [31].

Макросреда компании анализируется с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры).

PEST- анализ ООО « SsangYong - АРТ-Моторс СМ» представлен в (таблице 3).

Таблица 3 - PEST-анализ ООО « SsangYong - АРТ-Моторс СМ»

P - политика	Е - экономика
1. Правительственная стабильность. 2.Отсутствие изменений в законодательстве, касающихся деятельности компаний данного профиля. 3. Отсутствие жесткого государственного влияния на деятельность ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» 4.Отсутствие государственного регулирования конкуренции в отрасли.	1. Ставка рефинансирования и курс национальной валюты достаточно стабильны. 2. Уровень инфляции регулируется государством и находится на приемлемом уровне. 3. Безработица по-прежнему высока, но постепенно уменьшается, темпы снижения безработицы за 2013 год составили 13%. 4. Цены на энергоресурсы достаточно стабильны и изменяются не существенно.
S - социология	Т - технология
1.Демографические изменения положительно влияют на отрасль, поскольку при росте численности трудоспособного населения повышается спрос на автотовары. 2. Высокая активность потребителей в приобретении автомобилей. По данным Росстата в 2013 году практически каждая вторая семья имеет автомобиль.	1. Развитие технологий и НИОКР в отрасли медленное, но стабильное. Так в 2014 году на рынок автотоваров вышло около 10 и больше новых моделей автомобилей. 2. Появление новых продуктов и технологий. Например, в 2014 году на рынок ИТ-технологий вышла программа быстрой автоматизации маркетинговой деятельности торговых компаний «Marketing Analytic 5»

SWOT - анализ автосалона ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ». Цель: используя SWOT - анализ определить перспективные стратегические направления развития предприятия. SWOT - анализ автосалона ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» представлен в (таблице 4).

Таблица 4 - Матрица сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями

Сильные стороны	Возможности
1. Стабильное положение на рынке. 2. Разумная ценовая политика. 3. Разнообразие услуг. 4. Высококвалифицированный персонал. 5. Высокое качество товара. 6. Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.	1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей. 2. Появление молодого квалифицированного персонала. 3. Увеличение доли рынка. 4. Расширение ассортимента товара и услуг.
Слабые стороны	Недостатки
1. Пассивная рекламная компания. 2. Низкий уровень организационной культуры.	1. Жесткая конкуренция на данном рынке. 2.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях

1 Этап. Сформулировать матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития.

2 Этап. Определить экспертные количественные оценки парных сочетаний:

«Сильная сторона - Угроза»;

«Слабая сторона - Угроза»;

«Сильная - Возможность»;

«Слабая - Возможность».

Таблица 5 - Проблемное поле предприятия

	СИЛЬНЫЕ	СЛАБЫЕ
	Стабиль ность	Разум. Цен. Полит.	Разнообр. услуг	Квалиф. Перс.	Качество высок.	Хорошее впечатление	Пассивная реклама	Низкий Ур.Орг культ.	ИТОГО
ВОЗМОЖНОСТИ	Рост ур-ня жизни	4	4	5	4	5	5	3	3	33
	Прием молодого персонала	5	4	4	4	5	5	3	1	31
	Увел. Доли рынк	5	4	5	3	5	5	3	2	32
	Ассортимент расшир.	5	4	5	5	5	5	3	3	35
УГРОЗЫ	Жест. конкур	4	4	5	4	5	5	1	2	30
	Клиенту нужны новые технологи	3	3	4	4	3	4	1	2	24
ИТОГО	26	23	28	24	28	29	14	13

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:

- главной угрозой фирмы - жесткая конкуренция на рынке (30б);

- основная возможность -расширение ассортимента товара и услуг (35б); рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей (33б);

- основные сильные стороны - это хорошо сложившиеся впечатление у покупателей о компании (29б), разнообразие услуг, высокое качество товара (28б);

- основные слабые стороны - пассивная рекламная компания (14б);

На основании SWOT - анализа автосалона ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» можно выделить следующие основные проблемы:

- разработка и реализация новых видов товаров и услуг (40б);

- дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации (35б);

- обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации (18б);

- организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений (18б).

На основании проделанных анализов внешней среды, анализа технико-экономических показателей, и финансовой устойчивости можно выделить следующее.

На данном рынке наблюдается жесткая конкуренция, но принятие правильной стратегии развития, позволит предприятию завоевать свой определенный сегмент.

Анализ внешней среды организации ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ», а именно рассмотрим влияние конкурентов на деятельность предприятия. Конкурентное давление со стороны компаний - поставщиков зависит от двух факторов:

- способности поставщиков, оказывать давление на потребителей изменяя условия и сроки поставок в желательную для себя сторону;

- уровни взаимодействия поставщиков и потребителей в отраслях.

Что касается автосалона «SsangYong - АРТ-Моторс СМ», то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 4-мя организациями-поставщиками и не зависит ни от одного из них, поскольку на продажу также выставляются автомобили от частных лиц.

Таким образом, проанализировав внешнюю среду автосалона ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» можно сделать вывод, что:

- многие компании конкуренты используют успешные стратегические решения;

- рычаги воздействия покупателей, в какой-то мере оказывают давление на конкурентоспособность автосалона, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями;

- для организации данного вида деятельности требуются небольшие капиталовложения.

3. Предложения по разработке стратегии ООО «АРТ-моторс»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию стратегии развития предприятия

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды, можно предложить план мероприятий, направленных на реализацию стратегии. Необходимо выделить проблемы, стоящие перед организацией:

- разработка и реализация новых видов товаров и услуг;

- дальнейшее совершенствование качества услуг , товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации;

- обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации.

Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых потребителей. Стратегия управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Перед автосалоном стоит ряд стратегических альтернатив, из которых он выбирает направление своей дальнейшей деятельности. Сначала выбирается генеральное направление - область выработки стратегии.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции.

После определения области выработки стратегии выбирают наиболее подходящие группы и виды стратегий. Наиболее распространены и принимаемы на практике четыре группы эталонных стратегий. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Исходя из целей стратегического развития, руководству автосалона необходимо поставить перед собой стратегические цели на 2015 - 2016 гг. по следующим направлениям:

1. Расширить ассортимент, для этого необходимо поставлять новые марки машин к 2016.

2. Повысить контроль за качество поставляемых автомобилей к 2016 году.

3. Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 2016.

4. Каждые полгода проводить дополнительные финансовые опции, сопровождающие покупку (скидки, отсрочка платежа, бонусы на следующую покупку, подарки и др.)

5. Вести правильную кадровую политику работников с помощью различных мотиваций (поощрения, премии, отгулы, бонусы т. д.).

6. Открыть магазин автозапчастей к 2016г. Чтобы без труда подобрать необходимые запчасти для разных моделей, приобретаемых клиентами автомобилей.

7. Внедрять различные виды реклам - это устные речевые сообщения (выступления в передачах радио и телевидения и пр.), визуальные формы (видеоролики с выделением фирменного знака), средства массовой информации-пресса, радио, телевидение, щиты к 2016г.

Удовлетворенный потребитель расскажет своим друзьям и знакомым об удачной покупке.

Таким образом, можно использовать один из самых эффективных и дешевых способов рекламы - слухи.

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка его продукции можно считать умеренными, то для автосалона ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» наиболее приемлемой является стратегия концентрированного роста, т.е. стратегия усиления позиции на рынке и стратегия расширения рынка.

Таким образом, реализация выбранных стратегий, показывает, что у автосалона ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» нет существенных преград в достижении намеченных целей. Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам. Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде четырех последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.

На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

Третий этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная.

Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия руководства автосалона в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

3.2 Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий

Чтобы учесть предпочтения потребителей, реализуя стратегию усиления позиции на рынке и стратегию расширения рынка, а также улучшить имидж предприятия рассмотрим первое мероприятие. В нём предлагается произвести реконструкцию существующего сайта автосалона ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ».

Предпосылки для реконструкции сайта:

1) сайт «морально» устаревает, так как Интернет является динамично развивающейся средой. И меняется в Интернете все, от моды на дизайн до технологий работы поисковых машин;

2) с течением времени сайт начинает расти, добавляются новая информация, новые рисунки, новые разделы. Порой бывает непросто разобраться, что где находится. То есть сайт перестает быть удобным, в связи с этим возникают излишние временные и финансовые затраты;

3) бывает, что по острой необходимости или при ограничении во времени сайт делают своими силами, не привлекая к этому процессу профессионалов. В итоге, посетитель может просто уйти к конкуренту.

Мероприятия по реконструкции сайта позволят:

- применить цели компании: увеличение продаж, представление презентационной информации, укрепление имиджа, усиление конкурентных позиций;

- выстроить логичную, «прозрачную», удобную для посетителя структуру веб-сайта;

- определить оптимальные для сайта автосалона рекламную кампанию и его продвижение в сети Интернет;

- провести анкетирование посетителей сайта с целью улучшения уровня предлагаемого сервиса и качества обслуживания клиентов.

Посетителям сайта необходимо пройти обязательную регистрацию и ответить на все вопросы маркетингового исследования для совершения сделки или получения доступа к услугам сайта.

Проводимые в Интернете маркетинговые исследования помогают предприятию адекватно корректировать собственную финансовую и торговую политику, управлять ассортиментом и ценообразованием, формировать рекламные кампании в зависимости от состава выявленной целевой аудитории.

Безусловно, полученная статистика далеко не всегда дает достоверную картину реальной рыночной обстановки, всегда существует вероятность погрешности в зависимости от различных обстоятельств и конкретных фактов. Однако в общем случае подобные исследования способны помочь менеджеру преодолеть ряд трудностей, которые обычно возникают в конкурентной среде.

Реструктуризация сайта заключается в присоединении к только справочной информации маркетинговую составляющую, которая необходима для усиления конкурентных позиций предприятия.

Для увеличения покупательской активности необходимо ввести:

1) подробное описание модельного ряда автомобилей, продающихся в автосалоне, включая, но, не ограничиваясь техническими характеристиками, фотографиями, видеороликами, отзывами владельцев;

2) каталог дополнительных аксессуаров и варианты тюнинга автомобилей;

3) запись на тест-драйв, с выбором модели автомобиля и времени проведения заезда;

4) ежемесячное обновление и пополнение текстовой, графической и мультимедийной информации на сайте (4000 руб./мес.);

5) возможность предварительной заявки на страхование автомобиля.

После проведения реконструкции, количество посетителей планируется увеличить в 3 раза. Так, каждый продавец-консультант должен при взаимодействии с потенциальными покупателями обращать внимание на то, что вся интересующая и полная информация есть на сайте. Обязательно сделать акцент на то, что сайт очень прост в обращении и не имеет смысла ехать за информацией, если в планах не стоит покупка машины, а важно только изучить комплектации и цены. Тем более, что большая часть покупателей, скорее всего, будет «откладывать в долгий ящик» план на поездку в салон.

Конверсия - показатель эффективности сайта в сети. Представляет собой отношение числа посетителей сайта выполнивших полезные действия (заполнивших анкету, форму заявки, позвонивших в компанию) к общему числу посетителей сайта.

В среднем в российском сегменте Интернета показатель конверсии находится в интервале от 0,3 % до 3 %, и сильно зависит от специализации сайта и узости отрасли [32].

При посещаемости сайта 100 человек в сутки, и уровне конверсии 1,5% за 1 месяц количество клиентов составит: 30 дн. 1,5% = 4 чел.

Валовой доход от реализации автомобилей за 2013 год составил 656 799 руб. Количество проданных автомобилей 1100 шт.

Дср = 656 799 : 1100 = 597 тыс. руб.

Средний доход от продажи одного автомобиля как показал расчет составляет 597 тыс. руб. в месяц.

Таким образом, дополнительный доход от заказов, совершенных через сайт за месяц составит: 597 тыс. руб. *4 = 2 388 тыс. руб./мес.

Дополнительно возникнет прибыль от реализации аксессуаров, расходных материалов и запчастей. Спрогнозировать прибыль на данный момент невозможно из-за обширной номенклатуры и разброса цен на товары, она выявится в течении первых 3-х месяцев с начала работы модернизированного веб-сайта.

Подгон под потребителя удовлетворяет нужды клиента и снижает затраты, повышая рентабельность. Широкая приспособленность к требованиям заказчиков помогает предприятию опережать своих конкурентов. Потребность в самовыражении - очень важная черта покупателей автомобилей во всех географических регионах.

Но для нас важно получить прибыль от введения новых мероприятий и чем больше, тем лучше. Если деятельность автосалона позволит нам открыть магазин авто аксессуаров, то почему бы и нет?

Итак, рассмотрим разработанный бизнес-план нового магазина авто аксессуаров с одноимённым названием «Ssang Yong Shop». Для реализации проекта предприятию необходимо взять кредит в размере 3150000 рублей на 24 расчетных месяцев с нормой дисконта 17%.

При расчете выяснилось, что точка безубыточности предприятия начинается с 4-го расчетного месяца. В этот период первая сумма прибыли составит 1876992,5 рублей.

По истечении периода кредитования сумма прибыли составит 3366320руб. При этом прибыль банка составит 214620 руб. за 24 расчетных периода.

Ежемесячные выплаты расходов составили 583680 рублей.

Итоговая валовая прибыль проекта составила: 74325000 рублей.

Прибыль проекта составила: 42948578 рублей.

Заключение

Разработка стратегии предприятия для российских предприятий - это качественная или слабоструктурированная проблема.

Итак, в ходе всей работы изучены понятия и виды стратегии.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Существует четыре основных типа стратегий:

1) стратегии концентрированного роста;

2) стратегии сокращения;

3) стратегии диверсификационного роста;

4) стратегии интегрированного роста.

Исследованы методы проведения стратегического анализа предприятия, где все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию.

В первой главе мы выяснили, что важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ.

Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.

В современном обществе стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Таким образом, в настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а разработка эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

Во второй главе работы дана характеристика автосалона ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ».

Главная цель предприятия - представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием.

Выявлена характеристика, миссия и цели организации. На сегодняшний день компания ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» входит в список крупнейших автосалонов по продаже автомобилей импортного производства на рынке.

Миссия ООО «SsangYong - АРТ-Моторс СМ» - представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием, а также выйти на российский рынок с автомобилями импортного производства.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Официальный текст. Части I, IIи III. -- М.: Экзамен, 2010. -- 336 с.

2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7 издание.- СПб.: «Питер» 2013. - 365 с.

3. Абрютина М.С. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Дело и сервис, 2010 .- 286 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление -- М.: Экономика, 2012. -- 519 с.

5. Артур Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ Стратегический менеджмент:концепции и ситуации для анализа -- 12-е изд. -- М.: 2013.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2012.

7. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации -- М.: ТЕИС, 2013.

8. Джоан Магретта. Ключевые идеи. -- М.: 2013. -- 272 с.

9. Минцберг Г., Альстрэнд Б. Школы стратегий -- СПб.: «Питер», 2012. -

10. Нагапетъянц Н.А. Прикладной маркетинг. М.: ЮНИТИ, 2011.-- 111с.

11. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. -- М.: 2011.-615с.

12. Прозоровский С.А. Международный маркетинг. - М.: Благовест-В, 2010.- 49 с.

13. Серяков С.Г. Экономическая теория: микроэкономика, макроэкономика: Конспект лекций. - М.: Юристъ, 2010-159 с.

14. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮРИСТЪ, 2011-289 с.

15. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. -- М.: КОНСЭКО, 2012. - 312 с.

16. Бариленко В.И. Бизнес-анализ как важный вид консалтинговых услуг // РИСК: Ресурсы, Конкуренция. 2012.-№4. - с.202-207.

17. Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии //Маркетинг. 2010. № 6.

18. Кандинская О. Сбытовая деятельность и финансовое планирование // Маркетинг. - 2010.-№ 2.- с . 65.

19. Клецова Н.В. Задачи маркетинга в условиях российского рынка // Маркетинг. - 2011. - № 4.- с. 33.

20. Масютин С.А. Стратегический маркетинг на российском предприятии / С.А. Масютин // ЭКО: Экономика и орг. пром. Пр-ва. - 2011.-№10.-с.71.

21. Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. -- 2013. -- № 1 (21). -- с. 151--157.

22. Попов Е. Планирование маркетинговых исследований на предприятии// Маркетинг.- 2011. -№ 1.- с. 22.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент //Р.А. Фатхутдинов. - М. : ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», - 2013.-№3 - с. 21.

24. «Бизнес с интеллектом»,- http://www.expert-ural.com/25-021.