Отбор и подбор персонала в государственные органы

Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

6. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

7. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

8. Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

9. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях.

10. Бестактность, невежливость.

11. Непонимание общепринятых правил.

4. Тесты по найму.

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты, направленные на изучение:

профессиональных знаний и навыков;

уровня развития интеллекта и других способностей;

наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные. Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т.п. Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме, с которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, приближенной к реальной. Например, вождение машины на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён).

Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Их существует огромное множество. Например, тест на способности -- шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.

Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека. Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий шестнадцать основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест «семантический дифференциал», тесты по изучению типа нервной деятельности (темперамента), акцентуации характера и другие. Иногда под тестом понимают такое испытание, отличительными чертами которого является фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и тому подобное.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т.п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации.

При тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время всё популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Наиболее известны так называемые проективные тесты. Начало они берут из глубины веков, от гадания на свечах, кофейной гуще и т п. Вот, например, уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха. Простая клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги. В зависимости от того, что увидел человек, простую кляксу или какой-нибудь предмет, психолог расскажет, кто он есть на самом деле. Тесты такого рода рассчитаны на то, чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Могут предложить дописать рассказ или дорисовать картинку. Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остаётся весьма дискуссионным вопросом не только в России, но и во всём мире.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

В Росси используются в основном западные методики, однако здесь имеются определённые сложности, связанные не только с языковыми отличиями, но главным образом, с социокультурными несоответствиями.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств.

У молодых кандидатов частые перемены рабочего места расцениваются, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов. На рис.2.2 показан процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах. А также об опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно.

Результаты ознакомительного собеседования позволяют отсеять сразу же до 80-90% кандидатов. А для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

выбор наиболее подходящих сотрудников;

обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

улучшение морально-психологического климата;

удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

За рубежом также предъявляются требования к кандидатам на вакантные должности. Но в отличие от практики России, все базируется на здравом смысле: кандидат должен подходить по максимуму с одной стороны, но с другой.

Всякий отбор -- неизбежный компромисс. Так как, даже лучшие из лучших имеют свои недостатки относительно данной должности.

Необходимо проводить различия, между настоящим и тем, чтобы мы хотели получить в дальнейшем. Если человек подходит и имеет склонность к дальнейшему развитию, то все очень хорошо. Так как компетенция сегодня, не есть компетенция завтра.

Повышение требования к какому-либо одному качеству. Следовательно, можно недооценить общий потенциал.

Чем большее число кандидатов, тем большая вероятность позитивного результата. Исходя из этого, родственников лучше рекомендовать в другие места.

При определении требований к должности, входящей в команду руководителей, осуществляется отбор за счет компетенции слабых мест команды.

Таким образом, идеальный тип специалиста или руководителя при отборе не может быть структурирован. Следовательно, необходимо обращать внимание на следующие факторы:

коммуникабельность, умение работать с людьми (можете ли Вы эффективно работать на любом уровне организации; улучшите ли Вы психологический климат; увеличите ли Вы производительность труда; можете ли Вы сотрудничать с другими людьми).

способны ли Вы принимать решение (особенно, если Вам предстоит работа менеджера), насколько Вы психологичны (можете предвидеть реакцию других людей), как глубоко Вы чувствуете новое.

организаторские способности -- оценка деловых качеств: умение управлять собой, своим внешним видом, вести переговоры, анализ и контроль работы других (способность эффективно использовать рабочую силу -- готовность исправить положение, если допущена ошибка (может быть даже тут же исправить), умение тщательно планировать.

Заинтересованные в приеме лица определяют уровень профессиональных знаний, умений и навыков. Все руководители, проводившие оценку, фиксируют свое заключение о профпригодности в листе согласования.

Анкета кандидата прошедшего профотбор остается в отдел кадров.

Отдел кадров доводит до сведения заинтересованных лиц результаты конкурса.

Окончательное решение принимается после личной встречи кандидатов с руководителем и является совместным заключением всех заинтересованных лиц о приеме конкретного кандидата на работу в установленный день.

Не прошедшие конкурсный отбор кандидаты извещаются о принятом решении в кратчайшие сроки.

Российская система местного самоуправления с точки зрения кадрового потенциала испытывает сегодня острую потребность в совершенствовании. Вместе с тем совершенствование кадрового обеспечения местного самоуправления предполагает не только подготовку высококвалифицированных специалистов в области государственного и муниципального управления. Но и отбор на муниципальные должности лучших из них, эффективное распределение данных специалистов в рамках конкретных муниципальных органов и их структурных подразделений, использование при этом обширного комплекса эффективных кадровых технологий -- как традиционных, так и более современных (приложение 3).

Система оценки кандидатов должна обладать следующими характеристиками:

быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

помогать сотрудникам органов власти, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.

Пример системы оценок:

5. Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4. Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3. Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2. Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

1. Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом.

Возможны и ошибки при оценке кандидатов. Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.

Ошибка центральной тенденции. Возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше).

Ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему неподходящих работников.

Ошибка высокой требовательности -- большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую -- то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные.

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после сильных кандидатов.

Стереотипизация -- это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом “идеального кандидата“. Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Таким образом, подбор и отбор персонала -- действительно один из важнейших этапов развития органов государственной и муниципальной службы, и ответственность за его проведение целиком лежит на руководстве. Но в любом случае, гарантий при подборе и отборе персонала не существует, и те органы власти, которые сумели создать свой рабочий коллектив, проходят через множество проблем на пути к достижению желаемого результата.

2.3 Порядок приема и оформления кандидата на государственную и муниципальную службу

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Трудовой договор государственного служащего имеет много особенностей в соответствии с Федеральным Законом «О системе государственной службы РФ» от 14 мая 2003 года. Эти особенности есть в приеме на государственную службу, ее прохождении и в увольнении. Он предусмотрел как ряд изъятий, так и ряд трудовых льгот для государственных служащих по сравнению с общим трудовым законодательством.

Трудовой договор есть соглашение между государственным служащим и государственным органом, по которому государственный служащий обязуется выполнять работу по определенной государственной должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а государственный орган обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством и соглашением сторон.

При поступлении на государственную службу гражданин представляет требуемые документы о себе:

личное заявление;

документ, удостоверяющий личность;

трудовую книжку;

документы, подтверждающие профессиональное образование;

справку из органов государственной налоговой службы о представлении сведений об имущественном положении; медицинское заключение о состоянии здоровья;

другие документы, если это предусмотрено федеральным законом.

Данные сведения, представленные гражданином, поступающим на государственную службу, подлежат проверке в установленном федеральным законом порядке. После чего, с гражданином заключается трудовой договор на неопределенный срок или срок не более пяти лет.

В случае установления в процессе проверки обстоятельств, препятствующих поступлению гражданина на государственную службу, указанный гражданин информируется в письменной форме о причинах отказа в принятии его на государственную службу

В трудовой договор включается обязательство гражданина, поступающего на государственную службу, обеспечивать выполнение Конституции Российской Федерации и федеральных законов в интересах граждан Российской Федерации.

Поступление гражданина на государственную службу оформляется приказом по государственному органу о назначении его на государственную должность государственной службы. В приказе обычно указывается фамилия, имя, отчество назначаемого; наименование его должности и государственного органа (структурного подразделения); день, с которого он приступает к исполнению своих должностных обязанностей; оклад. Этот приказ -- юридический акт, являющийся основанием для вступления гражданина в должность с предоставлением ему общих прав и возложением на него обязанностей государственного служащего.

Назначение впервые или вновь поступающих на государственную службу осуществляется:

1. На государственные должности государственной службы категории «Б» (должности, учреждаемые в предусмотренном законодательством порядке для непосредственного обеспечения полномочий лиц, занимающих должности категории А) назначение производится по представлению соответствующих лиц, замещающих должности категории «А» (государственные должности, установленные Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, конституциями и уставами субъектов Российской Федерации -- президент, премьер-министр, министры, судьи, депутаты и др.), либо уполномоченных ими лиц или государственных органов. Порядок подбора кандидатур определяется соответствующим государственным органом или лицом, замещающим государственную должность категории «А», в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации и нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации.

2. На государственные должности государственной службы 1-й группы (младшие) категории «В» (должности, учреждаемые самими государственными органами для исполнения и обеспечения полномочий этих органов) граждане назначаются соответствующим должностным лицом (руководителем). Порядок подбора кандидатур определяется нормативными правовыми актами Российской Федерации и нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации.

3. На государственные должности государственной службы 2, 3, 4 и 5-й групп (старшие, ведущие, главные и высшие) категории «В» -- по результатам конкурса на замещение вакантной государственной должности государственной службы.

Конкурс на замещение старшей, ведущей, главной и высшей вакантных государственных должностей государственной службы обеспечивает право российских граждан на равный доступ к государственной службе в соответствии с их профессиональной подготовкой и способностями.

При заключении трудового договора стороны обуславливают испытательный срок с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе (по необходимости).

Испытательный срок не устанавливается: при приеме на работу: лиц, не достигших восемнадцати лет; молодых рабочих по окончании профессионально-технических учебных заведений; молодых специалистов по окончании высших и средних специальных учебных заведений; при приеме на работу из другой местности и при переводе на работу с другого предприятия, учреждения, организации.

Для вновь принимаемых работников срок испытания составляет 3 месяца, по представлению непосредственных руководителей. Руководитель вправе увеличить указанные сроки, в отдельных случаях, по согласованию с отделом кадров и руководителем подразделения до шести месяцев. В испытательный срок не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

За десять дней до истечения испытательного срока руководитель подразделения, где работник работает с испытательным сроком, предоставляет в отдел кадров сведения оценки работника в период прохождения испытательного срока с соответствующими выводами о целесообразности продолжения работы.

Примечание:

а) необходимо отличать прием работников с испытательным сроком от приема временных, сезонных и принимаемых для замещения временно отсутствующих работников, которым испытательный срок не устанавливается;

б) временными признаются работники, принятые на работу на срок до двух месяцев, а для замещения временно отсутствующих работников -- до четырех месяцев.

Отдел кадров совместно с непосредственным руководителем проводит адаптацию, организуют и контролируют прохождение работником испытательного срока.

В соответствии с Положением о повышении квалификации вновь принятые сотрудники, не прошедшие повышение квалификации в течение последних 5 лет, включаются в план повышения квалификации на текущий год.

Ответственность за реализацию настоящего положения, а также координацию действий сотрудников в вопросах подбора и найма персонала несет отдел кадров.

В соответствии с законом Ханты-мансийского автономного округа -- Югры № 113-оз от 20 июля 2007 года «Об отдельных вопросах муниципальной службы в Ханты-Мансийском автономном округе -- Югре», в стаж муниципальной службы муниципального служащего включается время работы на должностях муниципальной службы (муниципальных должностях муниципальной службы). А также государственных должностях Российской Федерации и государственных должностях субъектов Российской Федерации, государственной гражданской службы, воинских и должностях правоохранительной службы (государственных должностях государственной службы).

Стаж муниципальной службы муниципального служащего приравнивается к стажу государственной гражданской службы государственного гражданского служащего.

Профессиональная служебная деятельность муниципального служащего оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности муниципальной службы, его участия в решении поставленных перед соответствующим органом местного самоуправления задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности.

При этом должны учитываться результаты исполнения муниципальным служащим должностной инструкции, профессиональные знания и опыт работы муниципального служащего, соблюдение муниципальным служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных федеральным законодательством и законодательством автономного округа о муниципальной службе. А при аттестации муниципального служащего, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим муниципальным служащим, -- также организаторские способности.

В число квалификационных требований к должностям гражданской службы входят требования к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей.

Заключение договора на обучение между государственным органом и гражданином с обязательством последующего прохождения гражданской службы после окончания обучения в течение определенного срока осуществляется на конкурсной основе в порядке, установленном Губернатором автономного округа. В рамках указанного договора, а также по согласованию образовательного учреждения профессионального образования с государственным органом в этом государственном органе осуществляются практика и стажировка обучающихся по заказу.

Заказ Ханты-Мансийского автономного округа -- Югры на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку гражданских служащих автономного округа на очередной год включает в себя:

1) государственный заказ на профессиональную переподготовку;

2) государственный заказ на повышение квалификации;

3) государственный заказ на стажировку гражданских служащих.

Размещение заказа автономного округа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку гражданских служащих автономного округа осуществляется с учетом программ развития государственной гражданской службы автономного округа.

Методы подбора и отбора персонала в органы власти и в обычные организации, предприятия или фирмы похожи. Но требования, предъявляемые к кандидатам на государственную и муниципальную службу, намного строже. Они регламентируются нормативно-правовыми актами.



Глава 3. Проблемы, характерные для подбора и отбора персонала на государственную и муниципальную службу и предложения по их устранению

Формирование новой модели государственного и муниципального управления, реформирования государственной и муниципальной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами способными на деле обеспечить успешное проведение социально-экономических и политических реформ.

Общество объективно заинтересованно в том, чтобы на государственной и муниципальной службе находились профессионально подготовленные люди. Вместе с тем, кадровая ситуация в системе государственного и местного самоуправления оставляет желать лучшего. Особенно остро это ощущается в условиях проведения муниципальной реформы.

Проанализировав в предыдущих главах прием персонала на государственную и муниципальную службу можно сделать следующие выводы:

Подбор и отбор персонала осуществляется в строгом соответствии с законодательной базой, устанавливающей определенные требования, предъявляемые к кандидатам.

Один из критериев подбора и приема на государственную и муниципальную службу -- это требование к стажу работы.

Выпускники, окончившие учебные заведения по специальности «Государственное и муниципальное управление», испытывают затруднения с устройством на работу по специальности.

Исходя из вышесказанных выводов, предлагаю разработать программу «Стажер» для муниципальных образований.

Программу "Стажер" необходимо разработать для того, чтобы получить представление и дать будущим управленцам возможность учиться и развиваться, приобрести знания в сфере управления, финансов, охраны труда и безопасной эксплуатации объектов, нормирования и бухгалтерского учета, трудового законодательства, обеспечить практическим опытом.

Программа рассчитана на прием выпускников без определенного стажа работы, которые при устройстве на государственную и муниципальную должность будут прикреплены к одному из государственных и муниципальных служащих.

Главные цели программы:

Приобретение практического опыта работы в органах муниципальной власти;

Подготовка к выполнению и умению оценивать сложные задачи;

Формирование кадрового резерва профессионально подготовленными, достаточно опытными специалистами для муниципальной службы;

Повышение эффективности индивидуальной работы.

Требования к участникам:

быть выпускником учебного заведения по специальности «Государственное и муниципальное управление»;

быть достаточно активным и иметь рекомендации;

иметь собственный индивидуальный план развития (собственных потребностей) в рамках стажировки;

быть готовым в дальнейшем, после стажировки, продолжать работать в муниципальном образовании.

Продолжительность программы -- от 1 года до 3-х лет.

Оплачивается работа стажера в соответствии с той должностью, которую человек занимает на определенном этапе ротации. Например, если он работает специалистом, то и соответственно этой должности будет получать зарплату. Финансирование должности стажера будет происходить также из местного, окружного или федерального бюджета, в зависимости от уровня органов власти.

Контроль за деятельностью стажера осуществляет начальник отдела подготовки кадров или ведущий специалист -- консультант в форме собеседования. Стажер на собеседование приходит с планом своей работы, и в процессе беседы обсуждаются проблемы, с которыми сталкиваются стажеры. Определяется, каких знаний им недостает для более успешной работы, как складываются отношения по вертикали «руководитель-стажер» и по горизонтали«стажер-сотрудники».

По программе обучения стажер должен изучить работу всех структурных подразделений.

На последнем этапе стажеры обязаны самостоятельно проводить совещания в присутствии главы администрации и вести работу в структурных подразделениях как дублеры. Руководитель стажировки оценивает эффективность проведенного обучения и дает характеристику стажеру, в которой наряду с традиционными вопросами указывает его готовность (или неготовность) работать в роли специалиста.

Стажеры пишут рефераты, отчеты о проделанной работе. Возможно обучение стажера по дополнительным специальностям, в связи с необходимостью узкопрофильного специалиста.

Отбор кандидатов осуществляется на конкурсной основе.

Для участия в конкурсе необходимо: заполнить заявку и анкету, составить резюме.

Права, обязанности, ограничения и запреты, гарантии и пенсионное обеспечение стажера полностью соответствуют должностям государственной и муниципальной службы.

Эффективность данной программы будет подтверждена наличием квалифицированных специалистов на должностях муниципальной службы.



Заключение

Качественный состав органов муниципальной службы не полностью соответствует требованиям времени. В условиях происходящих в России политических и экономических реформ, делегирования полномочий с федерального на региональный и местный уровни, необходимы кадры нового типа, способные решать качественно новые управленческие задачи.

В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с подбором и отбором персонала на государственную и муниципальную службу.

В первой главе был сделан анализ нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность государственных и муниципальных служащих. Рассмотрена законодательная база на федеральном и региональном уровнях, в которых прописан порядок приема персонала на государственную и муниципальную службу.

Создание четкой нормативно-правовой базы государственной и муниципальной службы -- важная юридическая гарантия реализации конституционной нормы, устанавливающей равный доступ граждан к публичной службе.

Во второй главе рассмотрены методы и технология подбора и отбора персонала на государственную и муниципальную службу.

Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого органы власти отбирают наиболее подходящих сотрудников. Необходимый объем работы по подбору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Рассмотрены этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата -- заключение трудового договора.

Третья глава посвящена выявлению проблем, связанных с поступлением на государственную и муниципальную службу и внесением предложений по их устранению.

Мною предложена программа «Стажер», которая позволит привлечь талантливых и инициативных молодых людей, готовых на начальном этапе своей карьеры присоединиться к работе в муниципальных органах власти и получить возможность занять позицию специалистов муниципальной службы в будущем.

Реализация по разработке данной программы подтвердит гипотезу, поставленную в работе.



Библиографический список

1. Нормативные акты:

2. ФЗ №58-фз «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2003.

3. ФЗ №131-фз «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 6 октября 2003.

4. ФЗ №79-фз «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004.

5. ФЗ №25-фз «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 2 марта 2007.

6. Закон Ханты-мансийского автономного округа -- Югры № 97-оз «О государственной гражданской службе Ханты-Мансийского автономного округа -- Югры» от 31 декабря 2004.

7. Закон Ханты-Мансийского автономного округа-Югры №97-оз «О Реестре должностей муниципальной службы в Ханты-Мансийском автономном округе-Югре» от 20 июля 2007.

8. Закон Ханты-мансийского автономного округа -- Югры № 113-оз «Об отдельных вопросах муниципальной службы в Ханты-Мансийском автономном округе -- Югре» от 20 июля 2007.

9. Закон Ханты-мансийского автономного округа -- Югры № 190-оз «О внесении изменений в Закон Ханты-Мансийского автономного округа -- Югры „Об отдельных вопросах муниципальной службы в Ханты-Мансийском автономном округе -- Югре“ от 20 декабря 2007.

10. Закон Ханты-мансийского автономного округа -- Югры № 208-оз „О программе Ханты-Мансийского автономного округа -- Югры “Развитие муниципальной службы в Ханты-Мансийском автономном округе -- Югре» на 2008-2010 годы" от 29 декабря 2007.

11. Учебная и научная литература:

12. Барков С.А. Управление персоналом. -- М.: ЮристЪ, 2001.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент. -- М.: ЮНИТИ, 2000.

14. Грачев М.В. Супер-кадры. -- М.: Финпресс, 2000.

15. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. -- 2001. -- № 4.

16. Игнатов В.Г. Местное самоуправление -- Ростов н/Д: Феникс, 2005.

17. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. -- М.: ЮНИТИ, 2003.

18. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. -- М.: Дело, 1999.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом. -- Новосибирск: Рассвет, 2000.

20. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 1997.

21. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. -- М.: Высшая школа, 2000.

22. Управление персоналом // Современные кадровые технологии -- 2007. -- №3. -- С. 20-22.

23. Управление персоналом // Стажировка сотрудников -- 2007. -- №7. -- С.34-35.

Размещено на Allbest.ru