Разработка модели компетенций для старшего менеджера отела подвижного состава на примере АО "ТТК-Транс"

Как уже было сказано, конкретная модель компетенций разрабатывалась для процесса оценки и последующей оптимизации на должности старшего менеджера отдела подвижного состава АО «ТТК-Транс». Теперь рассмотрим способы идентификации разработанных компетенций у соискателей:

В качестве примера использования вышепредложенных методик можно рассмотреть выявление наличия у сотрудника АО «ТТК-Транс» такой компетенции как аналитические способности.

Определить наличие этой компетенции можно с помощью практической задачи представленной в Приложении 2 с решением, демонстрирующим наличие у сотрудника требуемой компетенции.

Заключение

В современной организации, именно персонал является наиболее значимым внутренним ресурсом повышения прибыльности предприятия. Из этого следует, что эффективное управление им имеет ключевое значение для успешности и результативной работы организации. Независимо от отрасли, сферы деятельности и прочего, задача по управления персоналом, в конечном итоге, сводится к формированию актуальной и верной поведенческой модели сотрудников организации. Крайне важно добиться того, чтобы квалификация и профессиональный уровень персонала не только максимально отвечали нуждам компании, но и подкреплялись соответствующей мотивацией и установками к эффективной работе, содействию процветанию компании. В итоге, можно сделать вывод, что использование компетентностной модели для многих компаний становится возможным решением проблем дефицита квалифицированного персонала, усовершенствования мотивационных систем, укрепления лидерских позиций на рынке, развития организации в целом.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе. Объединенные в целостную систему, они формируют модель компетенций. Она должна быть ясной и понятной, справедливой и гибкой, релевантной и актуальной для реализации целей организации.

В практической части работы продемонстрирована техника построения модели компетенций для должности старшего менеджера подвижного состава АО «ТТК-Транс». В результате был получен перечень значимых компетенций для данной должности, уровни индикаторов компетенций и построена модель. Проведена процедура проверки стандартам качества модели и представлены рекомендации по ее использованию.

Литература

1. «Теория менеджмента» под редакцией А.М. Лялина

2. «Компетенции на работе» Спенсер

3. «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет, Сара Холидей

4. Основы управления персоналом учебник / А.Я. Кибанов

5. Экономика и социология труда учебник / А. Я. Кибанов

6. http://www.ipc-oil.ru/subsidiaries/sales/nnk-trans/

7. http://hr-consult.org/?p=17

Приложение 1

Ситуация.

Сотрудник отдела подвижного состава уже месяц не может освоить новую систему CRM для взаимодействия с клиентами по реализации не пригодных к ремонту деталей. Система сложна и он требует проведение специализированного тренинга в компании производителе. Другие сотрудники также ознакомились с предложением по тренингу и с ценами на его проведение. Руководство рассматривает возможность заказа тренинга на всю команду сотрудников. Сотрудники замечают, что проведение тренинга для всей команды одновременно приведёт к остановке работ по отделу. Сотрудники предлагают провести тренинг для двух групп, что значительно удорожит его. Пока руководство думает о целесообразности, сотрудники продолжают работать с обычными записными книжками в мобильных телефонах.

Задачи:

Назовите причины такого поведение сотрудника/-ов, охарактеризуйте работу коллектива.

Дайте оценку действиям руководства компании.

Предложите вариант развития ситуации.

(15-20 мин, письменно).

Анализ ситуации

Все системы CRM довольно просты и не требуют особых навыков, чтобы с ними разобраться. Из этого следует, что сотрудник или настолько загружен, что не успевает разобраться или что он просто не хочет разбираться.
Если проанализировать загрузку сотрудника, то видно, что она не велика. Об этом свидетельствуют:

Просьба провести специальный тренинг (это время).

Сотрудники по условию предлагают пройти тренинг группами, для того, чтобы бизнес-процесс не разрывался (значит даже часть сотрудников может выполнять работу всего подразделения).

Остаётся один вариант: сотрудник не заинтересован в освоении программы. Явной причиной этого является то, что сотрудник при ведении CRM системы не привязывается к конкретным клиентам. Здесь существуют единственный вариант:

Сотрудник явно неправильно оценивается компанией и поэтому стремится создать важность вокруг себя, привязав себя к конкретным клиентам.

Оценка сотрудника со стороны компании выражается как в денежных выплатах так и просто в статусе. Статус сотрудника с большой клиентской базой выше, не смотря на то, что сотрудник, передающий клиентов другим сотрудникам и отделам работает правильнее и постоянно развивается, не останавливаясь на достигнутых единичных клиентах (лояльность к организации).

Ввиду того, что сотрудник не хочет установки и нормальной работы CRM системы, он пытается усложнить процесс обучения. Сначала он месяц тянет резину, затем он понимает, что дальнейшее затягивание выставит его с плохой стороны «недогоняющего» сотрудника. Он предлагает удорожить процесс обучения, сделав его невыгодным - провести тренинг. Другие сотрудники ознакомились с условиями тренинга и наверняка выражают желание пройти тренинг. Об этом свидетельствует желание руководства провести тренинг для всей команды сотрудников. Когда руководство, не смотря на удорожание процесса, склоняется к тренингу («раздумывает»), сотрудники предлагают провести два тренинга. Это значительно повысит цену процесса. Учитывая то, что сотрудники ознакомились с ценами, то можно предположить, что удорожание было заведомо запланировано сотрудниками.

Тренинги могут проводиться по договорённости с компанией, т.е. теоретически могут проводиться и на выходных, но сотрудники «видят» в тренинге разрыв бизнес-процесса и представляют его компании как потерю денежных средств. Проведение двух тренингов является также потерей денежных средств. Практически руководству компании предлагают два вариант, предлагающих потерю времени и денег. За двумя явными предложениями с потерей денег есть неявное предложение - не проводить тренинг, что вообще не приводит к потере денежных средств (по крайней мере, явной). Этот вариант не «озвучен» сотрудниками, он просто показан фактически - «сотрудники работают дальше с записными книжками».
На лицо неправильный подход руководства фирмы к отделу продаж. Вероятна высокая текучесть кадров, так как каждый сотрудник стремиться вести свои записи в мобильном телефоне, который всегда при сотруднике.

Установка CRM системы может быть данью моде, но поскольку CRM системы дороги, то более вероятен вариант: компания теряет контроль над клиентами и получает дополнительный диктат от сотрудников отдел.

Простое проведение тренинга приведёт к большим финансовым потерям при минимальном результате. После тренинга скорее всего возникнут нарекания сотрудников о плохом качестве программы, неудобстве и низкой скорости работы с программой. Если руководство компании не прекратит использование программы, то сотрудники просто разбегутся из компании, оставив в системе CRM лишь данные о малозначащих клиентах.

Компания должна изменить подход к отделу и пересмотреть систему мотивации.

Приложение 2

Центральные и поверхностные компетенции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru