Разработка рекомендаций по внедрению коучинга как инструмента кадрового менеджмента организации

И: С каким видом коучинга Вам преимущественно приходилось работать?

Д: Чаще всего это был лайф и групповой коучинг.

И: Какой из них оказался наиболее интересным и почему?

Д: Каждый интересен своими особенностями - лайф коучинг помогает понять и изучить себя как структуру личности и как объект приложения сил извне, плюс также способствует собственному развитию, причем во всех сферах, с помощью колеса баланса. А групповой Коучинг очень эффективен в работе компаний, так как позволяет найти общую миссию и мотивирует сотрудников в едином ключе и способствует достижению общей, поставленной ими же цели.

И: Какие основные выгоды получает человек по результатам коуч-сессий?

Д: Здесь из ключевых это познание себя, личностный рост, способы постановки, реализации и достижения цели; анализ полученного опыта, выстраивание дальнейшего роста и продвижения. Примерно так.

И: Хорошо, скажите, приходилось ли вам работать в компаниях, внедрявших коучинг в управление?

Д: Да приходилось, коучинг как инструмент, позволяет почувствовать каждому сотруднику собственную значимость в системе управления компанией, и получать высокие результаты с мин вложениями, и полной отдачей сил от сотрудников.

И: Какую цель преследовал руководитель, внедряя коучинг как элемент управления?

Д: Системность, доверие к компании, мотивацию от сотрудников, и формирование миссии и цели компании.

И: Какая на Ваш взгляд основная цель его внедрения на самом деле?

Д: Мотивация сотрудников, минимизация социальных рисков и взрывов от членов коллектива и конечно повышение рентабельности.

И: Немного расскажите о самой компании, сфера ее деятельности, специфика ее структуры персонала.

Д: Компания занимается тренинговой деятельностью, а также профессиональным развитием клиентов.

И: На что в первую очередь процесс был направлен?

Д: На развитие компетенций сотрудников, на повышение их мотивации, на формирование корпоративной культуры или на установления нового вида взаимодействия и коммуникаций? На мой взгляд, коучинг не может быть направлен на что-то одно, он меняет систему работы в целом и затрагивает всю цепочку поэтому поменялось все.

И: Каким образом осуществляли процесс внедрения и как достигали основных целей и задач?

Д: Поскольку я работала управляющим и имела возможность отстраивать систему под новые цели, то бралась существующая модель обозначалась цель, необходимая к достижению для собственника и затем полностью с помощью коучинга выстраивалась вся модель, в еженедельном формате проводились сессии как групповые в общем виде так и индивидуальные по отдельным сотрудникам.

И: С какими трудностями сталкивались на данный момент? С какими еще можете столкнуться? Почему?

Д: Ну сложности возникали с недоверием и нежеланием изменений со стороны сотрудников фирмы, а также противоречиями между собственниками по поводу ответственности за результаты и желанием включаться в процесс.

И: Каким образом эти сложности и с помощью чего были решены?

Д: Противоречия снимались, регулярными сессиями, и привлечением собственников к стратегическим групповым сессиям для поиска выхода из ситуации и оптимального решения. Главным здесь было то, что они сами находили суть проблемы и решение, а не просто действовали по классическим сценариям и моделям поведения.

И: Как строились ваши взаимоотношения с компанией? Ее сотрудниками?

Д: Коучинг во многом способствовал установлению доверительных и деловых отношений, снимал напряжение и помогал найти конструктивные выходы из сложных коммуникативных ситуаций. А сам руководитель поддерживал начинания и принимал участие, но при этом позиция была главной в том, что важен результат, неважно как протекает процесс.

И: Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать максимально эффективный коуч для внедрения коучинга в управление?

Д: настойчивость, психологические навыки, рефлексия, сопереживание. Плюс должно быть образование либо психологическое, либо педагогическое, это, так сказать, в плюс будет.

И: Какой опыт работы должен быть за плечами такого коуча?

Д: Я считаю, что самый главные критерий не опыт работы, а жизненный опыт и способность к эмпатии.

И: Как именно должно происходить взаимодействие коуча с компанией? Должен ли это быть постоянный контакт в качестве сотрудника организации, или это может быть периодическое взаимодействие с 3 лицом вне компании?

Д: Коуча для большей эффективности необходимо брать на аутсорсинге, такая позиция исключает внутреннюю заинтересованность и сужает возможности давления на Коуча.

И: Каких результатов Вы достигли уже на данном этапе внедрения коучинга как элемента управления?

Д: В настоящее время в компании Коучинг введен как один из основных элементов работы с персоналом и клиентами.

И: Чего не хватает для максимально эффективного внедрения?

Д: Общего уровня обучения и образованности персонала. Т.е. следует развить не только их общие, личностные навыки, но и повысить уровень профессионализма, здесь возможно помогут уже другие методики: тренинг, консультирование.

И: Спасибо за ваше время и ответы.

Д: Пожалуйста. Удачи вам с Дипломом.

Приложение 6

Глубинное интервью с коуч-специалистом "А"

"И" - интервьюер.

"А" - коуч.

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон.

Начнем с обычной вводной части. Вообще в принципе, как давно вы с коучингом связаны, когда и где обучение проходили?

А: Проходила обучение в Уральской Академии коучинга, завершила обучение в марте 2011 года и с тех пор активно занимаюсь этим направлением.

И: Хорошо. Теперь тогда сразу про коучинг. Что для вас в принципе, коучинг есть?

А: Что для меня. Ну это подход к решению всех жизненных задач через осознание, выбор и принятие ответственности.

И: С каким видом коучинга чаще всего сталкивались, то есть личный, бизнес...?

А: Работала и с командами, был групповой и командный коучинг и работаю индивидуально. Наверное, 50/50 на сегодняшний момент.

И: Сами лично, когда проходили обучение принимали участие в коучинге как участник, то есть ни как коучер?

А: Да. Обучение предполагает, что ты обязательно сам как чемпион, клиент проходишь коуч-сессию, участвуешь в них прорабатываешь какие-то свои жизненные задачи, то есть это обязательно.

И: И результат был?

А: Да результат был потому что для себя я определила, что мне интересно работать во фрилансе, а не наемным работником и это подвигло меня уйти во фриланс - это первое. Второе, наверное, то, что гармонизировалась больше жизнь благодаря осознанности и благодаря тому, что я делаю выбор сама

И: Хорошо. А, приходилось ли вам работать в компаниях, которые внедряли коучинг в качестве стиля или как элемент управления?

А: Да. Я работала в большой коммерческой компании где занимаются активными прямыми продажами. И менеджеры среднего звена, работая с продавцами, они использовали элементы коучинга, то есть вопросами подводя сотрудника к тому что бы он взял на себя ответственность, нашел решение задачи и задачу выполнил. Это так называемый коучинг действия, коучинг деятельности и на сегодняшний день мне кажется, что руководители уже многие этим инструментом уже овладели. Коучинг деятельности - как вопросами привести сотрудника к тому что он должен сделать, что он должен сам здесь найти ресурсы и как решить эту задачу.

И: Какая в принципе основная была цель руководителей?

А: Основная цель: для того что бы работники сделали свою работу и если не совсем осознано, то по крайней мере всё-таки взяв на себя ответственность.

И: Хорошо. Теперь тогда конкретнее, больше поговорим про эту компанию, про сферу деятельности её. То есть вы сказали, что они занимались прямыми продажами. Здорово! На ваш взгляд в компании должен быть коуч, то есть он должен быть местным работником, в штате сотрудником работать или чаще должен быть приходящий коуч-специалист, который будет из вне как третье лицо?

А: Услышала. Я полагаю, что все руководители должны владеть инструментами коучинга, для того чтобы выполнять свою работу более эффективно. Для решения каких-то проектных задач, когда может быть необходимы более тонкие инструменты, использовать больше опыта взаимодействия с группой стоит привлекать коуча со стороны. А вот в повседневной практике как я уже сказала, что такое коучинг - это осознанность, выбор и ответственность, то руководитель который вот этим инструментом владеет он просто повышает производительность труда своего подразделения, не знаю не считала нет такой статистики на сколько процентов, но думаю что есть.

И: Хорошо. Когда взаимодействовали были какие-то трудности, сложности с сотрудниками? Как они реагировали…

А: на коучинг?

И: да.

А: Для людей это не обычно, потому, люди привыкли к тренингам. Придет тренер скажет, как надо сделать и научит как надо сделать, а мы для себя решим будем мы это делать или нет. Поскольку коучинг предполагает, что ты тут сначала решишь, что ты будешь делать, а потом определишь, чего тебе не хватает, и если не хватает будешь тренировать, а если хватает, то будешь просто работать, то для людей этот подход, во-первых, неожиданный, а во-вторых понятно, что он в некоторых ситуациях повышает напряжение. Потому что ну как это - то руководитель за все отвечал, а тут я вдруг буду отвечать за свою работу. То есть для некоторых это то напряжение, та ответственность, которую люди не хотят на себя брать, есть такие люди. А в некоторых компаниях, когда для людей вот такой осознанный подход к работе был интересен и раскрывал творчество, тогда руководителю уже приходилось вести себя иначе с таким коллективом. То есть здесь руководитель точно должен знать, что он хочет, он хочет быть с осознанным коллективом, который от него потребует каких-то новых подходов и новых компетенций. Либо он хочет работать по старинке, тогда незачем коуча вообще приглашать.

И: Как еще можно с этими трудностями, сложностями справиться? Как сотрудников привести к тому, что им это полезно? Как должен руководитель себя повести, что бы не было какого-то отторжения может быть?

А: Знаете, во-первых, он сам должен быть уверен, что это полезно. Если у него такой уверенности, заинтересованности нет, а есть некая формальность. Вот знаете бывает такая позиция руководителя: вы придите с ними что-то сделайте, что бы они поменялись и стали управляемы. Вот если у него такая позиция, то там не тренинг, ни коучинг не работает. Рыба гниёт с головы и все изменения происходят от первого лица и если он в это не верит это бесполезно.

И: Хорошо. Теперь про коуча. Какими на ваш взгляд качествами должен обладать максимально эффективный коуч в рамках компании если говорить?

А: Услышала. Если говорить в рамках компании, конечно человек должен немножко разбираться в том, что такое менеджмент, что такое управление. То есть понимать, как эти процессы работают. То есть у него какая-то менеджерская эрудиция хотя бы должна быть. Это первое. Второе, что он должен свято соблюдать пять принципов Милтона Эриксона. Он пришел не лечить, не учить… он пришел быть катализатором, фасилитатором тех изменений, к которым компания, ну если она пригласила, значит она готова. И поэтому принцип и ты окей и я окей, у тебя есть все ресурсы и выбираешь наилучший для себя вариант он тут работает стопроцентно. И понятно, что коуч точно должен ориентироваться: это коучинговая задача сейчас или не коучинговая. Потому что какие ресурсы открывать если у людей нет компетенций, надо им сначала дать компетенции, то есть это должен быть тренинг. У руководителя должно быть понимание чем это отличается и коуч должен точно понимать его это задача сейчас или не его и должен уметь объяснить это руководителю.

И: Таким образом у коуча должно быть вот это профессиональное образование?

А: Да у него должно быть профессиональное образование, которое если оно действительно профессиональное, во-первых, полностью меняет твою внутреннюю позицию, определяет те роли, которые ты играешь в этом взаимодействии, во-вторых дает понимание в какой ты сфере находишься, и её возможности, и ограничения.

И: Должен ли быть опыт какой-то если мы возьмем коуча, который приходит со стороны в компанию работать. Должен ли быть у него опыт? И если опыт, то какой?

А: Опыт какой?

И: В сфере коучинга я имею в виду.

А: В сфере коучинга, вы знаете, когда получаешь образование всегда опыт начинает нарабатываться. И представьте себе хирурга, который закончил Медакадемию, мединститут, и не разу не брал скальпель в руки. Понятно, что когда-то он первый раз возьмет этот скальпель в руки, и когда-то будут первые операции, на которые очень страшно к нему попасть. Но если он учился хорошо, ответственно, то риск будет все-таки минимальным. Чем больше у него будет накапливаться опыта в процессе его практики, тем более успешным он будет и больше доверия будет ему. Поэтому все начинают без опыта, наверное, …

И: Ну да с чего-то нужно всегда начинать.

А: Мне в частности помогает конечно мой большой психологический опыт. Потому что у меня и базовое психологическое образование и разные варианты психологической подготовки до коучинга, поэтому для меня это хорошая такая основа.

И: Хорошо. Теперь про результаты про сами. Если возьмем компанию достигли они каких-то результатов, используя коучинг? Если да, то каких?

А: Значит поскольку задачи были разные, то ситуации были, когда нововведения какие-то в компании важно, но вы знаете, что люди сопротивляются нововведениям. Как правило нововведения связаны с интенсификацией труда, с оптимизацией кадрового штата и поэтому, как меньшим числом сделать ту же работу и большую. Можно административно приказом и, как угодно. А можно через командную коуч-сессию найти ресурсы, увидеть какие-то перспективы, возможности и легче принять эти нововведения. Была такая практика. Была, допустим практика, когда два коллектива слились две больших организации и они пришли с разными культурами и получилось, что началась подмена одной и той же работы разными людьми и непонятное распределение обязанностей, не понятные зоны ответственности. И такая у нас командная коуч-сессия позволила четко распределить кто за что отвечает, кто что берет и, кто что другому дает. Это сократило время их адаптации и производственных потерь, в частности. Допустим с одной из компаний где они решили провести ребрендинг своей компании не большой компании. Как они будут себя позиционировать на рынке с каким новым лицом, с каким новым слоганом они будут выходить и как они это будут реально в практике реализовывать. Такая командная коуч-сессия тоже позволила создать этот новый образ, понять как будут двигаться. То есть да результаты эти есть. Очень важно если руководитель включен в эти процессы, то он видит эти результаты он их поддерживает. Если руководитель не включен в эти процессы, то к сожалению, бывают такие ситуации, что люди всколыхнулись, люди готовы, люди начинают что-то делать и если они не получают поддержки с верху, то дальше их больше никогда не расшевелишь. Вот такие ситуации к сожалению, то же бывали.

И: Понятно. Спасибо большое. В принципе это достаточно исчерпывающе, для того чтобы сделать выводы.

А: Спасибо Вам, спасибо Мария.



Приложение 7

Глубинное интервью с коуч-специалистом "Е"

"И" - интервьюер.

"Е" - коуч.

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон.

Начнем мы с вами с вводной части. Как давно вы работаете коучем, где проходили обучение?

Е: Обучение проходила в Уральской Академии коучинга. И уже 3 года связана с этим направлением.

И: Можно спросить о вашем образовании.

Е: У меня высшее образование педагогическое, психологическое, менеджмент.

И: Спасибо! Скажите, что для вас есть коучинг?

Е: Прежде всего коучинг - это технология, раскрывающая потенциал человека, дающая варианты решений любой профессиональной, да и жизненной ситуации.

И: Хорошо. А с каким видом коучинга вам приходилось сталкиваться в своей практике?

Е: Преимущественно бизнес-коучинг, заключающийся в работе с сотрудниками, лайф-коучинг.

И: Какие основные выгоды получает человек по результатам коуч-сессий?

Е: Энергия, видение, план действий, поддержка.

И: Приходилось ли вам работать в компаниях, внедрявших коучинг в управление?

Е: Да

И: Какую цель преследовал руководитель, внедряя коучинг как элемент управления?

Е: Основной целью для руководителя, почти всегда является повышение эффективности работы сотрудников.

И: А какая на Ваш взгляд основная цель его внедрения на самом деле?

Е: Повышение осознанности сотрудников при достижении результатов компании, вдохновение людей.

И: Хорошо. Сами Вы лично принимали участие в различных коучинг-сессиях? Если да, то в каких?

Е: Да принимала. Это были как личные, так и командные коуч-сессии.

И: Замечательно! Скажите, понравилось в ли вам? Был ли этот процесс полезен? Какой вывод вы сделали для себя лично?

Е: Да понравилось. Считаю такое сотрудничество полезным. В принципе основной вывод для себя я сделала следующий - коучинг - это самый быстрый способ запустить изменения в компании, да и в личной жизни человека.

И: Хорошо. А, приходилось ли вам работать в компаниях, которые внедряли коучинг в качестве стиля или как элемент управления? Немного расскажите о самой компании, сфере ее деятельности.

Е: Да я работала с такой компанией. Сферой её деятельности являются ИТ-технологии и сопровождение клиентов.

И: Хорошо. А на что в первую очередь был направлен процесс коучинга?

Е: Так, ну запроса на коучинг от топ-менеджмента не было, я работала как корпоративный тренер, по собственной инициативе, поддержанной директором по персоналу и руководителями отделов, повышение осознанности сотрудников при планировании своей работы с клиентами и достижение результатов. На развитие компетенций сотрудников, на повышение их мотивации, на формирование корпоративной культуры: был авторитарный стиль руководства, а это значит полное контролирование и отсутствие самостоятельности. Кроме того, отсутствие ценностей на уровне топ-менеджмента.

И: Скажите пожалуйста каким образом Вы осуществляли процесс внедрения технологий коучинга и как достигали основных целей и задач?

Е: Ну, во-первых - это обучение руководителей инструментам коучинга. Так же коуч-сессии как с руководителями, так и с сотрудниками компании.

И: Столкнулись ли Вы с какими-нибудь трудностями и почему?

Е: Да. Основная трудность заключается в том, что уходит руководитель и люди попадают в струю колею…

И: Каким образом эти сложности могли бы быть решены и будут ли решаться?

Е: В данной компании вряд ли будут решаться, потому, что все сотрудники, кто были инициаторы и включены в процесс внедрения на данный момент уволились.

И: Очень жаль! Расскажите, как строились ваши взаимоотношения с компанией, её сотрудниками?

Е: Свою работу я строила через вовлечение руководителей отделов, руководителей филиалов.

И: А как вел себя руководитель компании?

Е: К сожалению руководитель компании не проявил должного интереса. У него вообще наблюдалось формальное отношение к работе с персоналом.

И: Да, очень жаль! Тогда давайте перейдем к вопросам о коуче. Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать максимально эффективный коуч для внедрения коучинга в управление?

Е: На мой взгляд эффективный коуч должен иметь такие качества как: целеустремленность, коммуникабельность, авантюризм.

И: Что вы можете сказать про образование коуча?

Е: Должно быть обязательно высшее разностороннее образование. Этот человек должен быть любознателен к современным тенденциям развития науки, экономики, общества…

И: Хорошо. А какой опыт работы должен быть за плечами такого коуча?

Е: На мой взгляд - это опыт постоянного саморазвития.

И: Как именно должно происходить взаимодействие коуча с компанией? Должен ли это быть постоянный контакт в качестве сотрудника организации, или это может быть периодическое взаимодействие с третьим лицом вне компании?

Е: Я считаю, что это должно быть третье лицо вне компании.

И: Хорошо. Теперь давайте поговорим о результатах работы. Скажите достигли ли Вы каких-то результатов уже на данном этапе внедрения коучинга как элемента управления?

Е: Да результат есть и состоит он в следующем: я ушла из компании, создала свой Центр карьерного коучинга, сотрудничаю с "Институтом развития системы образования Пермского края", сейчас буду внедрять и практиковать карьерный коучинг для повышения профессиональной квалификации и при сопровождении профессионально-личностного самоопределения школьников, студентов, выборе профессии, места работы и т.д.

И: Каких результатов еще вы хотели бы достичь и с помощью чего?

Е: Я считаю, что коучинг - это не панацея. Сам по себе коучинг малоэффективен. Но вот и в комплексе с классическими управленческими технологиями он может быть очень полезен.

И: Хорошо. Есть ли на ваш взгляд какие-то недостатки данного метода?

Е: Вы знаете, я затрудняюсь ответить на этот вопрос.

И: Чего не хватает для максимально эффективного внедрения коучинга?

Е: Мне кажется, что нет историй компаний, которые сказали бы, что ДА - коучинг это круто, благодаря ему…, нет публичных историй-отзывов о том, что именно коучинг - как метод дал тот результат, который привел к прорыву, часто слово "коучинг" просто не употребляют, чтобы не вносить сумятицы и в самом коучинге-как методе много заимствовано и из менеджмента, и из психологии. Основа коучинга - это создание другого пространства для достижения новых результатов, и это зависит от носителя технологии коучинга.

И: Спасибо! Благодарю вас за ответы!



Приложение 8

Глубинное интервью с коуч-специалистом "Р"

"И" - интервьюер.

"Р" - коуч.

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон. Хорошо?

Р: Да, конечно. Как вам будет необходимо.

И: Начнем с информации о вас. Вообще в принципе, как давно вы с коучингом связаны, как давно работаете в этой сфере, когда и где обучение проходили?

Р: Я проходил обучение в 2012 году, то есть около 4 лет назад. Проходил в Уральской Академии Коучинга.

И: Хорошо. Что для вас коучинг? Своими словами.

Р: Вы знаете, коучинг, по определению для меня, это способ осознанного управления своей жизнью. А если говорить об организации, следовательно, осознанный способ в управлении компанией, ее частями, ресурсами.

И: С каким видом коучинга чаще всего сталкивались, то есть личный, бизнес...?

Р: Работал преимущественно с бизнес средой.

И: Сами лично, когда проходили обучение принимали участие в коучинге как участник, то есть ни как коучер?

Р: Да. Конечно, без этого никак. Пока учишься, ты должен все это попробовать сначала сам, чтоб знать, как выглядит это изнутри и снаружи. Плюс можешь видеть реальные результаты.

И: И какой у вас результат был?

Р: Четко были сформулированы пути направления развитий, жизненного пути.

И: Все понятно. Имеете ли вы опыт работы в копаниях, которые коучинг внедряли в качестве управления?

Р: Да, был опыт. Я был коучем в одной небольшой коммерческой организации. Руководитель решил перейти к коучинговому управлению для повышения эффективности и налаживанию климата в организации, что я довольно редко встречал. В организации были большие конфликты между сотрудниками и сменившимся топ руководством. Что значительно влияло на эффективность деятельности. Ну то есть косвенной целью конечно было повышение прибыли и так далее. Но изначальный запрос был вот в атмосфере.

И: Поняла. А на ваш взгляд в компании должен быть коуч, то есть он должен быть местным работником, в штате или лучше приходящий коуч-специалист, который будет из вне?

Р: Вы знаете, коуч в первую очередь должен быть коучем, а не просто кем-то кто решил, что, так сказать, он где-то что-то прочитал и стал специалистом. А таких сейчас очень много стало, так как популярность коучинга на российском рынке только-только начала расти. Стало приходить понимание того, что это полезно, но не того, как это должно быть. Понимаете?

И: Да, естественно. Раз заговорили про коуча. То какими на ваш взгляд качествами должен обладать максимально эффективный коуч в рамках компании если говорить?

Р: В первую очередь это отношение к людям. Он должен быть готов к проявлению интереса к тому что происходит у людей, в самой организации, причем не узко мыслить, а широко. Здесь, наверное, максимально точно отражают суть принципы Эриксона. Ну а в дополнение к этому может помочь еще терпение.

И: Я верно понимаю, у коуча должно быть профессиональное образование, терпение и подход к людям с интересом, эмпатия?

Р: Да все верно. Образование конечно должно быть сертифицировано. Не просто кем-то где - то подписанное.

И: Должен ли быть опыт какой-то опыт?

Р: Опыт. Думаю, опыт может быть просто жизненным, как связанный, так и нет с коучингом. Но если есть опыт работы в других компаниях, то это ему только в плюс.

И: Хорошо. Вернемся к организации, в которой вы работали. Когда взаимодействовали были какие-то трудности, сложности

Р: Здесь реакция персонала. Коучинг был для них сторонней вещью, и они относились крайне настороженно и недоверчиво. Тяжело было начинать, определять цели руководства, потом пытаться их сформулировать у сотрудников, соединить, сопоставить.

И: Как преодолевалось все?

Р: Через коуч сессии совместно с руководителем, появилась ясность. Затем сотрудники начали понимать, что к чему, как идут все изменения. Их стали спрашивать, учитывать их мнение и постепенно климат стал улучшаться. Но это заняло много времени, конечно.

И: Есть ли у вас ощущение, что в коучинговом управлении есть недостатки?

Р: Недостатки есть везде. Коучинг возможно отличает то, что он требует ресурсов. Причем не просто временных, человеческих, финансовых. Но и таких как терпение, я уже отмечал, уважение, что не всегда свойственно руководству и персоналу.

И: Понятно. Спасибо большое.

А: Всегда рад. Если что, звоните-пишите. Удачи.

Приложение 9

Глубинное интервью с коуч-специалистом "С"

"И" - интервьюер.

"С" - коуч.

И: Добрый день! Меня зовут Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. Я провожу исследование для своего диплома, цель его состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации. НА основе чего я буду разрабатывать рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон. Начнем?

С: Попробуем.

И: Начнем с простых вопросов. Расскажите, как давно вы в коучинге, где обучались?

С: Ну, связь с коучингом у меня уже более 5 лет, возможно, дольше. Обучение прошла в Уральской Академии Коучинга. Профессиональное применение началось около полу года спустя. Может чуть меньше, чуть больше. Точно сказать не могу.

И: А какое ваше профессиональное образование?

С: Психологическое. Это, к слову, очень полезно для совмещения с коучингом. Позволяет более успешно выстраивать диалог с клиентами, быстрее налаживать контакт.

И: Окей. Что в вашем понимании есть коучинг? В общем, своими словами.

С: В моем понимании, наверное, - это уникальная технология, уникальная потому, что каждый применяющий ее, во-первых применяет в разных ключах, во-вторых, каждый коуч это делает по своему, технология позволяющая определять истинные стремления и цели человека в любой сфере деятельности и достигать их используя в максимальной степени свой потенциал. Это своего рода набор знаний и методик с помощью которых можно искать пути развития или решения проблем. Если очень кратко.

И: Полагаю, приходилось за пять лет много взаимодействовать. С каким из видов коучинга чаще сталкивались в работе? Личный, я имею ввиду, командный, бизнес?

С: В больше степени это бизнес или лайф-коучинг. Бывало, что один перерастал в другой и наоборот. Все зависит всегда от клиента и его запроса.

И: Ясно. Был ли опыт в компаниях или с компаниями в которых использовали коучинг как стиль управления?

С: Было, было. И не раз. Компании разные. Какие конкретно интересуют?

И: Давайте возьмем ваш последний опыт, или наиболее масштабный?

С: Ну, наверное, последний и будет более серьезным опытом. Но там среди ключевых целей было стремление найти новые пути развития для организации. И как раз тут мы говорили сначала о персональном коучинге руководителя, который постепенно перерос в коучинг менеджмент.

И: Хорошо. Поподробнее о целях. С какими запросами они к вам обращались? То есть как они транслировали свои цели и задачи, которые они хотят достичь, реализовать с помощью коучинга?

С: Начнем с того, что не всегда клиент четко знает цель, запрос, чего он хочет. Многие руководители просто идут к новому тренду, считая, что именно он им нужен. Отчасти они оказываются правы, так как во многих ситуациях с точки зрения управления или развития для руководителей, топов, HRов, коучинг эффективен. Но бывают и ситуации, в которых вполне можно обойтись элементарными знаниями менеджмента или профессиональной сферы. Говоря о коучинге, чтоб он стал нужен, нужно это осознать. И понимать, что он впервую очередь, завязан на людях и делает их ключевым звеном процесса.

И: То есть, подводя итог? Целью было…?

С: Поиск новых вершин. Образно говоря.

И: Хорошо. На ваш взгляд, для чего действительно в компании должен быть, может быть полезен коучинг? Именно в формате стиля управления.

С: По сути, как я уже сказал, это возможность определить пути направления. Для организации это способ привлечь сотрудников к процессу совершенствования труда, они сами вносят вклад и начинают брать ответственность за этот процесс, а значит уже заинтересованы в результате. Все это - отличный вклад в развитие эффективности показателей всей организации. Вне зависимости от ее масштабов.

И: С какими трудностями столкнулись? Самые явные?

С: Желание всю ответственность переложить изначально на плечи коуча, потом подчиненных, а потом на сам стиль управления. Руководитель начинает бежать от того, с чего все начиналось. Т.е. поиск развития уходит не в то русло. Слишком много времени нужно. А ждать никто не хочет, сами знаете. Плюс сотрудники теряются, от привычного нравоучения, обучения и тренингов, на абсолютно незнакомый формат, сразу, "в карьер".

И: С вашей точки зрения, коуч должен быть внутренним сотрудником или внешним специалистом? С точки зрения эффективности для организации.

С: В качестве стиля управления?

И: Да.

С: Я считаю, здесь зависит от звена, в котором происходят изменения. Если цель полностью перестроить политику управления компанией и персоналом, то целесообразно обучить руководителя и всех линейных функциональных менеджеров этой технологии, по крайней мере азам. Только так процесс будет более-менее грамотно протекать, сможет дать плоды. Если же внедряется коучинг частично, как иногда говорят, временно, то коуч приходящий, возможно более дешевый и быстрый с точки зрения результата вариант. Но и тут есть подводные камни. Многое зависит от специалиста, его тоже стоит правильно подбирать оценивать. Здесь важно, как специалист по подбору справится со своей задачей.

И: Про компетенции. Какими должен обладать характеристиками и компетенциями максимально эффективный коуч?

С: Образование. Тут без него никак. Я имею ввиду коучингу. Нужно знать все правила проведения коуч сессий, различия. Или пойдет смешивание всего чего только можно: тренингов, консультирования, развлечений, психотерапии и прочей мишуры.

И: Согласна с вами. И последнее. Какие бы вы дали рекомендации компании, которая собралась внедрять коучинг в управление. Как избежать ошибок, каких?

С: Первое что нужно, это задать себе вопрос, что я хочу для себя по- настоящему, то есть к чему мы должны прийти, еще прежде чем обращаться к коучингу? Второе, это перейти немножко дальше за точку вот этих целей, которые перед собой ставят, потому что цель- это какие- то фиксированные показатели, но люди никогда не заглядывают дальше. И можно задать вопрос: "И ради чего большего все это?" Если там открываются дополнительные какие-то возможности, то остается третий вопрос: "Какой ценой?" Потому что цену надо платить. Например, выход из зоны - комфорта - это цена. Сопротивление сотрудников преодолевать - это цена. Это время рабочее руководителя по управлению персоналом. Устранить проблемы между отделами- это тоже цена. Если компания ограничена временными рамками, еще раз, лучше приемы регулярного менеджмента применять просто и все. Можно прийти. Для коучинга надо как- то созревать. Пока изменится сознание, пройдет много времени. И потом смотрите, сколько стоит обучение сотрудников и сколько вы теряете. Да, мы так делаем, и, еще раз, все равно не все готовы платить эту цену. Хотя примеров достаточно, коучинг и в мире давно шагает достаточно бодро и эффективно.

И: Очень благодарна вам за ответы.

С: С радостью. Всего доброго.

Приложение 10

Глубинное интервью с коуч-специалистом "В"

"И" - интервьюер.

"В." - коуч.

И: Давайте для начала немножко познакомимся. Расскажите о компании, в которой работаете. Как давно она существует? Чем занимается? О себе: какую должность вы занимаете?

В.: В 2012 году мы ее (компанию) сделали, как юридический адрес. Занимаемся тренингами, проводим коуч сессии. Это весь наш спектр. Тренинги у нас для управленцев и тренинги для сотрудников, мотивационные.

И: Хорошо. То есть получается, что вы основатель компании? Работаете с самого начала?

В.: Да. Я и Алена Павлова. Мы оба выпускники Уральской Академии Коучинга. Вот и сошлись на этом проекте.

И: А сколько вообще сотрудников работает в организации?

В.: Эм.. Нас двое... постоянных. То есть остальные временные. То есть у нас есть менеджер на обзвоне, у нас есть персонаж такой виртуальный "мистер- позитив", у нас молодой человек занимается этим В контакте. То есть он просто для создания хорошего настроения, хорошей атмосферы шутки, юмор публикует, картинки веселые. Ну через него, как правило, вращаются люди, спрашивают, можно ли всю жизнь быть позитивным, или там. вот у меня трагедия, что можно сделать, или там... хочу вот это вот. То есть это так... Для захвата контакта. Там у него, по- моему, 6 или 7 тыс.яч подписчиков. Вот... И поэтому к нему обращаются.

И: Хорошо. Теперь немного поговорим о коучинге. Что вообще, на ваш взгляд, коучинг? В чем его особенность? Что он вообще из себя представляет? Своими словами.

В.: Для меня коучинг- это технология, это, наверно, подход такой. То есть я не говорю, что коучинг как образ жизни, я не понимаю, например. Я не могу быть 24 часа в сутки коучем. Потому что коуч все- таки существует, когда есть запрос. А многие начинают без запроса лезть: что ты хочешь, что ты делаешь результат... Человеку, наверно, просто поговорить надо или поплакаться... неважно. Есть, конечно, коучинговые методики, как переводить в разряд посетителей и покупателей. Но все- таки безумно применять его нельзя. Он должен существовать по запросу. И для меня коучинг, если сравнить со спортом, это как быстрее придти к цели. И это действительно так. То есть я, как в прошлом тренер и инструктор по рукопашному бою, спрашивал ребят, которые ко мне приходили: "Зачем пришел?". Один - научиться постоять за себя, дугой- чувство уверенности приобрести, а третий- стать чемпионом. У каждого своя программа. Но ни один тренер не спрашивает, почему именно ты пришел, меня избили, что ты при этом испытывал, давай поговорим об этом... То есть, это уровень бреда, да? ... Хочет человек, у него есть желание, стремление- приходит. А что касается, с точки зрения технологии если коучинг рассматривать, то это хорошая структурированная методика, как прийти к результатам быстрее и эффективнее. Но у нас с Аленой, например, разная специализация. Алена берет клиентов, которые, скажем так, как белка в колесе закрутились. Она так более спокойно раскладывает поступки, объективные показатели. И люди приходят более в гармонию. Я же более отношусь к мотивационным таким коучам. То есть рамки убрать, границы, граничащие убеждения. Вдохнуть в человека жизнь, вдохновение, поймать волну вот эту драйва, позитива, и на этой идти дальше уже. Мы не работаем обычно с клиентами очень долго. У нас обычно клиенты, получив нужную порцию, они уходят уже в самостоятельное плавание.

И: А с точки зрения коучинга, как стиля управления организацией, используете?

В.: Эм. Не везде.

И: Ну где используете?

В.: Мы рекомендуем использовать.

И: Угу. В каких ситуациях это необходимо, на ваш взгляд?

В.: Там, где нет гонки. Там, где есть время для обучения, для осознания. Потому что коучинг, в первую очередь, запускает мышление, наращивает новые нейронные связи, меняет взгляды, подходы. Это, конечно, можно делать и быстро, с помощью технологий коучинговых, но в основном нужно, чтобы это еще улеглось. Если время не терпит, то лучше проверенные технологии из регулярного менеджмента, которые позволяют четко структурированно прийти к нужному результату.

И: Хорошо. Такая ситуация: если компания собирается внедрить коучинг, как стиль управления, если им это надо, у них есть на это время, то какая должна быть основная их цель, то есть что должно двигать ими? Ради чего они должны этим заниматься?

В.: Ну не знаю... Осознанность, наверное, какая- то. Своя внутренняя готовность решений. Потому что можно ведь не коучинг использовать, а те же самые бизнес технологии, которые дают более эффективный, более быстрый подход. Тут, наверное, больше подойдет компания, в которой хотят создавать атмосферу еще, своеобразную дружескую такую, компанейскую, где все единомышленники. Вот ... А не так, что все друг друга коучат... По запросу, без запроса... Сейчас очень много пены на этой волне, когда там коучинг читают, коучинг делают, коучинг смотрят и теребят.

И: С какими основными проблемами к вам, как к коучу, обращались компании, представители? Что им, в первую очередь, нужно было добиться, какого результата?

В.: Добиться сразу тяжело. Лучше достигнуть. Лучше прийти. Добиваться- это значит уже бороться, установка в голове, да?.. Ну разные темы... У нас есть компании, клиенты которых готовят прорыв. Ну, например, потихоньку, чтоб конкуренты не узнали. И-и … Один из аспектов- это прокачать, подготовить людей к рывку. То есть они хотят выработать новую стратегию, хотят занять другую нишу, например, да?.. Или расширить свой рынок. Если делать постепенно, скорость обмена информацией большая, люди узнают, конкуренты начинают реагировать. Есть компании, которые основательно к этому готовятся. Готовят кадры, потом уже начинают работать. Есть компании, которые хотят поднять, создать корпоративную культуру, например. То есть все эксперты, ну они все звезды. Начинается бодание, мерение яхтами, у кого яхта больше. Вот... Тут на уровне ценностей мы их стараемся объединить. Есть компании, где упала мотивация, и там высокий уровень стресса; где вечный бой, покой нам только снится. Выяснение отношения, переходы на личности и прочее. Коучинг, он не предусматривает переход на личности. Он всегда нацелен на результат, где личностные факторы отсутствуют, какие- то недостатки, а есть только способности человека. Вот я, например, использую, узнав, какие у вас способности, и рассказав о своих, могу с вами договориться, что мы объединимся ради какой- то цели. Если нам не по пути, то бесполезно. Коучинг не поможет. Вот ... Ну есть личные эффективности у людей, запрос на личные эффективности. Например, мы работаем тенями с руководителями, то есть теневой коучинг, когда мы ходим за руководителем, вместе с ним везде присутствуем. Он поставил себе цели: быть более аргументированным, более стрессоустойчивым, что еще... Более спокойным, более рассудительным, более внимательно слушать своих подчиненным или директоров, партнеров, контрагентов. Ну и ходим записываем, насколько у него получаются эти критерии. То есть тут спектр применения коучинга достаточно большой.

И: Какие обычно бывают результаты по завершении?

В.: В любом случае результат есть. Смотрите, тут же коуч не несет ответственности за клиента.

И: Ну это понятно.

В.: Понятно... То есть ни один учитель не заходит в первый класс и не рассказывает каждому ученику на ушко информацию. Дается одинаково. Вопрос в том, применяет ли потом это люди или нет. Поэтому те ученики, которые применяют, они выходят из школы с определенным кругозором знаний. Те, кто смотрел в окно и считал вором, они выходят немножко с другим остатком. То же самое в коучинге. Есть люди, которые прямо хватаются и глубоко прорабатывают. Они становятся более эффективными, они более работоспособны, более стрессоустойчивы, более мотивированные становятся. Они уже не упираются в проблему, а начинают ее исследовать, потому что мозг запущен по- другому. Для них любое препятствие, любая проблема, любая ситуация- это предмет для исследования, такое путешествие. Жизнь с использованием своих возможностей, с раскрытием потенциала. Есть люди, которые говорят, что да, я понял это упражнение, все хорошо, я как бы ну... мне стало легче, поэтому я побежал дальше. Ну это выбор клиента, мы не можем его навязывать.

И: Какие основные трудности могут возникнуть, если компания обратилась за помощью к коучам или компании пытаются внедрить коучинг, как стиль управления? Какие трудности в процессе этого внедрения?

В.: Первое, это непонимание, что такое коучинг, потому что многие использую коучинг, как железобетонную методику, которая сто процентов приведет к успеху, и поэтому ее начинают навязывать. А коучинг без запроса не бывает. Второе, это неготовность сотрудников меняться вслед за начальниками. И третье, это дилетантский подход, когда "а я понял, коучинг- это задавание открытых вопросов...все". То есть "И-и ... Коллеги! Что вы хотите для себя, что будет лучшим результатом, как мы к этом придем?.." Люди не вовлечены, люди не разделяют этих ценностей, они говорят, что у нашего начальника очередной заскок, он новую какую- то там... сначала был фен-шуй, потом цигун, теперь появился коучинг. Ну естественно делает серединка на половинку отношение такое. Самая большая проблема- это донести ценность коучинга. Что мы не будем навязывать, а коллеги, давайте, немножко другой формат общения будет. Если мы уперлись в проблему, давайте поисследуем ее. То есть не искать виноватых, не объяснять причины, почему так произошло, а есть четких фкр (формат конечного результата), к чему мы хотим придти, и мы ищем пути достижения этого. При чем такие, чтоб устраивали всех по эмоциональному плану, по затратам, по ресурсам, по интеллектуальным способностям, что все у нас есть эксперты такого рода. Ну и естественно, чтоб это было выгодно для всех, а не только для руководителя, который внедрил эту систему, но сверху, волевым распоряжением- с завтрашнего дня вы все коучи и т.д.

И: Хорошо. Теперь о коуче. Какими критериями, характеристиками должен обладать максимально эффективный коуч? Мы говорим конкретно про стиль управления. То есть если это руководитель, то какими качествами должен обладать руководитель, чтобы быть хорошим коучем в компании. Если это коуч со стороны, то какими качествами должен обладать он?

В.: Каждый раз по- разному. Потому что это зависит от уровня компании, от размера компании, это первое. Второе, от уровня внедрения. Если в каком- то конкретном отделении, например, маркетологи внедряют себе, чтобы лучше разговаривать с людьми, выяснять, доносить ценности новой продукции. Это один подход. Если это регулярный менеджмент, то там другое. Регулярный менеджмент предусматривает жесткое исполнение критериев. Если про личные качества коуча говорить, мы, например, всегда говорили, что мы в клиентов верим больше, чем они сами в себя. Это факт. Как бы человек не сдувался, мы всегда будем верить в него больше, потому что мы знаем, что в каждом человеке есть потенциал, что с ним все окей, все ресурсы есть, выбираем самый лучший вариант и т.д. Это уже доказано практикой, что действительно так, когда в человека веришь, он достигает быстрее. Если мы говорим про руководителя, который применяет коучинг, коучинговый подход, ну это, наверное, нужно веру в своих сотрудников. Так же как мы верим в клиентов, он должен верить в своих сотрудников. Чтобы он на сто процентов верил в них, они должны разделять симбиоз ценностей, потому что любое изменение начинается с сопротивления мозга. Надо выйти из зоны комфорта, по- другому думать, по- другому поступать. И тут у руководителя появляется второй костяк- терпение. Потому что, как правило, вводят какие- то новинки, придумывают какие- то фишки, регламенты и прочее. И когда они перестают работать, терпения у начальника не хватает, и он говорит, что ну-у ... будем считать, что ввели все. Теперь мы умеем применять тайм- менеджмент, тренинг посетили, все хорошо. Результат будет мизерный.

И: Если говорить о том же внедрении, что лучше: коуч со стороны, как третье лицо, пришедший в компанию и внедряющий такой новый стиль управления, или все- таки свой человек?

В.: Мы считаем, что лучше со стороны. Это мое субъективное мнение, ну и Алена так считает. Потому что если это идет с головы и делает непосредственно руководитель, мы просто сталкивались с этим уже не раз и не два, и не три, мы перед тем, как заходить в компанию, после того, как нам поставили цель, что компанию нужно вывести вот на такой- то уровень за счет повышения компетентности ключевых сотрудников... вот этих профессиональных, вот этих личных качеств, мы делаем съем информации. И самое частое, с чем мы сталкиваемся, это отношение сотрудников, которым сказали, вот тебе приставили коуча, значит ты будешь работать. Во- первых, он начинает считать себя чуть ли неполноценным. а что со мной не так? Почему именно ко мне отправили?.. ну страхи такие. А второй момент, это то, что у руководители новый заскок, он решил себе построить новый дом или купить новую машину, теперь он хочет нас эффективно использовать, вот придумал новую фишку, коучинг. Ну тогда приходится переубеждать. Нам со стороны легче, потому что там нет сопротивления. Если руководитель сам начинается же говорю, надо терпение еще, во- первых, верить в сотрудников, что они с ним разделяют ценности, быть уверенным, во- вторых, что они примут эти изменения, а в- третьих, не бросать на пол пути. Со стороны всегда легче, со стороны крайние, мы пришли- ушли, про нас могут говорить потом гадости, нас могут сделать козлами отпущения. Руководители так делают, они увольняют сотрудников, которые не пошли на контакт, не стали изменяться, и говорят, что нам коучи порекомендовали вас уволить. Да, было такое. Мы, конечно, никогда не рекомендуем, мы работаем, потому что потенциал есть в каждом человеке, а решение принимает руководитель, это уже его право, его выбор.

И: Спасибо большое, очень было интересно пообщаться.

В.: Всегда пожалуйста. Приятно что вы апеллируете грамотными терминами, а не как бывает у неспециалистов. Коучинг популярен и развелось много псевдокоучей, знатоков и т.д. Такие и покалечить компанию могут.

И: Спасибо.



Приложение 10

Глубинное интервью с коуч-специалистом "П"

"И" - интервьюер.

"П" - коуч.

И: Доброе утро. Меня зовут Мария, как вы уже знаете. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, в котором принимают участие коуч специалисты. Тема работы "Коучинг как инструмент HR менеджмента", т.е. моя задача выявить особенности коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создать рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Говоря о процедуре, я гарантирую анонимность Вам. Я классически буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Я вас буду записывать на диктофон, но исключительно для себя. Окей?

П: Без проблем. Давайте начнем.

И: Супер. Начнем с информации о вас. Скажите, как давно Вы работаете в сфере коучинга?

Д: У меня опыт работы в коучинговой среде уже около трёх лет. Я получила образование в 2013 году. Ну и примерно с тех же пор стала работать в этом направлении.

И: Где проходили обучение коучингу?

П: В Пермской Уральской Академии коучинга. По Международной программе.

И: А образование основное у вас есть? Какое?

П:У меня два высших: психология (ПГПУ) и второе в направлении ГМУ, государственное муниципальное управление.

И: Хорошо. Теперь о самом коучинге. Что для Вас коучинг? Опишите своими словами, суть основную.

П: Коучинг. Коучинг, вы знаете, своими словами, это способ искать для себя пути развития, как внутренних своих сил, потенциала, возможностей, так и с точки зрения профессиональной деятельности, семьи, навыков и т.д. Я лично считаю, что это, в первую очередь способ мышления, который и определяет твой подход к жизни, мышлению. В таком подходе к коучингу легче его применять повсеместно.

И: С каким видом коучинга Вам преимущественно приходилось работать?

П: Чаще всего это был лайф-коучинг, просто потому что на него чаще всего появляются запросы. К тому же пока проходили обучение сама и принимала участие и проводила коуч-сессии. Еще работала в групповом коучинге, все при тех же обстоятельствах.

И: Какой из них оказался наиболее интересным и почему?

П: Нельзя сказать, что один интересен, другой нет. Каждый процесс уникален по природе своего появления, кроме того проводят разные коучи или тебе приходится работать с разными людьми и уж тем более с разными абсолютны запросами к коучингу. Это все формирует особенность и, как вы сказали, интерес. Говоря о разнице между групповым и лайф, первый направлен на работу и взаимодействие команды, чаще всего рабочего коллектива, партнеров, коллег. А второй это помощь личности, развитие ее в различных сферах жизни.