Методи відбору кандидатів на вакантні посади

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Харківський національний університет міського господарства

імені О.М. Бекетова

КУРСОВА РОБОТА

З дисципліни «Основи менеджменту»

На тему : «Методи відбору кандидатів на вакантні посади»

Харків, 2015



Вступ

Готельне господарство є однією з складових туристської індустрії. Матеріальна база, що призначена для розміщення туристів, посідає одне з перших місць при формуванні туристичної інфраструктури, бо якість проживання та відповідне обслуговування рішуче впливають на рівень туристичного сервісу. А отже, готельна індустрія стає швидко зростаючим бізнесом, що приносить значні грошові надходження, в тому числі валютні. Вітчизняна готельна галузь стає невід'ємною складовою світового готельного господарства. персонал кандидат управління кадровий

В умовах ринкової конкуренції актуальність відбору персоналу і подальша їх адаптація стала одним з найголовніших чинників, який визначає виживання й економічне становище малих підприємствах.

В даний час проблема відбору персоналу в організаціях і на підприємствах є однією з актуальних. Тому ця тема все частіше розглядається в сучасній літературі. Відбір персоналу - це первинне завдання будь-якої організації. Це перший крок до створення підприємства

Стан готельної сфери впливає на розвиток індустрії туризму загалом, створення туристичних послуг, інші ключові сегменти економіки -- транспорт, будівництво, зв'язок, торгівлю та ін. Таким чином, створення високоефективного готельного господарства відіграє важливе значення як один з пріоритетних напрямів структурної перебудови економіки України.

Такий швидкий темп інтеграції до європейського суспільства пояснюється зручним географічним положенням України (розташована в центрі Європи на перехресті транзитних шляхів) та не менш швидким зростанням українського бізнесу, що також активізує приїзд до нашої країни бізнесменів та людей у справах з різних куточків світу. Тому саме зараз стає актуальним питання відновлення та приведення готельного господарства країни до європейських стандартів. Професійний відбір та прийом на роботу є необхідними складовими управління персоналом. При відборі та наймі співробітників основним завданням є комплектування штату претендентами, ділові, морально-психологічні та іншіякостіяких могли б сприяти досягненню цілей організації. Підбір персоналу є єдиним комплексом і повинен підтримуватися науково-методичним, організаційним, кадровим, матеріально-технічним та програмним забезпеченням. Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, слабку професійну компетентність, отже система менеджменту в процесі найму, відбору та оцінки персоналу на багатьох підприємствах сфери виробництва і сфери послуг далека від досконалості і потребує постійного перегляду і коригування. У силу цього вони не виконують цілий ряд завдань з оцінки кандидатів при прийомі на роботу. Цим і пояснюється актуальність теми дослідження.

Мета дослідження - визначення потреби в персоналі, принципів та методів підбору персоналу, функцій кадрової служби та управління персоналом, вимог до кандидатів на посаду, особливостей зарубіжних технологій у підборі персоналу, а також удосконалення системи відбору кадрів на підприємстві «Губернія».

Предмет дослідження - особливості підбору кадрів на підприємстві «Губернія».

Методи дослідження - графічний, табличний, порівняння.

Завдання - полягає у виявленні найбільш оптимального методу пошуку та підбору персоналу для кожного окремого підприємства, організації, установи, враховуючи основні характеристики його господарської діяльності. Визначити сутність та основні проблеми процесу підбору персоналу; проаналізувати зарубіжний досвід підбору й відбору персоналу та оцінити можливість його застосування в Україні; розробити механізм оцінки ефективності різних методів підбору й відбору кадрів з урахуванням аналізу існуючих досліджень.



1. Характеристика підприємства

Готельний комплекс Губернія розташований неподалік від центру Харкова, за адресою вулиця Полтавський шлях, 190/1. Функціональне призначення готелю - надання послуги проживання, харчування та відпочинку. Так як розташований заклад в 5 хвилинах від центра міста, він має статус бізнес готелю. Додаток А

Готель має категорію 3 зірок за європейськими стандартами, матеріальна база відповідає національному стандарту України Класифікації готелів.

Будівля триповерхова, вміщує 30 номерів. Кожний номер має власні особливості, але є умови, які запроваджені в будь-якому номері:

- повний санвузол

- багатоканальне міжнародне супутникове телебачення

- міні-бар

- кондиціонер

- LCD телевізор

- косметичні засоби

В готелі дбайливо ставляться до майна підприємства, що є цілком виправдано. При оснащенні готелю використали якісні матеріали та обладнання, тому керівництвом запроваджений ретельний контроль за станом, своєчасним ремонтом та заміною матеріалів.

На території комплексу розташована парковка з відеоспостереженням.

Кафе, лікувально-оздоровчі кабінети, парковка є невід'ємними частинами комплексу, який спрямований на надання максимальної кількості корисних послуг для гостей закладу.

На першому поверсі розташоване кафе яке спеціалізується на європейській та національній кухні.

Також банкетна зала на 50 персон, де проходять організовані весілля, свята, конференції. Поряд розташована VIPзала на 10 персон, яка забезпечена мультимедійною технікою. По всій території готелю є вільний Wi-Fi.

Значне місце в роботі готельного комплексу займають лікувально-оздоровчий кабінет та сауна, так як надають широкий вибір спеціалізованих послуг:

- масаж

-сауна

- спа-процедури для тіла

- обгортання тіла

- процедури у спеціалізованій фіто-бочці

-косметичні процедури

Ціни на такі категорії номерів:

- Standart - 460 грн.

- Superior - 540 грн.

- Vip номер «Східна казка» - 600 грн.

- Luxe - 610 грн.

Послуги, що надаються безкоштовно для гостей:

- Wi-Fi покриття

- замовлення квитків

- замовлення таксі

- Камера схову для багажу

- доставка сніданку в номер

- телефон (внутрішній зв'язок і вихід в місто)

- послуга Будильник

- надання різної довідкової інформації

Додаткові послуги:

- паркінг

- ресторан

- сауна

- хімчистка, пральня та прасування

- прокат автомобіля (надання легкових автомобілів з водієм і без водія)



2. Принципи і методи відбору кандидатів на посаду

2.1 Потреба закладів готельного господарства в персоналі

Персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, саме завдяки кадрам може бути досягнена ціль задоволення потреб клієнтів. Праця людей в процесі виробництва організовується під впливом розвитку продуктивних сил і виробничих відносин. Тому організація праці дуже важливий процес. Організація праці тісно взаємопов'язана з організацією виробництва. Як складова частина організації виробництва організація праці включає проведення заходів, спрямованих на раціональне використання робочої сили.

При проектуванні трудових процесів (при побудові робіт) типовою є ситуація альтернативного вибору між різними формами організації праці, прийомами та методами виконання робіт. В таких випадках, приймаючи рішення, слід керуватися економічними, соціальними і психолого-фізіологічними критеріями. Додаток Б

Для забезпечення високої ефективності виробництва, що є основою конкурентоспроможності підприємництва в ринкових умовах, вкрай важливо оптимізувати витрачання всіх видів задіяних ресурсів: живої та уречевленої праці (робочого часу, сировини, матеріалів, енергії, обладнання тощо). Першим кроком на шляху до оптимізації витрачання ресурсів є нормування, тобто науково обґрунтоване визначення кількості ресурсів, об'єктивно необхідних для ефективного підприємництва за наявного рівня розвитку продуктивних сил. У ринкових умовах науково обґрунтоване нормування праці стає одним з найдієвіших засобів забезпечення конкурентоспроможності підприємства, оскільки сприяє скороченню затрат праці, економії коштів на оплату праці, а отже - зниженню собівартості продукції і підвищенню ефективності господарювання.

Важливим інструментом управління персоналом є кадрове планування, що забезпечує цілеспрямований розвиток колективу відповідно до ресурсних можливостей і цілей готелю. Кадрове планування являє собою частину всієї системи планування, тому воно повинно погоджуватися з іншими його видами (планування надання послуг, збуту, фінансів, інвестицій та ін.).

Через кадрове планування виявляється вплив на такі сторони кадрової роботи, як:

- потреба в персоналі;

- робота з наймання і заповнення вакантних робочих місць, підготовки кадрів;

- витрати на робочу силу тощо.

Політика витрат на робочу силу (вклади в «людський капітал») обумовлює підходи до залучення робочої сили і розвитку власного персоналу, підготовки і перепідготовки кадрів, до розробки і реалізації соціальних програм.

Підбір потрібної робочої сили повинен будуватися на добре продуманій системі оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів праці забезпечує взаємо-зв 'язок оплати праці з її результативністю або стимулюючу функцію заробітної плати. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на ставленні людини до своєї роботи, робочого місця, готелю.

Система оцінки результатів праці у взаємозв'язку з оцінкою особистих якостей працівників дозволяє організувати просування працівників по службі.

Поділ праці і взаємозв'язок часткових трудових процесів формують зміст праці працівника, його посадові обов'язки, мають велике значення для розміщення кадрів, збагачення змісту праці, зняття стомлення за допомогою зміни діяльності і т.д. Управління персоналом повинне забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізовувалися б творчі можливості працівників, розвивалися їхні здібності. У підсумку люди повинні одержувати задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

Широко розповсюдженим засобом впливу на працівника, на трудові відносини, що складаються, є мотивація праці, що передбачає:

- систему винагороди, матеріального і морального заохочення;

- збагачення змісту праці, підвищення інтересу до роботи;

- розвиток персоналу, надання можливості професійно-кваліфікаційного просування, планування кар'єри;

- поліпшення соціально-психологічного клімату в готелі завдяки зміні стилю управління, умов наймання і роботи, заохоченню індивідуальної і групової ініціативи, творчості і саморозвитку;

- активне залучення працівників до управління трудовими процесами, участь у прибутках і акціонерному капіталі готелю тощо.

Мотивація дозволяє вирішити такі задачі, як стабілізація колективу, підвищення результативності праці і зацікавленості в мобільності (насамперед професійної), забезпечення систематичного зростання кваліфікації.

У створенні сприятливого іміджу готелю для залучення найбільш якісної робочої сили велику роль грає соціальна політика готелю, що виявляється в гнучкій системі послуг і пільг соціального характеру, які надаються готелем працівникам, окрім обов'язкових, передбачених законодавством у порядку соціального захисту. Засобом управління персоналом може бути регулювання трудових відносин між адміністрацією і працівниками. Ці відносини знаходять своє документальне закріплення в колективних договорах між наймачами і профспілкою. Оскільки інтереси адміністрації і працівника не завжди збігаються, важливо забезпечити в колективному договорі досягнення співробітництва з таких питань, як підвищення продуктивності праці, управління і розвиток готелю і т.д., а також угоди з процедури розгляду трудових конфліктів, скарг робітників та службовців.

2.2 Функції кадрової служби та управління персоналом

У практиці готелів застосовуються найрізноманітніші підходи до структуризації служб, не кажучи вже про різну повноту набору виконуваних функцій. Основна тенденція полягає в тому, що залежно від розмірів готелю склад підрозділів буде змінюватися: у невеликих готелях один підрозділ може виконувати функції декількох, а у великих функціїкожноїпідсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.Додаток В Відділ кадрів виконує функції організації набору і добору персоналу, включаючи тестування, а також здійснює: - введення в посаду нових працівників; - організацію проходження служби і планування кар'єри; - оцінку діяльності; - професійну орієнтацію; - співбесіди з тими, хто звільняється. Відділ організації заробітної плати проводить: - аналіз посадових обов'язків; - класифікацію робіт і їхню тарифікацію; - розробку систем оплати і преміювання; - перегляд тарифних ставок і індивідуальної оплати. Відділ трудових відносин із працівниками відповідає за: - участь у колективних угодах і активне проведення погодженої політики; - роботу зі скарг на основі партисипативних процедур, встановлених трудовими угодами, і вирішення усіх суперечок; - сприяння розвиткові зв'язків і відносин між адміністрацією готелю і працівниками на індивідуальній і груповій основі; - ведення особистих справ і трудової статистики. Відділ професійного навчання і перепідготовки контролює: - навчання, що включає інструктаж нових працівників; - перепідготовку кваліфікованих працівників; - підготовку навчальних матеріалів; - відшкодування витрат на навчання за індивідуальними програмами працівникам готелю. Відділ соціального розвитку зосереджує усі функції, пов'язані зі створенням і управлінням готельною соціальною інфраструктурою і наданням додаткових соціальних пільг працівникам готелю, а також їхнім плануванням, розробкою та економічним обґрунтуванням.

До його ведення належать: - колективне (групове) добровільне страхування (життя, здоров'я, від нещасних випадків); - система пенсійного забезпечення; - допомога в правовому захисті для працівників готелю; - виплата компенсацій при звільненнях; - організація відпочинку: соціальні і спортивно-оздоровчі програми (заходи).

Відділ безпеки праці і медичної допомоги виконує необхідний комплекс робіт для забезпечення безпеки на виробництві: - розробляє стандарти безпеки; - займається освітою в області техніки безпеки; - надає медичну допомогу персоналові, медичне лікування і консультування; - з'ясовує та аналізує причини відсутності працівника у готелі. Відділ досліджень персоналу проводить дослідження питань кадрової політики і трудових відносин, включаючи зібрання зовнішньої інформації, обстежує стан морально-психологічного клімату в організації, а також здійснює: - підготовку довідкових матеріалів; - розробку форм документообігу для кадрової служби; - розробку правил, стандартних прийомів і процедур кадрової роботи; - ревізію. Управління персоналом здійснюється за допомогою різних прийомів, сучасних методів роботи з кадрами для розкриття потенційних можливостей людини, створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі трудової діяльності.

Основними завданнями, що стоять перед системою управління кадрами, є: - розробка принципів роботи з кадрами готелю; - удосконалення методів роботи з кадрами; - організація діяльності служби з управління персоналом готелю. Головними принципами роботи з кадрами є: індивідуалізація, демократизація, інформатизація, системність, підбір працівників з урахуванням їхньої психологічної сумісності, урахування побажань працівників при виборі форм і методів їхньої перепідготовки і підвищення кваліфікації. Принцип інформатизації кадрової роботи передбачає застосування сучасних засобів обчислювальної техніки для процедур зібрання, передачі, обробки, збереження, видачі інформації з метою оперативного прийняття обґрунтованих кадрових рішень. Цьому сприяють оснащенн кадрових служб персональними комп'ютерами і створення на їхній базі автоматизованих робочих місць працівників кадрової служби.

Принцип системності в роботі з кадрами припускає, що управління персоналом на підприємстві повинне охоплювати не окремі категорії працюючих, а весь склад персоналу, вирішувати не одномоментні завдання, а безупинно виникаючі проблеми в діяльності працівника: від його прийому на роботу, у період просування по службі і до його останнього дня роботи на підприємстві. Потрібно використовувати різні методи, засоби, прийоми роботи з персоналом, а не випадково прийняте під впливом настрою рішення. Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентноздатності і виживання готелю. Під управлінням кадровими ресурсами звичайно розуміють усю сукупність організаційних заходів, спрямованих на оптимальне формування колективу і повне використання його здібностей у виробничому процесі (політика підбору і наймання працівників, розвиток кар'єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, відхід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємини і зв'язки, розвиток колективу, творча обстановка, підготовка персоналу, управління конфліктними ситуаціями). Для досягнення успіху на ринку готель повинен мати у своєму розпорядженні стабільний персонал. Система управління кадрами являє собою комплекс цілей, завдань і основних напрямків діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на забезпечення постійного росту ефективності виробництва, продуктивності праці і якості роботи. Вона складається з декількох підсистем, що виконують відповідні функції: підсистема підбору і розміщення кадрів; підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і зростання професійної майстерності; підсистема якості праці і методів її оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності. Усі вони пов'язані єдиною метою готелю - підвищенням продуктивності праці на основі максимально можливої реалізації здібностей працівників. Усіпідсистемиспрямовані на те, щоб потенційні здібності працівника в умовах готелю цілком розкрилися.

Необхідність узгодження між собою стратегії управління персоналом і стратегії підприємництва охоплює основні функції управління і містить у собі: - підбір, наймання і формування персоналу для найкращого надання послуг готелем; - оцінку персоналу; - найкраще використання потенціалу працівників і їх винагорода; - забезпечення гарантій соціальної відповідальності готелю перед кожним працівником. У практичному плані можна виділити такі основні функції управління персоналом: - прогнозування ситуації на ринку праці та у власному колективі для вжиття попереджувальних заходів; - аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи; - мотивація персоналу, оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально комфортних умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності працівників тощо.

При цьому зберігаються і традиційні завдання з адміністративної роботи з кадрами. Функції управління персоналом тісно пов'язані між собою й утворюють у сукупності певну систему роботи з персоналом, де зміни, що відбуваються в складі кожної з функцій, викликають необхідність коригування всіх інших поєднаних функціональних завдань і обов'язків. Так, наприклад, широкепоширення у світовій практиці контрактної форми наймання персоналу привело до помітної зміни функціональних обов'язків. За таких умов наймання, природно, підвищується значення функціональних обов'язків, розширюється коло обов'язків у рамках функцій наймання, працевлаштування, матеріальної винагороди. У теорії управління персоналом звичайно виділяють вісім основних функцій: планування потреб, добір, наймання, розвиток, орієнтація, просування по службі, оцінка і винагорода. Система управління персоналом включає ряд стадій: формування, використання, стабілізацію і власне управління. Формування (становлення) персоналу організації - це особлива стадія, у процесі якої закладається основа його інноваційного потенціалу і перспективи подальшого нарощування. Відхилення чисельності персоналу від науково обгрунтованої потреби в ній, як у менший, так і в більший бік впливає на рівень трудового потенціалу. Це значить, що як дефіцит, так і надлишок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Недостача персоналу приводить до недовикористання виробничого потенціалу і надмірного навантаження на працівників. Надлишок персоналу призводить до важкої керованості, дублювання функцій тощо. Таким чином, мета формування персоналу готелю - звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, що обумовлений розбіжністю потенційно формованих у процесі навчання здібностей до праці та особистих якостей з можливостями їхнього використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні. Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі завдання: - забезпечення оптимального ступеня завантаження працівників з метою повного використання їхнього трудового потенціалу і підвищення ефективності їхньої праці; - оптимізацію структури працівників з різним функціональним змістом праці. В основу вирішення цих задач можуть бути покладені основні принципи використання персоналу в організації: - відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт; - узгодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій; - обумовленість структури персоналу готелю об'єктивними факторами надання послуг; - максимальна ефективність використання робочого часу; - створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення профілю працівників з надання послуг.

2.3 Існуючі принципи і методи підбору кандидатів на посаду

Під добором управлінських кадрів звичайно розуміють діяльність, пов'язану з пошуком кандидатів на заміщення вакантної посади, оцінкою їх ділових і особистих якостей з метою обрання найкращого кандидата. Процедура добору кадрів передбачає такі операції:

- визначення числа вакантних посад;

- формулюваннявимог до кандидатів;

- збиранняінформації про кандидатів;

- порівняння ділових і особистих якостей кандидатів й обрання найкращого; - укладення трудового контракту. Додаток В

Успішнадіяльністьпідприємствабагато в чому визначається правильним добором управлінських кадрів. Некомпетентний працівник, особливо менеджер, помилковими діями може дезорієнтувати колектив підприємства, що призводить до фінансових витрат, виникнення конфліктів тощо. Крім того, такого працівника рано чи пізно доведеться звільнити, що також пов'язане з фінансовими витратами. Тому відповідальність за добір управлінських кадрів покладається на керівника підприємства.

Потребу підприємства в управлінських кадрах визначають залежно від господарської діяльності з урахуванням обсягу виробничої програми, чисельності персоналу, обсягу робіт відповідно до функцій управління, обсягу коштів на утримання апарату, на основі порівняння фактичної наявності управлінських кадрів з плановими показниками.

Добір працівників на посади, що відносяться до нижчої управлінської ланки, здійснюється за двома напрямами:

- висуванням осіб, які працюють на підприємстві;

- шляхом залучення кандидатів зі сторони. Додаток Г

Перевагами першого способу є:

- він є моральним стимулом для працівників і сприяє подальшому їх самовдосконаленню;

- можливість професійного зростання справляє позитивний вплив на моральний стан колективу;

- висуванцю відома організаційна структура підприємства, психологічний клімат колективу, що скорочує етап опанування ним нових функціональних обов'язків;

- колективу вже відомі характер, та фаховий рівень претендента.

Перевагами другого способу є:

- підприємство отримує нові ідеї на такому рівні, на якому вони можуть отримати своє практичне застосування;

- кандидат зі сторони має переваги щодо додержання встановленої субординації.

Пошук нових кадрів повинен мати характер ретельно спланованої компанії, метою якої є проведення конкурсу серед максимально можливого числа кваліфікованих і зацікавлених претендентів. При доборі управлінських кадрів слід враховувати вироблені практикою менеджменту підходи щодо визначення вимог до кандидатів.

Пошук і добір персоналу

Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з підбору і добору кадрів, є: - постановка чітких цілей готелю; - розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цих цілей; - наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями готелю та організаційною структурою управління. Додаток ґ

Кадровепланування - це фундамент політики у відношенні персоналу, що забезпечує систематичний підхід до підбору і добору кадрів.

Звичайно при доборікандидатів використовують не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на всебічну оцінку кандидатів. Комплексна система добору може містити в собіметоди, що наведені у додатку

Вимоги до посади повинні бути реалістичними і допускати певний ступінь гнучкості.

Вимоги до кандидатів на заміщення вакантних посад в апараті управління класифікують з точки зору: - універсальності (універсальні вимоги відбивають якості, характерні для всіх управлінських кадрів, специфічні - для кандидатів на заміщення конкретної вакантної посади); - впливу на вибір (вимоги, дотримання яких обов'язкове для кандидата та які вважаються бажаними); - методів визначення відповідності кандидатів (формальні - вік, стаж роботи, освіта, сімейний стан та ін., які визначаються на основі документів, і неформальні - ділові й особистісні якості).

Критерії, якими керується менеджер, приймаючи працівника на роботу, бувають індивідуальними й специфічними. При застосуванні індивідуальних критеріїв вирішальним може бути перше враження від компетентності та ерудиції претендента, або якості професійної підготовки, якій менеджер надає особливого значення, або сукупності багатьох якостей. Кожний керівник має власну модель ефективного працівника, якій і надає переваги при доборі кандидата.

Щодо специфічних вимог, то для їх формулювання існують характеристики, в яких відбиваються види діяльності, функції, обов'язки, права та ін. Посадові характеристики й мінімальні вимоги до претендентів на посаду відрізняються. Мінімальні вимоги включають до текстів рекламних оголошень або до умов конкурсу на заміщення вакантної посади. У посадових характеристиках використовується більше вимог. Наприклад, обсяг підготовки за фахом, у тому числі курси підвищення кваліфікації, практичний досвід на лінійних і штабних посадах, самостійна підприємницька діяльність тощо. При заміщенні вакантних посад у підприємствах готельно-ресторанного бізнесу враховуються такі критерії щодо кандидатів: - рівень професійної підготовки й кваліфікації, у тому числі теоретичні знання й уміння застосувати їх на практиці; - здатність до управлінської діяльності (адміністратор, метрдотель); - володіння принципами професійної етики поведінки; - знання щодо оформлення документів, які стосуються професійної діяльності. Для визначення відповідності кандидата висунутим вимогам збирається й аналізується відповідна інформація.

Для оцінки претендентів на вакантну посаду в апараті управління можуть використовуватись різні методи й прийоми: - оцінка за анкетними даними, відгуками й результатами співбесіди; - атестація у вигляді іспитів із фахових дисциплін; - соціометричний метод (використання анкет і інтерв'ю); - узагальнення думки трудового колективу, одержання довідок від керівника з колишнього місця роботи та від інших осіб, які добре знають претендента; - оцінка за результатами практичної перевірки; - бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого; - тестологічний метод; - перевірка професійних навичок у центрах оцінки. При доборі спеціалістів в підприємствах готельно-ресторанного профілю широко використовується метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи та ін.). Доповненням до цього методу можуть бути відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, іноді встановлюється випробувальний термін, який визначає об'єктивну оцінку діяльності претендента. В характеристиках поряд з діловими якостями повинні відбиватися риси характеру, ставлення до роботи, рівень комунікабельності, активності, тактовності тощо.

Деякі підприємства для підбору кадрів оголошують конкурс. Оголошення про заміщення вакансій розміщують здебільшого в газетах і добір кандидатів проводиться з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Звертаючись до підприємства з метою працевлаштування, кандидат додає до заяви листок з обліку кадрів (анкету), автобіографію, документ про освіту і трудову книжку. Ці документи містять інформацію про вік, стать, сімейний стан кандидата, рівень освіти, стаж роботи, попередню трудову діяльність. Іноді вимагаються дані про академічну успішність, розпочинаючи зі школи, дані тестових випробувань з управлінських і юридичних дисциплін, довідка про стан здоров'я кандидата. Аналіз анкетних даних дає змогу виявити: - відповідність освіти кандидата мінімальним кваліфікаційним вимогам; - обмеження щодо виконання посадових обов'язків; - коло осіб, які можуть його рекомендувати. Анкетування передує іншім стадіям збирання інформації про кандидатів і надає змоги визначити характеристики, які потребують уточнення. Основним методом отримання інформації від третіх осіб є надання довідок. У практиці зарубіжних підприємств використовується подання рекомендацій кількох осіб які можуть підтвердити надані відомості й додатково охарактеризувати працівника. Водночас фірма збирає інформацію у попередніх роботодавців кандидата, іноді у його вчителів або родичів. Коло осіб, до яких звертаються за інформацією, розширюється при доборі на вищі керівні посади.

Застосовують дві форми отримання довідок: письмовий запит і встановлення контакту з представником попереднього роботодавця за телефоном. Як правило, письмовий запит містить запитання в закритій формі (що передбачає відповідь «так» або «ні» або обрання найбільш правильного варіанту з кількох запропонованих). Письмові запити звичайно надсилають колишньому безпосередньому керівникові кандидата на посаду. Важливо також мати відомості про стиль управління претендента, ставлення до нового, вміння працювати з людьми, здатність брати на себе відповідальність за прийняті рішення. Крім того, іноді з'ясовують рівень його заробітної плати за попереднім місцем роботи, розмір преміювання (як показник реальних досягнень працівника), обсяг і якість виконуваної роботи, відомості про трудову дисципліну, здоров'я працівника, причини звільнення. У країнах з розвиненою ринковою економікою, поширеним методом перевірки ділових і особистих якостей кандидатів є тестування.

Перевагамитестування є його економічність, а також те, що більшість тестів дає змогу виявити не лише певні якості й здібності працівника, але й визначити їх кількісно. Тести використовуються для визначення ділових, професійних і психологічних якостей працівників. Такий метод перевірки широко застосовується при доборі управлінських кадрів, насамперед керівників. Якправило, це набір ситуацій, з яких претендент має обрати одне із запропонованих рішень або тверджень, з якими він погоджується чи ні. Залежно від характеру відповідей визначаються професійні й психологічні якості кандидата. Тести дають змогу визначити стиль управління претендента, його критичне ставлення до себе, здатність до ініціативи, пошуку нових шляхів тощо.

Широкого поширення набули й суто психологічні тести, за допомогою яких можна визначити, наприклад, темперамент працівника, його світогляд. Разом з тим тестування має суттєві недоліки. Дослідження показали, що не всі тести мають достатню прогностичну цінність. Навіть найкращі тести дають вірні результати не більше як у 60-70% випадків. Крім того, працівники часто підготовлені до тестування, тобто знають, як інтерпретуватимуться певні відповіді й не завжди відповідають відверто.

Тому тестування слід вважати не універсальним і єдиним засобом, а доповненням до інших методів збирання інформації та оцінки якостей кандидатів.

Багато підприємств, особливо невеликих, взагалі не вдаються до тестування. Останніми часом досить часто використовуються психологічні проективні тести, які не містять запитань або ситуацій. Кандидатові на посаду пропонують зробити малюнок, скласти сюжет, розповідь на задану тему. На підставі виконаного завдання роблять висновок про характерні риси особистості кандидата. При цьому він не знає про принципи інтерпретації результатів і виконує завдання відповідно до своїх здібностей, розкриваючи при цьому якості особи.

Певним недоліком проективних тестів є те, що інтерпретувати їх може лише психолог. Незважаючи на існуючі недоліки, тестування є ефективним засобом одержання інформації при доборі кадрів і широко застосовується в практиці роботи зарубіжних підприємств сфери гостинності, де тестування здійснюється у соціальних установах - центрах оцінки. Основою перевірки професійних навичок у центрах оцінки є особливі тестові випробування, які відрізняються від звичайних тестів максимальним наближенням до реальних виробничих ситуацій, у яких кандидат має прийняти рішення як керівник, призначений на відповідну посаду. Це можуть бути такі ситуації, як розбирання ділових паперів, інтерв'ювання або, навпаки, групові дискусії, співбесіди тощо. Метод розбирання ділових паперів полягає в спеціальному доборі службових документів, які відбивають характер повсякденної роботи за посадою, на яку претендує кандидат. Це записки працівників, розпорядження й запити керівництва, листи та інші папери, за якими слід підготувати відповідь, прийняти (відхилити) рішення. На ознайомлення й прийняття рішення звичайно відводять 20-30 хв. Завдання добирають таким чином, щоб вони передбачали сувору інтерпретацію й кількісну оцінку, різні варіанти рішень і разом з тим містили єдине вірне з точки зору науки й практики. Центри оцінки мають значний набір вправ і регулярно поновлюють їх, щоб виключити можливість попереднього вивчення правильних відповідей на запитання.

Сутність методу інтерв'ювання полягає в тому, що кандидатові на посаду пропонують провести докладні співбесіди з кількома претендентами й вирішити питання про їх прийом на роботу. При цьому претенденти й спеціалісти центру міняються місцями. Останні виконують роль претендентів на вакантну посаду. При цьому у ході співбесіди необхідно виявити досвід, кваліфікацію, біографію, риси характеру претендентів. Цей метод надає змоги перевірити здатність правильно оцінювати й обирати кандидата на певну посаду, що є однією з найважливіших функцій менеджера. При цьому розкриваються навички міжособистісного спілкування кандидата, його здатність щодо слушних управлінських міркувань у ситуації, наближеній до реальної. Роль оцінювачів можуть виконувати лінійні керівники. Співбесіда є заключним етапом збирання інформації щодо оцінки якостей кандидатів. У багатьох випадках результати співбесіди визначають остаточний вибір. Співбесіда проводиться в індивідуальному порядку з групою найкращих кандидатів. За результатами співбесіди роблять висновки не лише про реальні результати, яких працівник досяг у минулому, але й про те, яких результатів можна очікувати від нього в майбутньому на цій посаді. У практиці роботи підприємств готельно-ресторанного бізнесу традиційно склалася така система прийому на роботу, за якою співбесіда передує всім іншим засобам відбору претендентів. Остаточне рішення про прийом на роботу приймає майбутній прямий керівник. Він же узгоджує й мотивує своє рішення перед керівником підприємства. На підприємстві з мало чисельним персоналом ці функції покладені на його керівника. Співбесіда обов'язково має підкріплюватись іншими методами добору кадрів, оскільки можливі такі помилки: - «проекція» - оцінюваному приписують якості, притаманні тому, хто оцінює; - «атрибуція» - підсвідоме приписування працівникові здібностей і рис, що їх керівник помітив у іншій людині, яка нагадує йому цього працівника; - «луна» - перенесення успіху працівника в певній галузі на іншу сферу діяльності; - «віра в перший погляд», у те, що перше враження є найвірнішим. Водночас дослідження свідчать, що перше враження буває помилковим, бо спирається на підсвідоме очікування керівника, а не на моментальне проникнення в глибини характеру людини, з якою він проводить бесіду; - «віра в презентабельність (статечність)», тобто людині з певними фізичними даними, зовнішністю, манерами (зріст, статура, твердість погляду, «вольові» щелепи тощо) підсвідомо приписуються якості керівника, який матиме успіх у діяльності. Досвід свідчить, що не завжди люди з «презентабельним виглядом» мають високі ділові, вольові, комунікативні й організаторські здібності, як це на перший погляд здається. Досить результативною є структуризована співбесіда. Суть її полягає в програмуванні запитань, які можуть з достатньою вірогідністю виявити визначене коло проблем (психологічні риси особи, ділові та інші якості кандидата), використовуючи переперевірку цих запитань, особливий порядок їх побудови й послідовність постановки. Для структуризованої співбесіди готуються бланки з переліком основних запитань і спеціальних, які містять ключ до інтерпретації основних запитань і поведінки кандидата в ході співбесіди. На підставі відповідей робляться висновки щодо особи кандидата, його ставлення до праці, мотивів поведінки, способу життя тощо. Аналіз відповідей з точки зору вимог до посади дає можливість виявити характеристики, за якими можна передбачити трудову поведінку кандидата. Наприклад, під час співбесіди нерідко можуть використовуватись такі запитання: - що Вам сподобалось найбільше у Вашій останній роботі? Якщо претендент не може подати докладну відповідь, то виникає сумнів щодо його здатності до творчої діяльності; - які надзвичайні обставини змусили Вас під час останньої роботи перебудувати свої плани? Завдяки цьому запитанню виявляється реальна готовність претендента працювати стільки, скільки цього потребують інтереси справи. Після одержання інформації про претендентів на вакантну посаду, перевірки й її оцінки, обирають найкращого з них. Здебільшого процедура добору є багатоступеневою.

У практиці роботи підприємств індустрії гостинності поширена така послідовність етапів прийняття рішень при доборі найкращого кандидата: 1 етап. Оцінка відповідності кандидатів мінімальним вимогам щодо посади. Вона здійснюється на підставі даних особистої документації, анкет, а також інформації про попередню роботу. Кандидати, які не задовольняють мінімальні вимоги, відпадають; 2 етап. Обрання найкращих кандидатів з точки зору їх ділових і психологічних якостей на основі даних тестування. На цьому етапі відбувається найбільш масове відсіювання. Для подальшого відбору залишають лише тих кандидатів, особисті характеристики яких найбільшою мірою відповідають висунутим вимогам. Наприклад, японські фірми пропонують кандидатам, які пройшли перший етап відбору, тест-твір на тему про життєву мету. Після оцінки результатів та подальшого відбору залишається не більше 10% з кандидатів; 3 етап. Відбір на посаду з числа кандидатур, які залишилися. Здійснюється лінійним керівником на підставі даних різних перевірок й за результатами співбесіди.

Додаток Д Незважаючи на складну процедуру, повністю запобігти суб'єктивізму при доборі кадрів досить складно. У зв'язку з цим важливо використовувати такі форми трудових угод і взаємин між роботодавцем і працівником, які могли б певною мірою запобігти можливим помилкам при доборі кадрів. Одне з багатьох питань, з якими має справу менеджер по персоналу підприємства, є вибір оптимальної форми трудової угоди. Підприємства готельно-ресторанного бізнесу застосовують у своїй практичній діяльності дві форми трудової угоди: - безстроковий трудовий договір; - строковий трудовий договір (контракт). Безстрокові трудові угоди переважають на підприємствах з державною формою власності. Ця форма найбільшою мірою відповідає інтересам працівника, забезпечує його соціальну захищеність.

2.4 Вимоги до кандидатів на посаду

Процес підбору персоналу починається з вибору критеріїв оцінювання особистості і роботи претендентів. Критерії включають норми поводження і характеристику професійних навичок. Наступний етап підбору персоналу - його експертне оцінювання, що ґрунтується на проведенні тестів, рішенні задач і виконанні вправ. Після тестування випливає спостереження: запрошення претендентів і проведення інтерв'ю. На підставі вищевикладеного, відбувається опис отриманих результатів і порівняння їх із критеріями оцінки кандидатів. Завершує процес підбору кандидатів ухвалення рішення; якщо виникають труднощі з остаточним ухваленням рішення, можна провести додаткове тестування.

Критерії оцінки співробітників:

1. Освіта і виробничий досвід.

2. Поводження (манера триматися).

3. Цілеспрямованість.

4. Інтелектуальні здібності.

5. Манера розмови.

6. Особливості.

7. Професійна придатність.

Таким чином, інтуїтивні методи підбору кадрів неприйнятні для формування трудових колективів ринкового типу. Підбирати персонал потрібно на плановій основі. У процесі планування трудових ресурсів визначають наявність, майбутні потреби в кадрах і розробляють програми їх розвитку.

Для підбору кадрів доцільно використовувати внутрішній і зовнішній ринки робочої сили. Оцінювання персоналу керівництву готелю завжди слід пам'ятати про те, що воно відповідає за правильний підбір людей, які могли б реалізувати стратегію фірми, а також за те, щоб співробітники добре почували себе на роботі, і вона відповідала б їх здібностям і можливостям. Оцінювання персоналу - це цілеспрямований процес установлення відповідності ділових і особистих якостей особистості вимогам посади робітника чи місця.

Методи оцінювання персоналу можна об'єднати в три основні групи:

1) прогностичні методи. Використовуються анкетні дані, письмові чи усні характеристики, думки та відгуки керівника й колег по роботі, особисті бесіди і психологічні тести;

2) практичні методи. Перевіряється придатність працівника до виконання службових обов'язків на основі результатів його практичної роботи. Для цього використовують техніку випробувальних переміщень;

3) імітаційні методи. Претендентові пропонують вирішити конкретне завдання. У підсумку проводиться експертне оцінювання властивостей і ділових якостей особистості.

При аналізі відношення до роботи оцінюють:

- ініціативність працівника;

- можливість витримувати великі навантаження;

- вміння пристосовуватися до різних ситуацій.

Старанність у роботі передбачає відношення до засобів виробництва, їх використання, оптимальність використання сировини й матеріалів, ступінь зменшення матеріальних витрат на робочому місці тощо.

Оцінюючи готовність до співробітництва, беруть до уваги участь працівника у вирішенні спільних завдань, взаємини в колективі, уміння брати участь у колективній роботі, реакцію на зауваження з боку, інші особистісні якості. Ця критерії складають основу для оцінювання працівника. Важливо, щоб кожний з цих критеріїв можна було виразити кількісно (наприклад, у балах). Бальна оцінка дозволяє визначити, наскільки висунуті критерії наявні в того чи іншого працівника.

Основна мета співбесіди- виявити, чи зацікавлений кандидат на вакантну посаду в даній роботі і чи здатний він її якісно виконувати. У процесі ознайомлювальної бесіди з кандидатом рекомендується використовувати оцінні аркуші, щоб зафіксувати враження. В ознайомлювальній бесіді комбінують різну техніку питань (вільні, структуровані або стандартизовані). Бесіда може проводитися з двома та більше особами. Краще, якщо з боку готелю в бесіді бере участь відповідальний за відділ, у якому є вакансія, і співробітник відділу кадрів. Після ознайомлювальної бесіди випливає оцінка, яка враховує такі критерії:

- поводження;

- зовнішній вигляд;

- товариськість, люб'язність;

- манера розмови, вимова, красномовність;

- кмітливість;

- чи підходить кандидат команді;

- професійна придатність, освіта, досвід роботи;

- відношення до посади і до готелю.

Мета розмови з кандидатом - вибрати кандидатів, чий особистий і професійний профіль якнайкраще збігається з визначеним профілем вимог. При цьому приймається до уваги можливість розвитку кандидата, планування кар'єри. Прийом на роботу Проведена процедура оцінювання та виявлений один кандидат, який одержав найвищу оцінку і згоду керівника, може бути прийнятим на роботу у фірму. Контракт заключають не одразу, а тільки після підготовки співробітника до прийому на роботу. Як правило, рада готелю заслуховує інформацію про дане заплановане призначення. Рада готелю має право брати участь у прийнятті рішень як під час планування персоналу, оголошення конкурсу на робочі місця, установленні критеріїв вибору, так і під час приймання претендентів на роботу. Раді представляється інформація про кандидата, запланований термін прийому, передбачене робоче місце, тарифне прирахування до визначеної категорії і про можливі результати прийому даного співробітника в готель. Рада готелю може протягом одного тижня після повідомлення про наймання подати протест проти запланованого прийому на роботу. Підстави для протесту регулюються відповідним договором. Якщо протест ради готелю обґрунтований, то прийом на роботу не відбудеться. Зі свого боку, працівник може зажадати досягнення згоди з радою готелю через суд чи в комісії з трудових спорів. Якщо згода досягнута, відділ кадрів готує трудовий договір. Новому співробітникові виділяють візитні картки, ключі від шафки для гардероба, кодову картку для реєстрації часу, в разі необхідності виділяють місце в будиночку для обслуговуючого персоналу, надають різного роду інформацію.

На заключному етапі підготовки до прийому на роботу відбувається введення в посаду й освоєння спеціальності новим співробітником (виконує відділ кадрів і відділ, де передбачається використовувати нового співробітника). Введення в посаду й освоєння спеціальності новим співробітником Введення в посаду й освоєння спеціальності може тривати до закінчення домовленого іспитового терміну (як правило, 6 місяців). Цей етап має велике значення для успішної і довгострокової підтримки робочих відносин.

При введенні працівника в посаду в перший день відбувається розмова з ним у відділі кадрів. Співробітникові передають його робочі документи і необхідні робочі матеріали. Потім здійснюють інструктаж, у який включено такі філософія й історія готелю, клієнти й успіхи підприємства, структура і співробітники. Крім того, пояснюють (бажано в письмовій формі), які права й обов'язки в його колег, а потім проходить екскурсія по готелю. У відділі ведучий менеджер знайомить нового співробітника з колегами, описує способи і хід роботи у відділі і характеризує коло завдань.

Після закінчення перших шести місяців роботи слід установити, чи відповідає співробітник усім вимогам і чи добре він влився в існуючу команду. При позитивному рішенні з новим співробітником заключають контракт. Варто мати на увазі, що обговорення контракту - це частина процесу наймання на роботу і відбувається воно як до, так і після ухвалення рішення про зарахування на роботу. Тому пропозиції, зроблені в ході співбесіди, хоч і в усній формі, уже є частиною контракту.

2.5 Особливості зарубіжних технологій у підборі персоналу

Подальше вдосконалення технології управління колективами на вітчизняних підприємствах готельно-ресторанного бізнесу має спиратись на накопичений зарубіжний досвід. Йдеться насамперед про вивчення й запозичення керівниками підприємств зарубіжного прогресивного досвіду щодо державного фінансування й стимулювання підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінки персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом.

У країнах з розвиненою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку державиосвітянської активності підприємств, кооперування останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави й підприємств передбачає використання різних аспектів: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури.

Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи насамперед, стимулюють активність підприємства шляхом прямого фінансування його внутрішніх систем навчання. Так, наприклад, за навчання молоді 16-18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств. Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Йдеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, яка забезпечує координацію підготовки молоді за двома різними системами. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей метод особливо активно використовується у США, де кошти, спрямовані на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на підготовку та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% від фонду заробітної плати.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з розвиненою ринковою економікою вимогу щодо створення системи спеціальних підрозділів у складі фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової підготовки тощо. Систему професійної підготовки працівників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників становлять до 5% від прибутку, не враховуючи державних дотацій.

В економічно розвинутих країнах значна увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Насамперед значно поширюється застосування самооцінки. За результатами досліджень, проведених американськими вченими, близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи оцінки в цілому. Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка щодо досягнення ними поставлених цілей.