Система управления персоналом на основана примере ТРК "Красная площадь" магазина "Степ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность

1.2 Элементы и методы управления персоналом

1.3 Мотивация - как важнейший элемент управления персоналом

1.4 Оптимизация процесса управления персоналом предприятия

Глава II. Практические технологии в управлении персоналом

2.1 Система управления персоналом на примере ТРК «Красная площадь» магазина «Степ»

Заключение

Список литературы



Введение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения -- едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Цель курсовой работы: изучить систему управления персоналом на основана примере ТРК «Красная площадь» магазина «Степ» и внедрить новые предложения по совершенствованию существующей системы.

Задачи:

1. Рассмотреть систему управления персоналом: основные понятия и сущность.

2. Охарактеризовать Элементы и методы управления персоналом.

3. Проанализировать мотивацию -как важнейший элемент управления персоналом.

4. Рассмотреть систему управления персоналом на примере ТРК «Красная площадь» магазина «Степ».

Актуальность работы заключается в том, управление персоналом одно из важнейших элементов в системе управления. От того, как управляет компанией руководитель зависит её процветание и успех. А в наше время перспективных организаций очень мало. В связи с этим актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания.

Объект исследования: процесс управления руководства в организации.

Предмет исследования: мотивация, как один из важнейших инструментов в системе управления персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, I главы(4 пункта), II главы, заключения, списка литературы и приложений.



Глава I. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность

управление персонал мотивация

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие[7].

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как «Apple», «Форд», «Тойота», «Мицубиси», «Samsung»и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

1.2 Элементы и методы управления персоналом

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий: а)определение потребности в персонале; б) вербовка и отбор персонала; в)обучение и переобучение; г) высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том чиcле путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры[10].

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место -- для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику -- работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала -- тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения. В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его[13].

Высвобождение персонала -- это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда[15].

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их

соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала -- это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений. Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда[17].

Планирование карьеры работника -- это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию. Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения[8].

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.)[14].

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д. Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

1.3 Мотивация - как важнейший элемент управления персоналом

Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Система материального стимулирования включает заработную плату денежные премии. Иногда в качестве инструмента материальною стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

Заработная плата -- вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.

Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:

- вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда и результаты работы коллектива;

- предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;

- государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.

Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.

Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок[3].

В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности).

Коллективные договоры становятся главным инструментом регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между администрацией и трудовыми коллективами, представленными комитетами профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников, входящие в компетенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.

Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным вариантами.

В развитых странах мира за последние годы получило широкое распространение системы платы за знания и компетенции, и развитие системы гибких льгот.

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной -- ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы. Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы предприятия.

Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки можно разделить на две большие группы: 1) на не имеющие ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности и 2) изменяемые в определенных сферах приложения труда. Первая группа доплат и надбавок, как правило, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и надбавки с ограниченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы: 1) доплаты стимулирующего характера -- они теперь регулируются чаще всего локальными актами; 2) доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы или сферы приложения труда, они могут регулироваться законами, постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами; 3) доплаты компенсационного характера (за условия труда, за повышенную интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с законодательно определенными минимальными нормами. В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности[16].

1.4 Оптимизации процесса управления персоналом предприятия

В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития. Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления понесенных после 1991 г. потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.

Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации процесса управления персоналом.

При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный.

На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:

- работники являются наиболее важным активом предприятия;

- реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;

- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы;

- максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;

- основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления[22].

Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия -- это проблема управления человеческими ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не думает об использовании потенциала каждого» отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного планового документа если и включается проблема управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».

Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом:

- новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе.

- управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.

- понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач.

- отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).

- не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.

- неумение, работодателей точно задавать «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.

- менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.

- проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.

- действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров)[21].

Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры. Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности -- маркетинг.

В данном случае под маркетингом понимается философия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации организационной культуры. В случае замены «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения научно-технической революции меняются внутренние и внешние условия функционирования предприятия. В организациях, ориентирующихся в своей деятельности на потребителя, доминирующей формой управления становится рыночная форма, ее критерий -- прибыльность, технологический инструментарий -- маркетинг. Через сформированную новую (с маркетинговой составляющей) организационную культуру трансформируется сознание и качество работы специалистов различных направлений.

В условиях переходной к рынку экономики оптимальное использование человеческих ресурсов подразумевает формирование нового (маркетингового) «образа мышления» персонала, который предусматривает:

- переход от недостаточного внимания к потребителю -- к четкому удовлетворению его потребностей; переход к осознанию того обстоятельства, что потребитель является неотъемлемой частью устойчивости предприятия;

- необходимость сочетания в долгосрочных взаимоотношениях интересов потребителя и предприятия; интегрированную деятельность, включающую персонал всей организации с акцентом на поддержку постоянных взаимоотношений.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям.

Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Если раньше директор занимался прежде всего производством, сбытом, администрированием, то в новых условиях он должен в своей деятельности опираться на стратегический, оперативный и организационный маркетинг. Ему необходимо владеть демографическим, экономическим, экологическим, технологическим, политическим, культурным и другими аспектами рыночной информации. При выработке стратегии теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и насколько она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирование и реализацию услуг? соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? имеются ли у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса и т.д.[19].

Некоторые руководители оперативно меняют оргструктуры управления -- например, статус начальника отдела маркетинга повышают до уровня вице-президента компании по маркетингу. Вице-президент компании по маркетингу часто встречает противодействие со стороны других вице-президентов предприятия. Например, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. Поэтому в ряде случаев наилучшим выходом из создавшейся ситуации является повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.

Трансформация организационной культуры в соответствии с маркетинговой стратегией управления требует глубоких знаний и гибкости. Необходимо учитывать, во-первых, направленность воздействия культуры, ее сдерживающую либо мобилизующую силу при реализации поставленной цели. Например, в организациях с бюрократической культурой часто оказывается сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок. Во-вторых, глубину и силу воздействия.

Итак, в рамках рыночной трансформации экономики в подходах к управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации менталитета субъекта и объекта управления. С учетом этапа развития страны и ее национальных особенностей эта трансформация возможна в значительной степени через обновленную организационную культуру. Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности рыночной экономики с акцентом на корпоративную ценность -- маркетинг. Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера, его профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам. Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом. Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной при достижении соответствия между целями, стратегией управления предприятием, стратегией управления персоналом, организационной культурой, качеством персонала.



Глава II. Систему управления персоналом на примере ТРК «Красная площадь» магазина «Степ» в городе Анапе

«Степ»- это магазин обуви и аксессуаров для всех возрастов. На рынке труда находиться уже 16 лет. Относится к сети магазинов, которых насчитывается 69 по Краснодарскому краю, в Майкопе, Ставрополе и Ростове-на-Дону.

Открытие магазина в городе Анапа ТРК «Красная площадь» состоялось ровно год назад, и значит это, что система управление в «этой ячейки» еще развивается и строиться.

В Анапском отделении магазина «Степ», как и в других городах, существует своя некая структура управления (Приложение 1).

Обязанности любого работника в этой компании подкрепляются положениями (Приложения 2).

Продавец-консультант должен выполнять обязанности, которые при поступлении на работу подписывает в трудовом договоре. Он должен всегда опрятно и аккуратно выглядеть, быть терпеливым, внимательным, предупредительным при осмотре и выборе товаров покупателями, вежливо и корректно относиться к покупателям.

Но продавец-консультант не имеет право принимать пищу и курить на рабочем месте, разговаривать по мобильному телефону, давать в пользование личную дисконтную карту «Спорт-Стиль».

Так же если сотрудник не соблюдает свои обязанности, существует система штрафов. Она начинается от 100 рублей до 500 рублей и если продавец был оштрафован два раза, то на третий его увольняют. Но возможны случаи, когда увольнение может произойти после первой оплошности сотрудника в зависимости от его правонарушительных действий.

Руководитель этой организации сумел мотивировать всех работников. Так же в этой компании могут работать студенты очного отделения, для которых существует свой стимул. Удобный график, позволяющий посещать все занятия, развивающие тренинги, которые способствуют развитию коммуникабельности и просто умение правильно общаться с людьми, пытаясь найти к каждому свой подход.

Заработная плата продавца-консультанта, работающего неполный рабочий день, складывается из трех составляющих:

- тарифная ставка;

- бонусы за личные продажи;

- бонусы за достижение дополнительных целей.

Самой главной мотивацией для продавцов является должность «лучший продавец», за которую сотрудник получает премию. Таких премий множество: «лучший в/ч», «лучший продавец мультитоваров», «лучший продавец по региону» и многие другие.

Красивая удобная форма- неотъемлемая часть этой компании. Очень часто проводятся акции компании «Salton» и «Salamandra», в подарок которых выдаются подарочные карты в «Л'Этуаль» и « М.Видео».

Как минимум раз в месяц руководитель проводит аттестацию, по которым узнает знания своих сотрудников. Постоянно выдает новую информацию о брендах, о моде, о цвете и, безусловно, о самой обуви.

Всё, сказанное выше, убедительно свидетельствует о том, что эта компания процветает и расширяется благодаря качественному управлению руководителей этой фирмы.



Заключение

В ходе курсовой работы была изучена система управления персоналом. Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития.

Процесс управления трудом можно разделить таким образом на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры. Неотъемлемой частью является контроллинг персонала и планирование карьеры работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать на административные, экономические, социально-психологические. Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала.

Мотивация -это важнейший элемент управления персоналом. Как руководитель простимулирует своих сотрудников, так они и будут работать. Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы предприятия. В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.

Рассмотрев систему управления персоналом на примере ТРК «Красная площадь» магазина «Степ», мы выяснили, что в этой компании существует система управления, которая постоянно совершенствуется. Сотрудник этой организации может пойти по высокой карьерной лестнице и получать достойную заработную плату.

В ходе работы были изучены теоретические вопросы, касающиеся понятия «системы управления», выявлены элементы и методы управления персоналом и рассмотрена система управления персоналом на примере ТРК «Красная площадь» магазина «Степ». Таким образом, поставленные задачи были решены и цель курсовой работы достигнута.



Список литературы

Нормативно-правовая литература

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.): [Электронный ресурс].- Режим доступа // СПС Гарант, 2013

2. Закон PФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I "О защите прав потребителей" (с изменениями от 18 июля 2011 г.): [Электронный ресурс].- Режим доступа // СПС Гарант, 2013

3. Трудовой кодекс РФ ( от 30.12.2001 N 197-ФЗ).: [Электронный ресурс].- Режим доступа // СПС Гарант, 2013

4. Государственный стандарт РФ: ГОССТАНДАРТ России утвержден и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 11 августа 1999 г. № 244-ст.Переиздание Сентябрь 2000 г.

Научная литература.

5. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. Проф. Н. А. Сафронова.-М.: Юрист, 2002. -608с.

6. Экономика организации (предприятия): Учебник лдя вузов/под ред. В. А. Швандара-М.: Юнити- Дана, 2003.-608с.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие М. Академия 2003 г. -300 с.

8. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.-352 с.

9. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998. - 255 с.

10. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. - №87. - 2003.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

12. Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2003.-178 с.

13. Гончаров В.И.. Основы менеджмента. Учебное пособие; Современная школа; 2006 г. - 412с.

14. Ерали А.К., Баймуканов А.С. Производственный менеджмент. Учебник. - Алматы, 2005.- 313с.

15. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2001. - 314 с.

16. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента - М.: Интер-Пресс, 2002 - 378 с.

17. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000. - 256 с.

18. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 368 с.

19. Мишин В.М. Исследование систем управления - М. Юнити 2005-86с.

20. Мишурова И.В., КуП.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2004.

21. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Юнити, 2002 - 250с.

22. Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера -Добрая книга 2006 г.-536 с.

23. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Перевод с английского М.Юнити 2004 г.-399с.

24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Юнити, 2002. - 250 с..

25. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001 - 203 с.



Приложения

Приложение 1



Приложение 2

Должностная инструкция продавцов-консультантов сети магазинов обуви «Степ»

I. Общие положения

1. Продавец-консультант является работником торгового предприятия и подчиняется непосредственно управляющему магазина.

2. Продавец-консультант должен знать:

- Закон РФ « О защите прав потребителей», Правила продажи отдельных видов товаров, иные нормативные правовые документы, устанавливающие требования к осуществлению розничной торговли.

- Ассортимент, классификацию, характеристику, назначение товаров конкретной группы, способы пользования и ухода за ними.

- Шкалы размеров изделий и правила их определения.

- Розничные цены

- Материалы изготовления товаров, а также используемые технологии

- Основные требования к качеству товаров.

- Виды брака.

- Гарантийные сроки пользования товарами.

- Принципы размещения, выкладки товаров и оформления торговых помещений.

- Правила консультационной торговли

- Устав Компании, единый стандарт в обслуживании клиента, принятый в Компании

- Правила и нормы охраны труда

- Виды торгового оборудования, инвентаря, инструментов и правила пользования ими.

- Правила санитарии и гигиены.

- Распорядок работы предприятия.

II. Обязанности продавца-консультанта

В торговом процессе продавец-консультант обязан:

1. Произвести полную предпродажную подготовку товаров (проверку наименования, количества, комплектности, сортности, цены и соответствия маркировки, фабричных ярлыков и пломб).

2. Произвести осмотр внешнего вида изделий: протирку, очистку, сборку, комплектование, проверку эксплуатационных свойств, и т.д.

3. Оформить внутри магазинные витрины, стеллажи, стенды и поддерживать их в надлежащем состоянии в течение рабочего дня

4. Разложить товары на торговом оборудовании по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства.

5. Проверить наличие ценников на образцы товаров и следить за наличием ценников в течение рабочего дня

6. Следить за наличием штриховых кодов и других средств торговой маркировки товаров, предусмотренных действующим законами, иными нормативными правовыми актами ГОСТ Р 51074, ГОСТ Р 51087, ГОСТ Р 51121.

7. Производить показ товаров покупателям и демонстрацию товаров в действии.

8. Консультировать покупателей по следующим вопросам:

- назначение, свойства и качество товаров;

- правила сборки и установки отдельных видов товаров;

- правила эксплуатации и пользования товарами;

- требования по уходу за товарами.

9. Разъяснять информацию, входящую в состав потребительской маркировки.

10. Выяснять потребности покупателей (запросы по внешнему виду, эксплуатационным характеристикам, целям использования, пр.) и рекомендовать товары, которые могут удовлетворить эти потребности.

11. Если требуемых покупателем товаров не оказалось, предлагать взаимозаменяемые и новые товары, сообщать о сроках поступления требуемых товаров.

12. Самостоятельно оформить паспорт на товар, имеющий гарантийные сроки пользования, и иную техническую документацию или направить покупателя к работнику, выполняющего эти функции.

13. Ознакомить покупателя с правилами обмена товаров и условиями гарантийного обслуживания.

14. При выявлении дефектов продаваемых товаров или их упаковки прекратить их продажу и сообщить об этом управляющему магазина.

15. Незамедлительно сообщать администрации о случаях обнаружения товаров, не соответствующих маркировке.

16. Следить за сохранностью товаров в течение рабочего дня, предотвращать возможности хищений товаров.

17. Обеспечивать сохранность торгового оборудования и иных ТМЦ.

18. При возникновении споров с покупателями и невозможности самостоятельного урегулирования пригласить управляющий магазина.

19. Немедленно ставить в известность управляющего магазина в случаях объявления проверки торгового предприятия сотрудниками контрольно-надзорных органов

20. Не вступать в конфликт с проверяющими и воздерживаться от комментариев по поводу своих действий.

21. Участвовать в инвентаризации товаров.

22. Самостоятельно изучать характеристики товаров и в случае недостатка информации о товарах обращаться к квалифицированному работнику (товароведу, управляющему магазина)

III. Права

Продавец-консультант имеет право:

1. IV. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности

2. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

Размещено на Allbest.ru