Организационная структура управления: сущность, содержание и особенности реализации в специальной сфере

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине: "Теория управления"

на тему: "Организационная структура управления: сущность, содержания и особенности реализации в специальной сфере"

Выполнил: слушатель 413 уч. группы

5 курса 4 факультета

прапорщик Деревянченко К.А.



Введение

На сегодняшний день на рынке особенно велики финансовые риски, особенно в крупных долгосрочных проектах. Такая ситуация продиктована текущим состоянием экономики. Поэтому для успешной деятельности любой организации, в том числе, и гостиничного предприятия, и снижения финансовых рисков обязательным моментом является разработка эффективной системы управления организацией. Это определяет актуальность данной темы.

Разработка эффективной системы управления предприятием - ключевая задача управления современной организации любой отрасли.

Несмотря на ключевую значимость эффективной системы управления организацией как главного движущего фактора научно-технического и социально-экономического развития организации, многие ее аспекты еще недостаточно исследованы в общеэкономической и отраслевой литературе.

Для любых организаций проблемы разработки эффективной системы управления очень актуальны. Исследование данного вопроса актуально не только в теоретическом, но и в практическом отношении. Для ее решения необходимо сформировать целостную эффективную систему управления, применимую к предприятиям различных отраслей.

Цель работы - провести анализ организационной структуры управления гостиничным предприятием.

Объект работы - гостиничная организация ООО "Белград" г. Москва.

Предмет работы - система управления предприятием.

Задачи работы:

1.Провести теоретический анализ сущности и особенностей управления предприятием.

2. Изучить особенности формирование организационной структуры управления персоналом.

3. Дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия.

4. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности.

5.Провести анализ структуры управления гостиничной организации ООО "Белград" г. Москва.

Теоретическая база исследования. Теоретической базой исследования послужили работы таких исследователей, как Ансофф И., Абакумова О.Г., Асаул А.Н., Баринов В.А., Горемыкин В.А., Коллинз Г., Круглова Н. Ю., Латфуллин Г.Р., Ляско В.И., Мескон М., Попов С.А., Портер М., Туренко Б.Г., Шестопал Ю.Т., Белиев Р.Р., Гилева Т.А., Магданов П.В., Бармашова Л.В. и многих других.

Нормативно-правовую базу исследования составили Конституция Российской Федерации и Трудовой кодекс Российской Федерации.

Информационную базу исследования нормативно-правовая база, учебно-методическая литература, специализированные периодические издания; первичная финансово-экономическая, зарубежные и российские базы данных.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что проведено собственное исследование системы управления гостиничной организации ООО "Белград" г. Москва. На основе исследования могут быть разработаны практические рекомендации по совершенствованию управления данным предприятием. Материалы данной работы могут быть использованы при составлении курсов "Стратегическое управление", "Гостиничный менеджмент", "Управление гостиничной организацией", могут быть интересны управленцам.



1. Теоретические основы построения организационных структур предприятия

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

Под управлением следует понимать воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. Система управления предприятием - сложная система, имеющая множество взаимосвязей на различных функциональных уровнях между составляющими ее элементами. При этом взаимосвязи существуют как между элементами, составляющими данную систему, так и вне рамок самой системы. Основной функцией системы управления является осуществление процесса управления предприятием [35].

Общие подходы к управлению предприятиям представлены:

- функциональным подходом, основывающимся на реализации универсальных функций управления структурными единицами (персоналом, функциональным подразделением);

- процессным подходом, ориентированным на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, которые представляют ценность для внешних либо внутренних потребителей;

- системным подходом, сложившимся на базе общей теории систем: система - это целое, состоящее из взаимозависимых элементов, каждый из которых вносит свой вклад в функционирование и развитие целого;

- ситуационным подходом, при котором любая организация рассматривается как открытая система, постоянно взаимодействующая с внешним окружением, т. е. основные причины о происходящих процессах внутри предприятия следует выявлять из внешней бизнес-среды;

- универсальным подходом, рассматривающим любую систему, как совокупность вертикальных и горизонтальных связей;

- субстратным подходом, основанным на структурной оптимизации стратегии и принимаемых решений посредством выявления субстратов в значимых классах информационного контекста управленческой ситуации. Процесс построения такой структурно-оптимальной стратегии называют структурной оптимизацией [33].

Рассмотрим особенности управления предприятием:

- объекты управления (предприятие, производственно-хозяйственная деятельность, сама система управления);

- объективная основа системы управления (целенаправленные воздействия на коллективы людей и координация совместной деятельности работников по созданию условий для достижения целей предприятия;

- осознанный выбор хозяйственных альтернатив при выработке целенаправленных решений в процессе внутрифирменного планирования и контроля за итогами работы предприятия;

- целевая установка управления (преимущественное использование экономических методов управления; проведение детального анализа и экономических расчетов разнообразных хозяйственных альтернатив, направленных на обеспечение нормального функционирования и развития производства предприятия) [13].

С позиции общего подхода всякая деятельность, в том числе и деятельность, связанная с управлением предприятием, включает в себя цель, средство, результат и сам процесс. В самом общем виде цель управления предприятием выражается в создании условий для преимущественного использования методов управления и получения тем самым максимальных темпов роста прибыли для использования ее в качестве источника удовлетворения экономических интересов участников производства. Цели - это целый комплекс целей, декларируемых в зависимости от организационно-правовой, организационно - структурной формы предприятия и от уровня условий рынка. Основная цель управления - это создание условий для достижения цели производства [34].

Средством достижения целей управления предприятием является система интересов, основанная на превращении результатов производства и продаж, а также результатов экономии и рационального использования ресурсов в объект материального стимулирования.

Процесс управления предприятием приобретает непрерывный характер, выражается в последовательном проведении детального анализа и экономических расчетов при выборе хозяйственных альтернатив и выработке экономически целенаправленных решений [20].

При определении цели, средства достижения цели, результата и самого процесса управления предприятием учитывается в первую очередь коммерческая деятельность предприятия, а также, чтобы механизм распределения прибыли который затрагивает каждого участника производства и зависит от результата его индивидуального вклада в общее дело предприятия. Объектами управления являются предприятие, производство и сама система управления [24].

В.И. Ляско [23] пишет, что для административной и экономической системы управления предприятием существует только один рациональный метод хозяйствования, получивший название коммерческий, или, что практически одно и то же - хозяйственный расчет (хозрасчет). Требования внедрения коммерческого расчета сводятся к созданию условий для восприятия основной идеи рационального хозяйствования - это стремление к большему превышению результатов производства над понесенными затратами.

Целенаправленные решения принимаются, как правило, при подготовке плана, когда создается возможность увязать работы, установить необходимые пропорции и направить их на достижение заранее желаемых результатов, а также при реализации плана в процессе оперативного управления, опираясь на анализ и экономические расчеты, ориентированных на краткосрочный период. Такое управление в широком смысле слова может быть названо тактическим (текущим) [25].

Задача тактики управления является выбор наиболее приемлемых методов и приемов управления и наиболее оптимального решения в данной хозяйственной ситуации для ограниченного периода времени (как правило, в один год и более короткие периоды). Большинство современных предприятий ориентируются на достижение быстрых и конкретных результатов, главную роль в их работе играет тактическое управление, рассчитанное на непродолжительное время [31].

Мы считаем, что, так как, предприятие относится к категории сложных систем, то это обязательно должно учитываться при анализе и оценке особенностей функционирования управления предприятием как системы. Это управление может быть рассмотрено как сложная искусственная социально - экономическая система, так как ей присущи все характерные для подобных систем свойства и признаки.

Б.Г. Туренко [31] считает, что принимаемые управленческие решения всегда должны быть привязаны к показателям работы предприятия. Оценка функционирования системы управления предприятием может проведена и выражена количественно путем:

- определение всех изменений на "входе" и "выходе" системы. Можно дать денежную оценку "входа" (потребляемых ресурсов) и "выходов" (выпускаемых продуктов). В этом случае для обеспечения высокого качества "выхода" системы сначала необходимо обеспечить высокое качество "входа" и "внешней среды", а затем высокое качество в самой системе (процесса в системе). Если система управления эффективна, то в ходе производства образуется добавочная стоимость "входов". Появляются дополнительные "выходы", такие как рост объема продаж, увеличение доли на рынке, прибыль и др. Относительную эффективность (производительность) можно определить как отношение количества единиц на "входе" к количеству единиц на "выходе";

- установления соответствия фактического состояния системы (на "выходе") заданным параметрам. Оценка функционирования системы управления также может проводится с помощью технико-экономических показателей. Эту оценку можно провести на стадии разработки плана и на стадии его реализации. Цели и задачи должны отражать уровень, на который следует вывести систему, к примеру, по продаже продукции (услуг). Установленные задачи для достижения целей конкретизируются и количественно измеряются с помощью конкретных показателей по каждому разделу текущего и оперативного планов. Показатели дают возможность количественно измерить ту или иную деятельность предприятия, измерить степень достижения целей (намеченных планов);

- установления уровня качества управления и пропорциональности реализации отдельных функций управления по каждому решению. Уровень качества управления предприятием может быть определен качеством принимаемых решений от первой (планирование) до последней (регулирование) функций управления. Оценка дается по уровню качества наименее отработанной функции по принятому решению. Управленческие решения должны быть экономически целенаправленными. Качество управления может быть охарактеризовано величиной отклонения фактического значения того или иного параметра от заданного значения по результатам контроля выполнения управленческих решений.

Таким образом, управление предприятием - это процесс, связанный с принятием целенаправленных решений на основе проведения анализа и экономических расчетов разнообразных хозяйственных альтернатив при текущем внутрифирменном планировании и контроле за итогами производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Под структурой аппарата управления понимают количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Структура аппарата управления активно воздействует на функционирование отдельных подразделений и фирмы в целом.

Структура аппарата управления определяется следующими факторами:

характером производства товаров или услуг; составом (номенклатурой) производимой продукции, технологией изготовления, масштабом и типом изготовляемой продукции, а также уровнем технической оснащенности;

формой организации управления (линейно-функциональная, матричная) и т.п. [10, с. 136].

В иерархической структуре производства товаров или услуг различают две дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления -- управляемой системы [7, с. 263].

На практике структуры управления производством, как и деятельностью всей организации, представляют собой достаточно сложную систему, включающую управление, отделы, службы, цеха, участки, специализированные подразделения и т. д.

В каждом конкретном случае структура определяется высшим органом управления и отражает в целом миссию организации.

Элементами структуры управления являются:

работник управления (должностное лицо);

орган управления;

группа управления (коллектив работников управления, у которых есть общий руководитель, но нет подчиненных).

Практика производственной и коммерческой деятельности предприятий, предпринимательских организаций выявила наиболее устойчивые типы и формы структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и дивизиональную.

1. Линейная организационная структура.

Это одна из простейших организационных структур управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления; в полной мере реализуется принцип единоначалия [17, с. 136].

Линейная структура управления является наиболее простой, логически стройной, формально определенной структурой. Однако вместе с достоинствами (преимуществами) она имеет и свои недостатки.

Основные преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений.

Очевидные недостатки: высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, обеспечивающая эффективное управление по всем функциям); перегрузка менеджера информацией (поток документов, отчетность, техническая документация); отсутствие отдельных звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Указанные недостатки способствовали переходу к более сложным структурам управления.

2. Функциональная организационная структура управления.

В данной структуре управления связи между звеньями и уровнями осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления [14, с. 88].

Это значит, что управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, руководство которыми возлагается на специалистов, наиболее компетентных в определенных видах деятельности. К таким видам деятельности относятся, например, планирование (плановый отдел), сбыт готовой продукции (отдел маркетинга), финансирование (финансовый отдел), расчет заработной платы и затрат на хозяйственные нужды (бухгалтерия) и т.д.

Таким образом, речь идет о разделении управления, начиная со среднего уровня, по функциональным признакам. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в планировании, технологии производства и сбыта продукции, заниматься комплектованием, оплатой труда работников и т. д., появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих лишь за общую организацию определенного направления деятельности.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации в целом.

Преимущества функциональной структуры управления сводятся к следующему: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, обеспечивает более качественный конечный результат деятельности организации; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов позволяет сосредоточить их внимание на решении главных задач; исключаются дублирование и параллелизм в выполнении отдельных управленческих функций; уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатками функциональной системы являются: необходимость поддержания постоянной взаимосвязи между различными функциональными службами; тенденции чрезмерной централизации и сужения прав линейного руководителя; длительное согласование отдельных управленческих решений; слабая, заторможенная реакция на изменения внутренней и внешней среды в силу опосредованного участия в организации деятельности исполнителей.

3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления.

С целью устранения недостатков как линейной, так и функциональной структуры и использования основных преимуществ, на практике часто реализуется смешанная -- линейно- функциональная (штабная) структура управления.

Функциональные руководители на практике оказывают так называемое безвластное (техническое) влияние на исполнителей (на схеме обозначенное пунктирной линией), которое ограничивается разработкой различных инструкций и периодическим контролем деятельности [6, с. 225].

Следует отметить, что подобная смешанная структура все- таки не устраняет определенных недостатков линейной и функциональной схем, связанных с подготовкой управленческих решений, ответственностью за их реализацию и непосредственной организацией работы исполнителей на сложном, многофункциональном производстве.

Матричная и дивизиональная структура управления.

Для матричной структуры характерным является управление, построенное на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, с другой -- руководителю проекта (целевой программы).

Такая структура вовлекает руководителей смежных уровней и отдельных специалистов в среду активной творческой деятельности по совершенствованию производства, позволяет снизить расходы на отработку опытных образцов, экономно расходовать материальные, технические и трудовые ресурсы, повысить личную ответственность руководителей за комплексную отработку всех вопросов по решению поставленной задачи.

Дивизиональная организационная структура обычно используется при необходимости возложения ответственности за выполнение всех функций управления на руководителей филиалов, отделений, обособленных от общей организации спецификой выпускаемой продукции или региональными ограничениями [9, с. 154].

Такая структура управления представляет собой соединение рассмотренных выше структур с присущими им недостатками, однако при особых обстоятельствах только подобным образом решается общая задача, поставленная перед организацией.



2. Анализ организационной структуры организации

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "Белград" г. Москва

Гостиничная организация ООО "Белград" имеет удобное расположение в тихом уголке Москвы. Посетители гостиницы могут быстро и с удобствами добираться до центра Москвы, а также в любой другой уголок города. ООО "Белград" является исключительно домашней гостиницей, привлекающей своим комфортом и уютом многих гостей столицы. Особенно он полюбился любителям домашних питомцев, поскольку в номерах разрешено размещение с животными.

Особенностями ООО "Белград" является то, что из всех номеров гостиницы гость может забронировать свободный номер с учетом абсолютно любых пожеланий. Это могут быть как одноместные, так и многоместные номера, однокомнатные или двухкомнатные, номера люкс и апартаменты, номера с кухней, номера для некурящих, а также номера, в которых разрешено размещение с животными. ООО "Белград" имеет повышенную пожаробезопасность, надежную службу безопасности и оснащен камерами видеонаблюдения. Также посетителям стоит знать, что ООО "Белград" - это один из лучших гостиниц Москвы эконом класса, поэтому цены на проживание будут доступны каждому. ООО "Белград" - это идеальная гостиница для новобрачных. Молодоженам предлагаются номера класса "Комфорт", "Люкс", "VIP" по выгодным тарифам.

В ООО "Белград" работают высококвалифицированные сотрудники. Одним из преимуществ ООО "Белград" является высокий уровень качества услуг. ООО "Белград" имеет линейно-функциональную структуру организации, которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Руководство осуществляет директор ООО "Белград". Он действует без доверенности от имени гостиницы, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, в пределах своей компетенции, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, распоряжается имуществом, заключает договоры, выдает доверенности, открывает расчетные и иные счета, утверждает штаты, осуществляет другие функции по организации и обеспечению деятельности. Начальник учреждения определяет полномочия директора и других должностных лиц.

Личные качества руководителей ООО "Белград", грамотная кадровая политика в отношении руководителей среднего звена - их основная движущая сила. Руководство ООО "Белград" осуществляют профессиональные сотрудники, с собственным опытом работы в данной области. ООО "Белград" декларирует и старается соответствовать в работе своим принципам: слаженность и взаимозаменяемость в руководстве; высокое качество гостиничных услуг; честность и обязательность на всех уровнях взаимоотношений; мобильность в организации и ведении деятельности; грамотная кадровая и инвестиционная политика.

Стратегия ООО "Белград" - стать естественным выбором для всех клиентов и компаньонов в данной области. Цель ООО "Белград" - дальнейшее совершенствование деятельности, а также укрепление лидерских позиций. Предоставляя более качественные гостиничные услуги и самые выгодные условия сотрудничества партнерам, руководство компании инвестирует в будущее гостиницы.

Цели гостиницы ООО "Белград" устанавливаются и формулируются на основе ее миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы получить результат в будущем, ООО "Белград" необходимо выполнять ряд текущих задач ежедневно. Поэтому для выполнения поставленных стратегических целей разрабатываются среднесрочные и краткосрочные.

В ООО "Белград" существует специальный отдел кадров, который выполняет следующие функции: планирование трудовых ресурсов; отбор персонала подбор в кандидаты, определение групп резерва; оформление трудовых контрактов; оценка трудовой деятельности каждого работника; перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда; профориентация и адаптация; определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранение, закрепления кадров; управление дисциплиной в коллективе; управление мотивацией; оценка рынка труда. Оплата труда в ООО "Белград" является основной мотивацией к эффективной деятельности. Высокая заработная плата сотрудников обеспечивает рост производительности труда, улучшения качества работы.

Далее проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Белград".

Все результаты деятельности ООО "Белград" отражаются в его финансовых документах. Финансовое положение определяет всю деятельность гостиницы, за финансовым состоянием нужно постоянно следить, чтобы вовремя предотвращать возможные проблемы. Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния.

В таблице 1 приведены показатели финансового положения ООО "Белград".

Таблица 1. Анализ показателей финансового положения ООО "Белград" за 2013-2014 гг., руб.

Наименование показателя	2014 г.	2013 г.	Абсол. измен.	Темп роста
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от продажи услуг	26 532 674	22 941 812	+ 3 590 862	115,65%
Себестоимость проданных услуг	21 192 668	19 532 886	+ 1 659 782	108,50%
Валовая прибыль	5 340 006	3 408 926	+ 931 080	156,65%
Коммерческие расходы	-	-	-	-
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль от продаж услуг	5 340 006	3 408 926	+ 931 080	156,65%
Доходы от участия в других организациях	686 733	373 163	+ 313 570	184,03%
Прочие доходы	1 338 955	1 165 242	+ 173 713	116,82%
Прочие расходы	3 645 076	3 788 677	- 143 601	- 4,89%
Прибыль (убыток) до налогообложения	3 720 618	1 847 130	+ 1 873 488	201,43%
Расходы по налогу на прибыль, в т.ч.: отлож. налоговые активы	35 110	236 817	- 201 707	-14,83 %
Отложенные налоговые обязательства	221 593	221 206	+ 387	100,17 %
Текущий налог на прибыль	836 865	788 612	+ 48 253	106,12 %
Чистая прибыль	2 697 270	1 074 129	+ 1 623 141	251,11 %

Из таблицы 1 видно, что за анализируемый период произошло улучшение всех показателей финансовой деятельности ООО "Белград". Так произошло увеличение чистой прибыли гостиницы на 1 623 141 руб., темп роста составил 251,1 %, что является положительной тенденцией. Также произошло увеличение показателей выручки от продаж услуг на 3 590 862 руб., темп роста составил 115,65%.

Среди отрицательных моментов можно отметить увеличение себестоимости услуг за анализируемый период и отложенных налоговых обязательств.

Анализ доходов и расходов ООО "Белград" за 2013-2014 года представим в таблице 5 (приложение). Анализ доходов и расходов ООО "Белград" за 2013-2014 года показывает, что доходы по обычным видам деятельности возросли в 2014 году на 15,65 %. Расходы по обычным видам деятельности в 2014 году увеличились на 8,5 % по сравнению с 2013 годом. Доходы от прочей деятельности возросли на 31,67 %, главным образом, за счет доходов от участия в других организациях (возросли на 84,03 %). Уменьшение расходов от прочей деятельности вызвано уменьшением прочих расходов на 4,89 %, в итоге расходы от прочей деятельности уменьшились по сравнению с 2013 годом на 143 601 руб.

В 2014 году в структуре доходов ООО "Белград" доходы от прочей деятельности увеличились на 0,81 %, составив 7,09 % всех доходов. Соответственно, доходы ООО "Белград" от обычных видов деятельности снизились в общих доходах и составили 92,91 % (в 2013 году составляли 93,72 %). Такая же ситуация наблюдается и в расходах гостиницы ООО "Белград": расходы от прочей деятельности уменьшились в 2014 году на 4,89 % и составили 14,68 % от общих расходов гостиницы. Расходы же от обычных видов деятельности в структуре общих расходов уменьшились на 0,98 % и составили в 2014 году 85,32 %.

В 2014 году в ООО "Белград" была сформирована относительно качественная прибыль, т.к. удельный вес выручки от продажи (92,91%)> удельного веса доходов от участия в других организациях + удельного веса прочих доходов (2,40 % + 4,56 %). Но отрицательным моментом является то, что удельный вес доходов от участия в других организациях в составе прочих доходов (33,90 %) <удельного веса прочих доходов в составе прочих доходов (64,25 %).

2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности

Важнейшим фактором в системе управления гостиницей ООО "Белград" является правильное принятие управленческого решения. В ООО "Белград" управленческие решения принимает директор и его заместители. Наиболее важные решения, принимаемые ООО "Белград", являются групповыми, и иногда принимаются вместе с главным руководством гостиницы на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения в ООО "Белград" принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах. Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы ООО "Белград", социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель ООО "Белград" предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков, какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу в ООО "Белград" выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, для решения существующей проблемы.

Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший эффект деятельности ООО "Белград".

Для повышения эффективности управления гостиницей ООО "Белград" начальники всех подразделений применяют к лицам, недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем ООО "Белград" оформляются приказом. Руководитель ООО "Белград" доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений ООО "Белград" назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся в ООО "Белград".

Перед принятием управленческого решения директором ООО "Белград" возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов. В данном примере перед директором ООО "Белград" стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе. В данном случае цель принятия решения - обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи директором ООО "Белград".

В качестве ограничений рассматривали - сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста оборота, оборачиваемости услуг (данный участок работы должен проанализировать экономист за время, не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии оказания услуг должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы ООО "Белград".

В ООО "Белград" работает 4 бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер ООО "Белград" предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

При формировании решения директор ООО "Белград" проанализировал проблемную ситуацию, и выявил, что объективность существующей проблемы - подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 5 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

- невозможностью увеличения штата бухгалтерии.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее - оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов, менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее - принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

- принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

- принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений директором ООО "Белград" были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (в данной организации) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставления более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте, и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директор ООО "Белград" принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения заместитель директора; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Стратегическое планирование при управлении гостиницей ООО "Белград" проводят в 2 этапа:

1. Структурные подразделения по закрепленным за ними направлениям деятельности создают локальные планы.

2. Разрабатывают и предоставляют центральной плановой службе предложения связанные с пересмотром, перераспределением бюджетного капитала, предполагаемого для выделения в ситуации недостатка денежных средств, необходимых при финансировании разработанного комплекса мероприятий.

ООО "Белград" использует информационную систему, поддерживающую стратегическое планирование, представленную электронными таблицами, такая система имеет существенные недостатки, представленные:

- низкой оперативностью, при процессах отражения данных и формирования отчетностей;

- незащищенностью от сбоя;

- проблемой двойного ввода информации.

Также информационная система стратегического планирования, используемая ООО "Белград" имеет и свои плюсы. К ним относятся, например, то, что работая с электронными таблицами, сотрудники, осуществляющие данную деятельность в гостинице, имеют возможность больше разобраться в стратегической модели организации (методика расчета показателей, схема консолидации данных), так как электронные таблицы представлены открытой системой.

Закрытая же система характеризуется иной ситуацией. Здесь разработчики, могут понимать сущность стратегической модели планирования, которая используется при расчете бюджетов и "зашита" в программном продукте, но у них вся информация остается в уме. Поэтому когда старые сотрудники уходят из организации, то их приемники приходят и просто становятся исполнителями, которые не понимают, как все работает.

В ООО "Белград" отсутствует системная автоматизация. Проведение проектно-сметного планирования идет в WinSmeta, учета - в "1С", бюджетирования - в MS Excel и все эти автоматизированные блоки не имеют связи друг с другом, что является большим недостатком существующей в компании системы стратегического планирования.

В ООО "Белград" создается собственная система антикризисного управления. Система антикризисного управления в ООО "Белград" имеет постоянно действующую функцию, несмотря на характеристики состояния учреждения. Она направлена на то, чтобы не допустить возникновения кризиса, и, если он все же возник, преодолеть его. Для осуществления эффективной работы системы антикризисного управления в ООО "Белград" используют комплексную методику.

Для ее разработки специалисты по управлению ООО "Белград":

- во-первых, изучают механизмы разворачивания кризиса и корректирующего антикризисного воздействия;

- во-вторых, определяют последовательность этапов антикризисного воздействия;

- в-третьих, описывают набор методов и инструментов антикризисного управления, которые могут быть задействованы на определенных этапах.

Направления антикризисного управления ООО "Белград" охватывают: поддержание стабильности работы гостиницы; преодоление кризиса на ранней стадии его возникновения; вывод из кризисной ситуации, не доводя до применения процедур банкротства; минимизация убытков в случае ликвидации.

Таким образом, антикризисное управление ООО "Белград" пытается использовать как непрерывный процесс на всех стадиях развития и функционирования организации. Инструментарий антикризисного управления ООО "Белград" в соответствии с его целями можно подразделить на инструменты, применяемые в предкризисной ситуации (превентивное антикризисное управление), и инструменты, применяемые в условиях кризиса (реактивное антикризисное управление).

В качестве методов превентивного антикризисного управления ООО "Белград" использует: анализ финансово-хозяйственной деятельности, осуществляемый экономистом по планированию и анализу; антикризисный мониторинг; анализ подверженности учреждения кризису; антикризисные организационные стратегии; внутренний анализ и контроль; систему снижения рисков.

Инструментами реактивного антикризисного управления ООО "Белград" являются: оздоровительное финансовое управление; гибкое управление персоналом; способы функционального снижения затрат; развитие коммуникаций и связей с общественностью; стимулирование квалификационного роста персонала; реорганизация.

В настоящее время антикризисное управление ООО "Белград" все больше направлено на предупреждение кризисных ситуаций, чем на вывод компании из заключительной, наиболее острой и открытой стадии кризиса, когда организация уже фактически стала неплатежеспособной и внутренние ресурсы ее исчерпаны. ООО "Белград" имеет ясную экономическую стратегию развития - предупреждение кризиса. Одним из главных факторов предупреждения кризиса руководство ООО "Белград" считает повышение отдачи от деятельности гостиницы, что подразумевает под собой: повышение эффективности работы каждого сотрудника; улучшение качества услуг; снижение всех затрат.

Процесс оптимизации затрат ООО "Белград" начинает, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Программы по оптимизации в ООО "Белград" ведутся в направлении сокращения как общих затрат, так и численности сотрудников. В первую очередь, уменьшаются социальные программы, льготы, расходы на программы обучения и оплату труда.

В качестве предупредительных мер антикризисного управления ООО "Белград" использует: отпуск без сохранения зарплаты; сокращенный рабочий день; выведение части персонала за штат; сокращение или увольнение (по инициативе работодателя, по соглашению сторон н т.д.). В период кризиса ООО "Белград" считает необходимым: отказ от ряда проектов, объединение отделов, пересмотр и перераспределение обязанностей.

Таким образом, проведя анализ системы управления гостиницы ООО "Белград", мы пришли к выводу, что система управления гостиницей является довольно гибкой, но стратегия развития и механизм принятия управленческих решений оказывается нередко недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъективного характера.



2.3 Предложения по совершенствованию организационной структуры

На любом предприятии обязательно должны предусматриваться плановые мероприятия по усовершенствованию управления, и гостиничная организация ООО "Белград" не исключение. Игнорирование данной необходимости может привести к потере конкурентоспособности гостиницы и полному приостановлению ее деятельности. Поэтому, специалисты ООО "Белград" должны быть постоянно заняты поиском путей усовершенствования системы управления гостиницей.

В общем плане эти мероприятия для ООО "Белград" могут быть следующего характера:

- автоматизация стратегического планирования в гостинице;

- совершенствование системы контроллинга процесса стратегического планирования;

- совершенствование системы антикризисного управления;

Для гостиницы ООО "Белград" мы предложили разработать автоматизированную программу для стратегического планирования. Общая структура программного комплекса включает в себя:

- систему стратегического планирования - обеспечивающую планирование и бюджетирование работы гостиницы, и процесс проведения план-фактного анализа;

- сметную программу (любую сметную программу, позволяющую выгружать информацию в формате АРПС 1.10, примером такой системы может быть система "Эрикос: Смета Плюс", WinSmeta или Гранд Смета) - которая представляется программным решением для подготовки проектно-сметной документации;

- бухгалтерскую программу (любую бухгалтерскую программу, "способную" к выгрузке информации в форматах EXCEL, DBF, XML, примером такой системы может быть система "1С: Бухгалтерия") - представляется решением при ведении бухгалтерских и управленческих учетов.

Данный программный комплекс дает возможности: автоматизации бухгалтерского и управленческого учета; автоматизации процесса стратегического планирования таких показателей выполненных работ как объем, расходы материалов, инструментов, механизмов; формирования всех основных и вспомогательных бюджетов; организации календарного планирования работ и расходов организации; привлечения к процессу стратегического планирования всех структурных подразделений; исключения двойного ввода информации; обеспечения оперативности при получении информации.

Также нами были сформулированы пять основных важных путей совершенствования стратегического планирования, применение которых может существенно повлиять на эффективность процесса (рис. 6).

Очень важным для успешного управления гостиницей является осуществление эффективного контроллинга в организации ООО "Белград". Поэтому очень важно создание регламентации деятельности системы контроля ООО "Белград" за процессами управления, основываясь на специальных схемах последовательности операций, привлечение независимого аудитора для осуществления контроля в организации.

Осуществление контроллинга на более ранней стадии, позволит свести к минимуму возможные потери и затраты. Мы предлагаем привлечь независимого аудитора в ООО "Белград" для осуществления следующих операций в системе контроллинга за управлением гостиницей:

- процесс осуществления предварительного и текущего финансового контроллинга в финансово-хозяйственной деятельности ООО "Белград";

- контроль и консультация в процессе оформления проектно-сметных документаций.



Рис.3. Основные пути совершенствования стратегического планирования ООО "Белград"

Выполнение вышеуказанных рекомендаций при организации системы контроллинга в ООО "Белград" позволят значительно повысить эффективность управления в данной гостинице. Таким образом, эффективный контроль осуществления процессов управления в ООО "Белград" должен обеспечивать получение исчерпывающих данных по всем направлениям деятельности гостиницы.

Таким образом, воплощение данных направлений будет способствовать совершенствованию системы управления гостиничной организации ООО "Белград" и повышению ее конкурентноспособности.

организационный экономический гостиничный финансовый



Заключение

Под управлением следует понимать воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. Система управления предприятием - сложная система, имеющая множество взаимосвязей на различных функциональных уровнях между составляющими ее элементами. Стратегия управления представляет собой детальный всесторонний комплексный план развития социально-экономических систем. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Основным продуктом управленческой деятельности является управленческое решение, качество которого позволяет оценить организацию процесса управления учреждением. Управленческое решение означает подготовку совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления.

Гостиничная организация ООО "Белград" имеет удобное расположение в тихом уголке Москвы. Посетители гостиницы могут быстро и с удобствами добираться до центра Москвы, а также в любой другой уголок города. ООО "Белград" является исключительно домашней гостиницей, привлекающей своим комфортом и уютом многих гостей столицы. Особенно он полюбился любителям домашних питомцев, поскольку в номерах разрешено размещение с животными.

За анализируемый период произошло улучшение всех показателей финансовой деятельности ООО "Белград". Так произошло увеличение чистой прибыли гостиницы на 1 623 141 руб., темп роста составил 251,1 %, что является положительной тенденцией. Также произошло увеличение показателей выручки от продаж услуг на 3 590 862 руб., темп роста составил 115,65%. Среди отрицательных моментов можно отметить увеличение себестоимости услуг за анализируемый период и отложенных налоговых обязательств.

Важнейшим фактором в системе управления ООО "Белград" является правильное принятие управленческого решения. В ООО "Белград" управленческие решения принимает директор и его заместители. Наиболее важные решения, принимаемые гостиницей ООО "Белград", являются групповыми, и иногда принимаются вместе с главным руководством организации на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник. Тактические решения в ООО "Белград" принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах. Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы ООО "Белград", социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель ООО "Белград" предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков, какой либо рассматриваемой проблемы.

Таким образом, проведя анализ системы управления гостиницей ООО "Белград", мы пришли к выводу, что система управления организацией является довольно гибкой, но стратегия развития и механизм принятия управленческих решений оказывается нередко недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъективного характера.



Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) [Текст] // КонсультантПлюс, 2015.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 31.12.2014) [Текст]// КонсультантПлюс, 2015.

3. Абакумова, О.Г. Разработка управленческих решений [Текст] / О.Г. Абакумова. - М.: Приор-издат, 2013. - 300 с.

4. Ансофф, И. Планирование будущего корпорации [Текст] / И. Ансофф. - М.: Прогресс, 2012. - 224 с.

5. Асаул, А.Н. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития [Текст] / А.Н. Асаул. - СПб.: Питер, 2013. - 187 с.

6. Балдин, К.В. Управленческие решения [Текст] / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2012. - 496 c.

7. Батрик, Р. Техника принятия управленческих решений [Текст] / Р. Батрик. - СПб: Питер, 2012. - 416 с.

8. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст] / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

9. Бирман, Л.А. Управленческие решения [Текст] / Л.А. Бирман. - М.: Дело, 2014. - 206 с.

10. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст] / Ю.В. Вертакова. - М.: КНОРУС, 2010. - 352 с.

11. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Экономистъ, 2012. - 670 с.

12. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2012. - 240 с.

13. Горемыкин, В.А. Стратегия развития предприятия [Текст]/ В.А. Горемыкин. - М.: Дашков и К, 2012. - 594 с.

14. Друкер, П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения [Текст] / П.Ф. Друкер; пер. с англ. М. Котельниковой. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. - 288 с.

15. Заичкин, Н.И. Управленческие решения [Текст] / Н.И. Заичкин. - М.: Академия, 2013. - 400 с.

16. Коллинз, Г. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования: пер. с англ. [Текст]/ Г. Коллинз. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 264 с.

17. Колпаков, В.М. Теория и практика принятия управленческих решений [Текст] / В.М. Колпаков. - Киев: МАУП, 2012. - 180 с.

18. Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент [Текст] / Н.Ю. Круглова. - М.: РДЛ, 2014. - 464 с.

19. Ларичев, О.И. Теория и методы принятий решений [Текст]/ О.И. Ларичев. - М.: Спутник, 2012. - 299 с.

20. Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст] / Г.Р. Латфуллин. - СПб.: Питер, 2012. - 394с.

21. Левина, С.Ш. Управленческие решения [Текст] / С.Ш. Левина. - М.: Инфра-М, 2012. - 205 с.

22. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2012. - 440 c.