Управление знаниями в современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Южный федеральный университет, Россия

Кафедра экономики предприятия

Управление знаниями в современной организации

Никишина А.Ю., магистрант

Новицкий В.В., магистрант

Корсаков М.Н., к.э.н., доцент

Аннотация

Данная статья посвящена особенностям управления знаниями в современных организациях. Нынешняя экономика характеризуется высокой степенью динамичности, в результате чего все компании и предприятия должны хорошо адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды. Без рациональной организации создания, передачи и сохранения знаний организация не может достигать высоких результатов своей деятельности. В статье проанализирована роль управления знаниями, особенности организации и перспективы развития системы управления знаниями в современных компаниях.

Ключевые слова:

Управление знаниями; знания; организация; система управления знаниями.

Накопление, передача знаний и их распространение всегда определяли развитие человеческой цивилизации. За последние десятки лет интеллектуальные ресурсы и знания стали наиболее значимыми в экономическом и социальном развитии общества. Это связано, в основном, с информационной революцией и совершенствованием экономических отношений.

Информационная революция, которая была вызвана появлением множества компьютерных поколений и программных средств, их введением практически во все области деятельности, и коммуникационная революция, последовавшая за информационной, привели к большому прогрессу в обработке, хранении и передаче информации. Современная экономика основана на знаниях, ей свойственны быстрый рост наукоёмкости товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, интеллектуализация используемых технологий, которые обеспечивают кратное повышение производительности труда, возникновение крупного сегмента рынка интеллектуальных продуктов и услуг, стремительный темп обновления знаний и необходимость их постоянного пополнения.

Причины возникновения и развития интереса к управлению знаниями (УЗ) включают тот факт, что все производственные сферы на нынешнем этапе состоят из информационной составляющей и постоянно возрастающих объемов информации. Руководители и персонал компаний всё чаще информационные перегружаются, не воспринимают новую информацию и не учитывают её при принятии решений.

Особую актуальность данная проблема приобретает в условиях распространения рыночных отношений не только в сфере межорганизационного взаимодействия, но и внутри организаций. Это обстоятельство нуждается в способности решения качественно новых задач, освоения информационных технологий производства и управления, расширения их функциональной сферы взаимодействия.

Наличие и функционирование системы управления знаниями на каждом предприятии предопределяет эффективность его деятельности. Если существует результативная организация УЗ и действенных инструментов обмена и распространения знаний, можно наблюдать постоянное совершенствование как отдельных подразделений, так и в целом всей компании.

Цель статьи заключается в анализе системы управления знаниями в современных компаниях.

Проведенный в 2013 году экспертный опрос дает некоторое представление об инструментах управления знаниями, используемых отечественными компаниями. Участие в опросе приняли эксперты 20 московских организаций, работающих в сфере оптовых продаж, энергетики и производства с численностью персонала от 200 до 20 тысяч сотрудников. На основе опроса видно, что самыми распространенными инструментами управления знаниями являются базы знаний и корпоративные порталы, внутренние консультанты и тренеры, а также системы дистанционного обучения (табл. 1). Менее распространены практические сообщества и центры компетенций на базе лучших структурных подразделений.

Таблица 1

Инструменты управления знаниями, используемые в российских компаниях (результаты экспертного опроса среди 20 средних и крупных компаний)

Среди зарубежных организаций опрошенные эксперты считают образцами эффективного управления знаниями Google, Apple, Lufthansa, Shell, Boeing, Национальный банк Швейцарии и т.д. Среди отечественных компаний были отмечены Газпром, РОСНАНО, Северсталь. Несмотря на то, что управление знаниями ещё не является общепринятым направлением деятельности в российских организациях, в целом за крайние 4 года можно наблюдать тенденцию к отказу от стратегии кодификации знаний в пользу персонализации или к попыткам совмещения элементов обеих стратегий.

Это подтверждают и результаты другого экспертного опроса, представленные в табл. 2: респонденты практически из всех опрошенных организаций подметили использование таких инструментов обмена неявными знаниями как совещания и конференции, семинары и тренинги, которые направлены на анализ общего опыта, выявление и решение организационных проблем.

Таблица 2

Инструменты обмена неявными знаниями, используемые в российских компаниях (результаты экспертного опроса среди 20 средних и крупных компаний)

Как видно из табл. 2, обмен неявными знаниями «встраивается» в традиционные формы корпоративного обучения и коллективной выработки управленческих решений. Специфические технологии анализа опыта и обмена знаниями пока не получили в России широкого распространения. Частично это объясняется отсутствием осведомлённости руководителей о нынешних техниках и приёмах в данной области, но более важным и труднопреодолимым барьером являются характерная для российских организаций недооценка значимости совместного опыта, привычка анализировать его только после значительного провала, чрезвычайной ситуации или при наличии внешней угрозы.

Сейчас УЗ в отечественных организациях основан на пяти ключевых моделях, каждая из которых имеет свои социально-психологические особенности.

Первой моделью считается УЗ в границах проекта. Она основана на интенсивном анализе опыта, накапливающемся в процессе проекта, и его тиражировании в других аналогичных проектах. К преимуществу данной модели управления знаниями следует отнести относительную простоту применяемых технологий, не требующих использования сложной IT-инфраструктуры и кодификации: зачастую это общекорпоративные мероприятия и регулярные совещания проектных команд по анализу опыта, которые позволяют проектным группам и подразделениям совершать обмен передовыми практиками. К примеру, в отечественной компании «Техноконсалт» премирование руководителя проекта происходит только после прохождения стадии административного завершения проекта, т. е. по завершении систематизации всех документов проекта в базе знаний. В то же время руководитель проекта должен выступить с презентацией итогов проекта перед другими руководителями. Также примером может выступить компания ConocoPhillips, где перед запуском проектов предполагается проведение совещаний, где члены группы отвечают на перечень вопросов, которые связаны с управлением знаниями:

1) какие знания нам необходимы для успешной реализации проекта?

2) получение знаний: где и от кого?

3) что необходимо сделать для получения этих знаний?

4) когда необходимо это сделать, и кто за это будет отвечать?

Данный подход наиболее эффективен в организациях небольшого размера, с проектной структурой. В таких компаниях сотрудники знакомы друг с другом, что позволяет в процессе решения совместных задач руководствоваться коллективной памятью.

Вторая модель управления знаниями основана на применении групп экспертов виртуального типа. В качестве примера второй модели можно привести «сетевые группы» компании Лукойл. В рамках системы управления знаниями в 2007 году были созданы сетевые группы экспертов по процессам нефтепереработки на основе главного управления нефтехимии и нефтепереработки «ЛУКОЙЛ». К их целям относились определение и применение корпоративного опыта, а также внедрение наиболее эффективных практик для постоянного роста эффективности бизнеса. Эксперты выбираются из числа работников различных организаций руководителем и становятся членами группы. Так как члены группы разбросаны по разным регионам страны, они работают в рамках онлайн-конференций и посредством электронной почты. Особенность такого подхода заключается в том, что рамки группы и ее задачи остаются четко сформулированными, но коммуникация между ее членами ограничена виртуальными каналами и осуществляется в дополнение к основным должностным обязанностям.

К третьей модели относится создание структурных подразделений - центров компетенций, отвечающих за сбор и распространение накопленного опыта в определенной области деятельности. Примерами являются канадский центр компетенций, который относится к компании Merck&Co, работающей в сфере разработки и производства лекарственных препаратов; центр компетенций компании Philips в области производства телекоммуникационных терминалов и т.п. Однако подобные центры могут быть представлены и как специально созданные мобильные группы экспертов (например, в компаниях Scandia и Accenture). В отечественных организациях, в основном, претендентом на роль центра компетенций становится уже действующее подразделение, устойчиво показывающее лучшие результаты по ключевым показателям эффективности. После того, как будет пройдена соответствующая аттестация по необходимому набору компетенций, эти центры получают достаточно широкие полномочия: они могут реализовывать аудит текущей деятельности и контроль за бизнес-процессами других структурных подразделений, изменять бизнес-процессы и методики работы служб подразделений, изменять и контролировать внедрение изменений IT-систем. Социально-психологическая специфика этой модели состоит в том, что в данном случае ответственность за управление знаниями несет конкретный трудовой коллектив с постоянным составом и общей судьбой.

Четвертая модель широко представлена в российских компаниях. Она базируется на применении методов организационного развития и совершенствовании внутренних коммуникаций. Модель наиболее близка к стратегии персонализации знаний, ее ориентиром является поощрение инновационной практики среди работников. Примером данной модели является управление знаниями в компании ОАО «Оборонпром». В данной организации был сознательно сделан упор на создание и поддержание неформальных связей между персоналом из разных подразделений, большое внимание уделяется развитию межфункционального взаимодействия, а также социальной сети обмена опытом. Социально-психологическая специфика данного подхода состоит в том, что эффект от управления знаниями в таком случае характеризуется не внутригрупповыми, а организационными и межгрупповыми факторами: уровнем доверия в организации, степенью идентичности работников в общекорпоративном разрезе, разветвленностью социальных сетей проектных команд, межгрупповой интеграцией и постановкой вышестоящих целей.

В заключение, пятая модель, которая постепенно получает распространение в России, основывается на открытых инновациях, т.е. она ориентирована на поиск экспертов и знаний за пределами компании. В условиях жизни в сетевом обществе компании стали перед необходимостью перехода от создания межорганизационных и внутриорганизационных сетей обмена знаниями к открытым инновациям. Часто организации используют открытые инновации в рамках разработки своей бизнес-стратегии: наиболее яркими примерами такого метода являются 3M, страховая компания AEGON, глобальный провайдер IT-услуг HCL Technologies, оборонная компания Rite-Solutions, а также Red Hat -- ведущий разработчик программного обеспечения на базе ОС Linux. Психологический эффект такого подхода состоит в повышении осведомленности сотрудников о стратегических целях компании, приверженности персонала и его вовлеченности в осуществление стратегических инициатив за короткое время. Данная тенденция получила выражение в 2006--2012 гг., во время распространения краудсорсинга. В широком смысле краудсорсинг (crowd -- толпа, sourcing -- использование) - это передача определенных производственных функций неопределенному кругу лиц, или решение общественно значимых задач силами множества добровольцев, которые координируют с помощью информационных технологий свою деятельность. Примером краудсорсинга может послужить онлайн-энциклопедия «Википедия», открытая для свободного редактирования. Но краудсорсинг известен и по более ранним примерам. Например, в 1714 г. правительство Великобритании объявило награду за изобретение наиболее точного метода определения долготы на море и обратилось за решением ко всем желающим.

Чтобы вести эффективное управление знаниями, необходимо иметь для этого материально-техническую базу с программным обеспечением, подстроенным под требования, относящиеся к учету, обмену, распространению информации и знаний в целом.

К таким технологиям относится система управления знаниями на предприятиях KNS Lighthouse 4, представляющая собой современную эффективную программу управления знаниями, которая разработана для контактных центров и служб поддержки клиентов в сети Интернет. Эта система базируется на принципе «2-3-4»: в течение 2-3 секунд предоставляется необходимая информация, для этого необходимо сделать не 3-4 щелчка мышкой.

Эта система предназначается для организаций, которые оперируют на высоко-конкурентных рынках и предлагают одни и те же товары и услуги по схожей цене. Подобная ситуация приводит к неуклонному снижению уровня конкурентоспособности. В таких организациях центром внимания является Клиент, а основная цель их деятельности - это его удержание. Система Lighthouse разработана с помощью сотрудников служб продаж и поддержки клиентов, обязанностями которых являются быстрое и качественное консультирование клиентов по различным темам, а также быстрое предоставление динамической информации. Она гибко интегрируется с другими системами и приложениями для контактных центров и позволяет значительно увеличить эффективность работы самих центров и службы поддержки клиентов. В этом случае происходят значительные сокращения стандартных эксплуатационных расходов. Клиенты, в свою очередь, получают качественную помощь в общении с более квалифицированными агентами, которые решают вопросы с большей четкостью, информативностью и скоростью.

В результате повышается показатель FCR (First Call Resolution), который отражает решение проблемы абонента при первом вызове, сокращается средняя продолжительность занятости линии AHT (Average Hold Times) и значительно улучшается удовлетворенность клиентов степенью их обслуживания в контакт-центре, что прямым образом влияет на снижение общих затрат данного центра и рост прибыли.

В бизнес-центре Lighthouse система управления знаниями -- это целостное решение. Она содержит мощную организауию поиска, выборки и сортировки информации, инструменты управления контентом, редактирования и распределения информации, что позволяет направлять необходимую информацию одновременно по нескольким каналам: = дистрибьюторам, сотрудникам контакт-центров, на интернет-порталы, в центры обслуживания и продаж, внутренние сети и т.д. Данные операции реализуются с помощью простого, интуитивно понятного пользовательского интерфейса, предоставляющего сотрудникам служб продаж и поддержки клиентов конкретную информацию, необходимую клиенту в текущий момент. Система KMS Lighthouse создана для компаний, которые предлагают продукты и услуги физическим лицам, нуждающимся в службе поддержки (телекоммуникационные компании).

Все программные средства в области управления знаниями условно делятся на несколько категорий.

Категория А. Она именуется как «Технологии доступа к информации». Доступ включает в себя сложные запросы и поиск по ключевым словам. Существуют программы, которые могут сами строить автоматические классификации по текстам документов. Продукты компаний Autonomy (IDOL™ Server), Fast Search&Transfer (FAST ESP, Convera RetrievalWare), Endeca, IBM являются лидерами в данной категории.

Категория В, которая называется «Совместная работа групп и социально-ориентированное программное обеспечение». Эти программные продукты могут поддерживать коммуникации (почту, телефонию, мгновенные сообщения, видеоконференции) и предоставлять единую виртуальную рабочую среду, включающую wiki, совместную работу с документами, рабочие доски и т.д. К лидерам в данной группе следует отнести продукты компаний BEA, SpikeSource, Socialtext, IBM и Microsoft.

Категория С, имеющая название «Системы управления контентом». Данная группа программ включает различные инструменты для гибкой и надежной работы с документами: управление версиями, регистрацию, сканирование и распознавание, безопасность. Продукты компаний IBM (Content Manager, Filenet P8), EMC, Opentext являются лидерами в данной категории. управление знание экономический эффективность

К основным поставщикам интегрированных решений для разработчиков программных средств управления знаниями относятся такие компании, как IBM, EMC, Opentext и Microsoft. Эти компании покрывают функциональными возможностями своих программных продуктов весь комплекс задач в области управления знаниями. Во многих классах программных продуктов лидирующие позиции занимает компания IBM.

Среди отечественных продуктов, которые позиционируют себя как системы для поддержки управления знаниями, тоже присутствуют системы, отличающиеся по функциональным возможностям и качеству работы.

Во-первых, это система «Айкумена Аналитик», относящаяся к компании IQMen. Она обеспечивает информационно-аналитическую поддержку принятия решений с помощью автоматического сбора информации из разнородных источников, автоматического составления и рассылки индивидуальных систематических отчетов экспертам и руководству, мгновенной подготовки досье по любому вопросу, автоматического выявления физических и юридических лиц, которые имеют отношение к любому вопросу и т.д.

Во-вторых, система «Галактика ZOOM» - инструмент для создания хранилища текстовой информации, который обладает возможностью проведения поиска и исследований аналитического характера, например, поиск информации в больших информационных массивах, сравнение документов по многим параметрам, динамика свойств и характеристик изучаемых объектов.

В-третьих, система DocsVision. Она предназначена для задач управления документами, архивами и процессами, в-четвертых, система ЕВФРАТ-документооборот - комплексное решение по организации на предприятии электронного документооборота, который включает оперативный доступ к документам и отчетной информации, систематизацию учета и хранения документов, управление процессами движения и обработки документов и т.д., и, в-пятых, это программа Яndex.Server, предназначенная для поиска информации в интернете или в локальной сети.

Российские достижения в технологиях ПО в области знаний существенно отстают от зарубежных по всем параметрам. Если мелкие организации могут использовать отечественные продукты, то для больших компаний рациональнее было бы использование более сложных систем, так как здесь имеется больший объем информации и широкий спектр поставленных задач на разных уровнях управления. Применение программных продуктов, например, таких компаний, как IBM и Microsoft, значительно упрощает все информационные процессы, помогает без особых усилий запустить механизм нахождения, накопления и обмена знаниями внутри компании.

За последние десять лет в области деятельности бизнес-сообщества произошли значительные изменения. В основном, они были обусловлены возникновением новых технологий, открывшими мировые рынки для самых разных компаний и сгенерировавшими большое количество данных, которые требовали сортировки, переработки, хранения и использования информации в качестве знаний.

Раньше компании характеризовались иерархической структурой, четкими границами между службами, четкой системой подчинения и наличием задокументированных правил, а служащие работали много лет на одном и том же месте. Знаниями не управляли, но было легко найти сотрудника, который был способен оказать поддержку в любой форме. Теперь люди реже работают в одной компании и рано уходят на пенсию, утрачиваются ценные знания, которые накапливались годами, и всё труднее становится найти того, к кому можно обратиться за помощью.

Ввиду сокращения штатов и бюджетных ограничений менеджеры работают сейчас с более малочисленным, чем ранее, персоналом и, в связи с этим, они должны строго следить за тем, чтобы каждый вносил свой вклад в общее дело.

Также раньше, если служащие компании были далеки друг от друга по географическому признаку, то её отделения зачастую работали совершенно самостоятельно, а знания, которые были получены в одном региональном отделении, могли так и не стать достоянием других отделений.

Но теперь многие компании осознали, что смогут выжить и успешно продолжать свою деятельность только при условии, что все их отделения по всему миру будут иметь налаженный между собой обмен информацией и знаниями.

В прошлом товары и услуги были продуктами, в основном, физического труда, а сейчас многие из них стали наукоёмкими, и, в связи с этим, ценность знаний признаётся уже повсеместно. В процессе слияний и поглощений компании нередко объединяют свои процессы и данные и определяют, какие из сотрудников являются наиболее ценными. К сожалению, компании не всегда имеют при этом надежные данные, необходимые для принятия подобных решений.

Управление знаниями - это целый мир понятий, категорий, вариантов структур, методов процедур, технологий и оценок. В данной работе были проанализированы особенности управления знаниями в современных компаниях. В условиях постоянных изменений, расширения диверсификации и усиления рыночной конкуренции отечественные и зарубежные предприятия перестраивают свою структуру в гибкие образования самоуправляющихся единиц, которые используют знания, чтобы с успехом занять рыночные ниши. Таким образом, овладение механизмом управления знаниями становится насущной необходимостью в современном обществе.

Библиографический список:

1. Абрамова Л.Д., Бакунин А.А. Информационные технологии как элемент системы управления знаниями поддержки IT-менеджера // Вестник университета. - 2012. - №8.

2. В. Колоскова. Управление знаниями в компании. [Электронный ресурс]

3. Гаврилова Т.А. Кудрявцев Д.В. Информационные технологии управления знаниями. [Электронный ресурс]

4. Гоженко К.Н. Экономика знания как инновационная система // «Управление экономическими системами». ? 2011. ? №12.

5. Жан Пирет. Льежский промышленник Альберт Нев в Таганроге [Электронный ресурс]

6. Журавлев А.Л., Нестик Т.А. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований. М.: Институт психологии РАН, 2010. - 256 с.

7. Зайцев А.В. Управление инновациями как предмет изучения и инструмент устойчивого развития предприятия // «Российское предпринимательство». - 2011. - №4 Вып. 1 (181), c. 33-38.

8. Карнаух И.В. Управление знаниями организации // Terra Economicus. - 2012. - №2.

9. Карнаух И.В. Инструментарий управления знаниями на предприятии // Научные ведомости Белгородского государственного университета. - 2011. - №7 (102).

10. Карнаух И.В. Проблемы внедрения и реализации информационных технологий в системе управления знаниями на российских предприятиях // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2011. - №2 (15).

11. Карнаух И.В. Управление знаниями на предприятии: необходимость организации и возможность внедрения // Власть. - 2012. - №5.

12. Карнаух И.В., Русскова Е.Г. Управление знаниями на предприятии // Власть. - 2012. - №5. - с. 82-85.

13. Ковылин Д.М. Управление знаниями как новая стратегическая парадигма организации // «Российское предпринимательство». - 2011. - №3 Вып. 2 (180). - c. 4-10.

14. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2008. Гл.1, 2.

15. Мильнер Б. Управление знаниями: первые итоги, уроки и перспективы // Вопросы теории и практики управления. -2010. - №6.

Размещено на Allbest.ru