Разработка рекомендаций по внедрению коучинга как инструмента кадрового менеджмента организации

И: Хорошо, теперь перейдем к компаниям. Скажите, приходилось ли вам работать в организациях, внедрявших коучинг в управление?

П: Да, работала в компании в этом ключе. Вы знаете, при использовании такого подхода к управлению сотрудниками очень эффективно выстраиваются отношения в коллективе. Сотрудники начинают ощущать свою причастность. Хотя и не всегда изначально позитивно к этому настроены.

И: Какую цель преследовал руководитель, внедряя коучинг как элемент управления?

П: Повышение работоспособности персонала, создание благоприятных условий для их труда. Плюс повышение продаж. Вся деятельность завязана на продажах, на работе с клиентами. Руководителю было необходимо перестроить коммуникации как с самими подчиненными, так и их коммуникации, и подход к клиентам.

И: На Ваш взгляд, какая была основная цель его внедрения на самом деле?

П: Так и было поставлено. С такими запросами и работали в рамках коуч-сессий. Но могу сказать, что это сильно повлияло и на другие элементы организационной деятельности. Спустя несколько периодов, после внедрения коучинга, заметно изменилось отношение у сотрудников к процессу работы. Они не просто стали работать на установленные нормы, сколько эти нормы стали рождаться у них самих. Появился некий авантюризм.

И: На что в первую очередь процесс был направлен?

П: На развитие компетенций сотрудников, на повышение их навыков коммуникативных, на формирование своего рода культуры организационной. Но как уже сказала, коучинг сменил работу всей системы целиком.

И: Каким образом осуществляли процесс внедрения и как достигали основных целей и задач?

П: Поскольку я работала внутри компании, в сфере HR, то видела весь процесс изнутри, так сказать. Были выстроены все системы, сотрудников информировали о переходе. Поэтапно проводили различной направленности сессии и отслеживали, "мониторили" результат. Собирали обратную связь, корректировали направления деятельности. Без этого никак, иначе можно зайти в такие дебри, что потом никакой коучинг не поможет. Главное осуществлять нормированный контроль, не переусердствовать и не пустить на самотёк.

И: С какими трудностями сталкивались в процессе? Может что-то не получалось?

П: Самые главные трудности были в самом начале процесса. Не сразу было четко выстроено все взаимодействие и возникало некое недоверие у подчиненных, да и у самих руководителей. Когда появились первые результаты, все начало идти в нужное.

И: Каким образом преодолевали?

П: ПО сути, как раз с помощью простроенного плана, как я описала раньше. Все нюансы определялись и учитывались потом как в самих коуч-сессиях, так и при планировании дальнейших действий.

И: Как строились ваши взаимоотношения с сотрудниками? Вы сами, получается выступали в качестве коуча? Или приглашались другие специалисты?

П: Да, я сама была коучем. Отношения строились нормально, так как сотрудники меня уже знали, было определенное уважение и понимание. Мы не тратили, так сказать время, на сближение отношений и установку комфортной атмосферы.

И: Поговорим о коуче самом, немного. Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать максимально эффективный коуч для внедрения коучинга в управление?

П: Стойкость, которая, может быть странно, проявляется в гибкости. То есть, человек должен уметь идти к достижению поставленных цеей и запросов, но уметь вариативно работать с разными ситуациями и людьми. Как-то так. Ну а кроме того, это образование. Должен быть профессионалом своего дела, иметь сертификат как минимум. Опыт работы хоть небольшой.

И: Как именно должно происходить взаимодействие коуча с компанией? Должен ли это быть членом организации, как вот вы, например, или это может быть периодическое взаимодействие с 3 лицом вне компании?

П: Я лично считаю, что и так, и так. У нас получалось эффективное взаимодействие. Но было местами заметно, мной лично, стремление выступать как человеку, сильно заинтересованному в результате именно конечном для организации. И это временами могло мешать. Коуч со стороны, он не владеет полнотой ситуации, предысторией. Он более свободен в своей деятельности, более беспристрастен.

И: Каких результатов Вы достигли уже на данном этапе внедрения коучинга как элемента управления?

Д: В настоящее время в компании полностью сменился стиль управления, было достигнуто повышение продаж и сотрудники понимали, что именно они внесли этот вклад. Теперь они более замотивированы и готовы к изменениям, которые сами могут проектировать.

И: На этом все. Спасибо вам.

Д: Пожалуйста. Было очень приятно. Обращайтесь ещё.

Приложение 11

Глубинное интервью с действующим коуч-специалистом "Л"

"И" - интервьюер.

"Л" - коуч-специалист.

И: Добрый вечер. Как я уже говорила, в рамках моей дипломной работы я провожу исследование, направленное на изучение особенностей процесса внедрения коуинга как стиля управления в организациях. Мне интересно мнение коуч-специалистов. Я буду записывать наш разговор на диктофон, но гарантирую вам, что ваша анонимность и анонимность компании будет сохранена. Давайте начнем тогда?

Л: Давайте начнем.

И: Расскажите пожалуйста, как давно Вы работаете в сфере коучинга?

Л: Я работаю в этой сфере уже более 4 лет. Получила образование в Перми, в Уральской Академии коучинга, плюс проходила обучение в Москве. Сертификат есть Международного Эриксоновского Университета.

И: Хорошо. Какое ваше первоначальное образование?

Л: Основное образование у меня психологическое. Психолог, преподаватель.

И: Опишите пожалуйста, что для Вас есть коучинг?

Л: Секунду, дайте сформулировать мысль в голове. Коучинг - подход, направленный на повышение ответственности и осознанности своей жизни, своеобразный взгляд на проведение различных изменений.

И: Приходилось наверняка работать с различными видами коучинга? С каким чаще всего?

Л: Чаще всего, конечно, это лайф-коучинг. Практически с ним и работаю.

И: Какие основные выгоды получает человек по результатам коуч-сессий?

Л: Человек начинает смотреть на себя и окружающую действительность через призму своих собственных сил. Начинает обращать внимание на то, что было не заметно раньше. Определяет выгоды и преимущества любой ситуации.

И: Приходилось ли вам работать в компаниях, внедрявших коучинг в управление?

Л: Да, был такой опыт. Несколько раз.

И: Какую цель преследовал руководитель, внедряя коучинг в управление?

Л: У разных компаний были разные запросы. Но среди общих целей было стремление сформировать базовые подходы к бизнес-процессам, выявить основные ценности и потенциал сотрудников, настроить коммуникации.

И: Какая на Ваш взгляд основная цель, совпадала с изначальной установкой?

Л: Отчасти.

И: Принимали ли Вы лично участие в различных коуч-сессиях?

М: Да. Когда ты понимаешь и умеешь применять коучинг, ты видишь его пользу. Я лично, вижу, и часто обращаюсь к нему, для выхода из устоявшихся привычных рамок, чтоб определять развитие. Это мой подход как к принятию решения, так и к решению проблем.

И: Эффективно?

М: Естественно. Иначе бы не продолжала этим заниматься. А вы лично принимали участие в коуч-сессиях?

И: Нет, к сожалению, пока не пришлось.

Л: Попробуйте. И вы поймете на себе, более остро, что это и как. Мой вам совет, просто.

И: Хорошо, спасибо. Давайте вернемся к организациям. На что в первую очередь направлен процесс коучинга был?

Л: На выстраивание коммуникаций внутри организационной системы. Как бонус получение мотивации у сотрудников, вовлеченности. Развитие у них некоторых навыков, вроде стрессоустойчивости.

И: Были ли трудности?

Л: Вы знаете, если вспомнить, то таких явных нет. Основная сложность была только в самом начале. Когда информировали сотрудников. Всегда первая волна на изменения идет негативная. Но это быстро все изменилось, сразу после первых позитивных результатов.

И: Хорошо, а теперь о качествах коуча. Какими, на ваш взгляд, он должен обладать характеристиками?

Л: Самое главное, умение быть не экспертом. Особенно если ты сотрудник компании, надо уметь переставать им быть во время сессий. Ну и конечно подход к людям через принципы: все окей, есть все ресурсы у людей, делают лучший выбор. Все что заложено в базе обучения коучингу все надо уметь применять.

И: То етсь какое должно быть образование у него?

Л: Профессиональное, разумеется.

И: Как считаете, должен ли это быть постоянный контакт в качестве сотрудника организации, или это может быть периодическое взаимодействие с 3 лицом вне компании?

Л: На мой взгляд лучше внешний коуч. Единственное здесь важно выбрать правильного коуча. Уметь оценить его навык. А то сегодня очень много существует профессионалов-коучей, которые не всегда могут правильно произнести то название. Почитают в интернете про коучинг, считают, что теперь стали специалистами и идут всем и всюду помогать. При этом суммы определяют такие. Здесь надо быть внимательными.

И: Каких результатов Вы достигли в организациях?

Л: Самое главное достигли понимания у сотрудников и у руководителей в том, что коучинг это не просто популярная вещь, а эффективный способ выстраивания всех процессов, который дает видимые результаты. А это привело к повышению и показателей бизнеса.

И: Есть ли на ваш взгляд какие-то недостатки данного метода?

Л: Нет, я так не думаю. Не приходилось сталкиваться с какими - то явными минусами.

И: Чего не хватает для максимально эффективного внедрения коучинга в компаниях?

Л: Осознанности и понимания. Все бегут за популярностью, редко кто видит и смотрит в самый корень, в самую суть того, что… Простите, я к сожалению вынуждена бежать. Если остались еще вопросы, можно встретится в другой день.

И: Да в целом мы уже закончили основную часть. Благодарю вас за ответы. Извините, если задержала.

Л: Пожалуйста. До свидания.

Приложение 12

Размещено на Allbest.ru