Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

на тему: Формирование и развитие у сотрудников культуры делового общения

Введение

Самый массовый вид общения людей в обществе - деловое общение. Без него не обойтись в сфере экономических, правовых, дипломатических, коммерческих и административных отношений. Как сказал Георг Вильгельм Фридрих Гегель: "Речь - удивительно сильное средство, но нужно иметь много ума, чтобы пользоваться им".

Умение успешно вести деловые переговоры, грамотно и правильно составить деловую бумагу и многое другое в настоящее время стало неотъемлемой частью профессиональной культуры человека: менеджера, руководителей всех уровней. Для достижения высокой результативности практически в любом виде коммерческой деятельности необходимо владеть определенным набором сведений, знаний, представлений о правилах, формах, методах и принципах делового общения.

Культура делового общения содействует установлению и развитию отношений сотрудничества и партнерства между коллегами, руководителями и подчиненными, партнерами и конкурентами, во многом определяя их эффективность: будут ли эти отношения успешно реализовываться в интересах партнеров или же станут малосодержательными, неэффективными, или совсем прекратятся, если партнеры не найдут взаимопонимания. деловой общение профессиональный менеджер

1. Специфика делового общения

Деловое общение есть, по сути, межличностное общение партнеров. Оно складывается и развивается под влиянием их психологических свойств - индивидуальных и социальных. Важное значение для понимания процесса воздействия партнеров друг на друга, имеют положения психологии и этики делового общения. Это способствует формированию у деловых людей соответствующих психологических и нравственных качеств, необходимых в повседневной деятельности.

Сегодня в стране нравственно-психологические проблемы стоят более остро, чем проблемы экономические. Актуальной задачей современных руководителей является психологическое оздоровление трудовых коллективов, а вместе с ними и всего общества [1, c. 77], поэтому целью статьи является выявление особенностей психологии делового общения.

Слово -- один из важнейших элементов воздействия на подчиненных в процессе управления.

Речь может вызывать положительные (радость, гордость, удовлетворенность результатом труда и т. п.) и отрицательные эмоции (страх, гнев, обиду и т. п.), в результате меняется и настроение, и работоспособность. Культура общения во многом определяет его эффективность. Целенаправленное формирование психологической и нравственной культуры делового общения предполагает опору на научные теории и обобщающие практики. Этим вопросам уделяется достаточное внимание в работах как отечественных, так и зарубежных авторов: Станкин М.И., Кибанов А.Я., Кащенко С.Г., Леонтьев А.А. и др.

Станкин М.И. уделяет особое внимание поведению людей при совместной трудовой деятельности. Рассматриваются проблемы принятия управленческих решений и мотивация персонала. В работах Леонтьева А.А. рассмотрены проблемы вербального общения людей принадлежащих к различным психосоциотипам эти исследования чрезвычайно актуальны в современном общении. В работе руководителя много времени уходит на совещания, согласования, поручения. В каждом случае важно найти необходимую форму общения, тональность, аргументы. Сухо, без эмоций прочитанный доклад вызывает у слушателя сон. Интонация подчеркивает, а иногда и изменяет сущность слов и смысловую информацию. Простое сердечное слово, хорошо подобранные аргументы, эмоциональная окраска --

средства, которые характеризуют уровень культуры речи и способствуют установлению психологического контакта между руководителями и подчиненными [3, c. 65-66].

При защите своей точки зрения не следует оказывать давление на личность партнера: «У тебя устаревшие представления...», «Ты лжешь!». Такие нападки всегда вызывают защитную реакцию. Опровергая аргументы оппонента, следует использовать слова: «Не кажется ли вам...», «Не следует ли учитывать...». Специалисты по работе с персоналом считают целесообразным использовать следующие выражения: «нужно признать, что я принял неверное решение», «вы прекрасно справились с заданием», «каково ваше мнение?», «давайте решать проблему вместе», «я признателен вам за выполненную работу» и др. Предлагается употреблять чаще слово «мы» вместо раздражающего «я». Иногда полезно вначале согласиться с другой стороной, чтобы затем по частям опровергнуть изложенную оппонентом точку зрения. «Ты говоришь, в принципе, верно, но здесь следует иметь в виду следующие моменты...» и поэтапно опровергать его аргументы. В данном случае предварительным согласием ослабляется желание противника защищать себя, и, как правило, стороны соглашаются быстрее. Не следует опускаться до споров. Лучше задать вопрос: «Ты не согласен со мной, а как, по-твоему, следует действовать?». Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не на устах говорящего, а в ушах слушающего» [6, c. 102]. Умение слушать -- это один из самых важных и эффективных элементов хорошего тона. «Не слушать, -- писал Бальзак, -- это не только отсутствие вежливости, но и признак пренебрежения... Ничто так не окупается в общении с людьми, как милостыня внимания...» Руководитель, уважающий мнение других, не позволяющий личным эмоциям брать верх над собой, как правило, вызывает глубокую симпатию у работников.

Умение слушать является одним из главных показателей культуры человека. Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. Руководитель, не умеющий быть внимательным к другим, никогда не завоюет любовь и уважение подчиненных. Умение слушать -- профессиональная черта руководителя.

В большой организации рядовые работники встречаются с директором редко, но они могут видеть его на годовых отчетах, на торжествах в роли основного выступающего, и складывающееся впечатление является важным слагающим авторитета руководителя. Кроме того, высшему руководителю часто приходится представительствовать в разных организациях, выступать на совещаниях, о культуре его речи судят о всей организации. Специалисты утверждают, что для хорошего выступления на одну минуту требуется 20 минут подготовки. Подготовка схемы выступления, подбор материалов, крылатых слов, анекдотов, проработка тезисов и всего выступления -- залог его успеха. Современная аудитория не приемлет менторского тона, ей нравится разговор по принципу «равный с равным». Привлечь внимание аудитории нужно сразу. Выступление должно сопровождаться сравнительными материалами, цифрами, юмором. Заканчивая его, можно вернуться к началу, призвать людей к соучастию в решении какой-либо задачи, акцентировать внимание на проблеме [8, c. 91].

Многие считают, что речь всего лишь оформляет мысли человека и его житейский опыт и является вспомогательным средством делового общения. Но проведенные исследования на кафедре менеджмента Национальной академии и природоохранного и курортного строительства по проблемам совершенствования управления на предприятиях Крыма показали, что это не так: от культуры речи зависят результаты деловых переговоров, а при публичном выступлении -- степень убежденности аудитории в правоте ваших слов. Люди, как правило, не замечают, что даже их поведение программируется теми словами, которые они употребляют.

1. Богатство языка предоставляет человеку различные возможности для описания себя. Чем больше в языке человека слов и выражений, относящихся к его внутреннему миру, к особенностям его личности, тем более позволяет этот язык понять изменить себя, тем больше различий между собой и другими людьми он может заметить. Люди по-разному используют возможности, данные им языком.

Они могут иметь больший или меньший словарный запас, говорить на жаргоне или диалекте. Руководитель должен знать последствия употребления им слов и выбирать те, что работают на созидание, а не на разрушение. «Пулей попадешь в одного, а метким словом - в тысячу», - утверждает солдатская мудрость. Значение для руководителя словесного общения, включающего инструктаж подчиненных, выступление на собрании, совещании, постановку задачи, дружескую и воспитательную беседу, анализ ошибок подчиненных, невозможно переоценить. Множество производственных конфликтов, нередко оканчивающихся большой бедой, имеют своим источником неумение управляющего говорить со своими подчиненными [2, c. 46]. Исследование психологии делового общения позволяет сформулировать практические рекомендации для руководителей.

2. Прежде всего, важно уметь начать разговор. Целесообразно первые слова сделать интересными или неожиданными для слушателей. Необходимость яркого начала большинства выступлений, особенно в случаях, когда часть слушателей не была готова к разговору или оказалась на встрече с руководителем случайно, невозможно переоценить. Первые минуты особенно тяжелы и для говорящего и для слушающих. С одной стороны, начиная разговор, всегда волнуешься. Часто, особенно молодому руководителю, непросто взять себя в руки. С другой стороны, в первые минуты слушатели особенно испытующе смотрят на говорящего. У них появляется естественное желание убедиться, услышат они что-нибудь интересное, новое или время будет потеряно зря. Многократное повторение известных аудитории истин сразу же вызывает скуку. Банальное начало создает впечатление, что на этот раз выступающий вообще не скажет ничего нового. Его перестают слушать. И наоборот, увлекательное начало вызывает понятный интерес и внимание к каждой фразе говорящего. Отсюда необходимость особенно тщательной подготовки начала инструктажа, занятия, беседы. Можно начать разговор с цитаты.

Но в этом случае цитата должна быть глубокой по содержанию, яркой и, что непросто, быть незнакомой слушателям. В тех случаях, когда руководитель по возрасту, общественному положению или другим характеристикам отличается от аудитории, с которой к тому же недостаточно знаком, очень важно показать слушателям, что их интересы ему близки и понятны. Использовав оригинальное, неожиданное вступление, необходимо продолжать разговор в том же духе. Поступательное движение, драматический момент, конфликт желательны и в основной части рассказа, беседы, лекции.

3. Структура изложения материала в основной части разговора может быть разной. Если решение проблемы дано в начале выступления, а потом оно раскрывается и поясняется, такой порядок материала называется антикульминационным; если в середине - пирамидальным. Если выводы даются в конце разговора - кульминационным. Каждая из этих структур построения речи применяется в определенной ситуации.

4. Если управляющий не установил с подчиненными добрых отношений, не смог заинтересовать их темой разговора или по какой-либо причине они не настроены серьезно слушать, целесообразно использовать антикульминационную подачу материала: неожиданный вывод и следующие за ним убедительные аргументы пробудят интерес к выступлению.

5. Если служащие утомлены рабочим днем, а впереди еще несколько часов напряженной работы, стоит прибегнуть к пирамидальному построению речи и подачи материала, чтобы постепенно включить их в работу, иначе контакт с подопечными будет нарушен. В этом случае материал делается интереснее, а рассказ усложняется к середине изложения. Затем слушателей следует успокоить, постепенно снижая нагрузку, уменьшая сложность материала, яркость аргументов. Если подчиненные с интересом относятся к разговору и не устали, то эффективнее всего кульминационный порядок подачи материала.

Руководитель, который все время говорит сам, не пытаясь вызвать у слушателей ответной реакции, желания показать свое отношение к услышанному, ответить на поставленный старшим вопрос, допускает серьезный методический просчет. Текст беседы может быть зафиксирован в сознании подчиненных, но не будет осознан ими и поэтому не станет источником для размышления, для выработки активной жизненной позиции.

6. В зависимости от подготовленности аудитории в речи необходимо учитывать те или иные психологические моменты. Это, во-первых, необходимость излагать факты, вызывающие наибольший интерес аудитории в начале выступления, так как они снимают личностное напряжение, настороженность аудитории и позволяют быстро установить деловой контакт со слушателями. Во-вторых, умение поддерживать оптимальную дистанцию, не говорить из-за кафедры, рабочего стола. Важна ориентировка в психическом состоянии слушателей. Возбужденная чем-либо аудитория настороженно воспринимает слова говорящего. Убедить в чем-либо такую аудиторию чрезвычайно сложно [5, c. 225-227]. Существует и известное недоверие к новой информации: если положение, о котором сообщает руководитель, известно слушателям, но раньше трактовалось иначе, у них чаще всего возникает недоверие к говорящему. Ранее усвоенное производит большее впечатление, новая трактовка воспринимается часто с предубеждением. Следует учитывать и негативный эффект от чрезмерно обильного и обстоятельного изложения деталей. Заканчивая разговор, необходимо подвести итог сказанному. Еще раз подчеркнуть главную мысль. Сделать, если есть необходимость, выводы. Доказано, что повторение какого-либо тезиса четырежды ведет к вдвое лучшему его усвоению. Очень эффективны в конце улыбка и доброе пожелание слушателям. Поступательное движение, драматический момент, конфликт желательны в любой части разговора, но особенно в его сердцевине, когда излагается основное положение проблемы. Здесь должно быть больше ярких факторов, примеров, сравнений. Хорошо аргументированный пример способствует эффективности словесного воздействия. С помощью фактов легче убедить людей, у которых недостаточно развито абстрактное мышление. Разговор со слушателями становится особенно эффективным, когда управляющий пробуждает в них надежду, стыд, гордость, т.е. воздействует на их чувства. Сухим теоретизированием этого добиться очень трудно. С помощью ярких примеров и фактов - много легче. Такой материал позволяет воздействовать не только на сознание, но и на волю, чувства слушателей. Однако не следует забывать, что, убеждая слушателей в чем-то, иллюстрации следует использовать как подспорье, как средство привлечения внимания слушателей к глав- ному в разговоре и ни в коем случае не считать их самоцелью. Важно понимать, что для интересного разговора или выступления главное -- содержание речи говорящего.

7. Процесс мышления у каждого человека протекает по-своему. Однако способы мышления исследователи разделяют на три группы [2]. У представителей первой группы мозг все время «в поиске». Он ищет задачу, решает ее и тут же берется за новую. Основная масса людей составляет вторую группу. Представители этой группы спокойно проходят мимо интереснейших вопросов и проблем. Они более или менее инертно относятся к решению мыслительных задач. Однако поставленную перед ними задачу решают охотно. Решив ее, ждут следующей. Представители этой группы все время нуждаются в толчке извне, в руководстве их работой, в постоянной постановке перед ними новых задач, в стимулировании их мыслительной деятельности. Представители третьей группы не только неохотно ставят перед собой мыслительные задачи, но и поставленную задачу решают только под нажимом. Необходимо приложить немало сил, чтобы подтолкнуть их к мыслительной работе, заинтересовать их ею. Работая с людьми, нельзя ориентироваться на какую-то одну группу. Необходимо включать в деятельность всех.

8. Помимо словесного общения с группой сотрудников (ретиальное общение), в практике работы менеджера часты непосредственные речевые контакты с отдельными подчиненными (аксиальное общение). Аксиальная коммуникация жизненнее, проще ретиальной. Но и здесь есть особенности и трудности. О словесном общении один на один доступной литературы нет. Но в работе управляющего оно встречается ежедневно. Что необходимо знать в этом вопросе руководителю-практику? Какие рекомендации необходимо соблюдать, чтобы стать уважаемым и приятным в общении человеком? [5, c. 227]. Важнейшая из этих рекомендаций - недопустимость подолгу и постоянно останавливаться в разговоре на одном вопросе. Необходимо периодически переключать разговор с одной темы на другую. Постоянное возвращение к одной проблеме, например, к низкой дисциплине или плохой работе сотрудника затрудняет коммуникацию. С прогульщиком или нарушителем дисциплины не следует говорить только о его недостатках. С ним хорошо побеседовать об интересной книге, последнем кинофильме или, окончательно поразив его, - о чемпионате по футболу или о последней моде, т.е. о том, что ему близко, что его трогает и волнует. А для этого необходимо чувствовать собеседника, знать, что для него значительно, занимательно, интересно.

Всегда уметь говорить в первую очередь не о том, что тебя как руководителя волнует, а о том, что близко партнеру по коммуникации. Такие беседы требуют определенной подготовки.

9. Следует находить то, что может сблизить ваши позиции, почувствовать и разделить переживания сотрудника. Сочувствие еще не значит согласие. Рекомендуется постепенно переориентировать его на более спокойное, терпимое отношение к тому, что его возмущает. Лучше не спор, а доброжелательное, конструктивное разбирательство. Не следует забывать, что многим подчиненным, особенно молодым людям, свойственна категоричность. С возрастом она чаще всего проходит. В разговоре с подчиненным лучше не употреблять слов «конечно», «безусловно», «естественно», «я убежден». Ведь, если человек не согласен, эти слова его не убедят, а если согласен, они просто не нужны, но могут настроить сотрудника против руководителя, впрочем, так же, как небрежный взмах рукой или недовольный, осуждающий взгляд.

Если руководитель искренен с собеседником -- а иначе плодотворное общение невозможно -- он будет внимательно, не перебивая его, слушать, время от времени кивая головой, говоря: «да», «согласен», «правильно», «молодец», т.е. односложно показывая, что не отвлекается и согласен с услышанным. Но иногда можно попросить пояснить сказанное, указать источник сведений или - очевидно, это будет нечасто - возразить, если вопрос принципиальный. Следует вежливо, но твердо отстаивать свою точку зрения. Такое общение приятно, интересно и полезно для обеих сторон. Вообще умение слушать, не перебивая, отличает воспитанного человека, квалифицированного руководителя.

2. Культура делового общения в системе профессиональной культуры личности

Общая культура человека складывается из многих составляющих элементов. Например, выделяют художественную, правовую, коммуникативную, политическую, бытовую, профессиональную, экономическую, нравственную, экологическую культуру.

Н. Б. Крылова добавляет к этому перечню научную, эстетическую, политическую культуру. Автор считает, что на практике связь отдельных видов культуры может стать нерасторжимой. В структуре деятельности специалиста типология его культуры в значительной степени определяется его специальностью и профессией. В деятельности учёного, например, в тех или иных формах сливаются профессиональная и научная культура; в деятельности художника совмещаются профессиональная и эстетическая культура. По аналогии мы делаем вывод, что для формирования культуры делового общения наиболее значимыми являются коммуникативная и профессиональная культура специалиста.

В. В. Соколова считает, что понятие культуры общения определяется исторически выработанными нормами, правилами, образцами, которые регулируют создание гармонии с окружающей средой. Коммуникативную культуру автор определяет как «совокупность умений и навыков в области средств общения и законов межличностного взаимодействия, которые способствуют взаимопониманию, эффективному решению задач общения» [7, c. 95].

Актуальным сегодня является выделение организационной культуры или культуры предпринимательства, которую американский социолог Е. Н. Шейн характеризует как «набор приёмов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила, и приёмы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений». Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда [3, c. 94].

Применительно к любой специальности культуру специалиста можно охарактеризовать как выражение зрелости и развитости всей системы социально значимых личностных качеств, продуктивно реализуемых в индивидуальной деятельности; как итог качественного развития знаний, интересов, убеждений, норм деятельности и поведения, способностей и социальных чувств.

Культуру специалиста Н. Б. Крылова видит в сформированности следующих составляющих:

- система знаний и интересов , определяющих кругозор личности;

- система убеждений, образующих мировоззренческий уровень;

- система умений и развитых на их основе способностей, проявляющихся в практической деятельности;

- система индивидуальных норм поведения и освоенных методов деятельности;

-система социальных чувств, образующих уровень эмоциональной культуры [8, c. 66].

На основании вышесказанного мы представляем культуру делового общения в неразрывном единстве составляющих её компонентов, каждый из которых включает в себя комплекс сформированных знаний, умений, личностных характеристик.

3. Роль менеджера в формировании и развитии культуры общения в организации

Искусство управлять является одним из самых трудных, поскольку касается взаимоотношений между людьми. Управление возникло вместе с людьми, поскольку при их желании совместно достигнуть поставленной цели для получения эффективных результатов необходимы планирование и координация действий участников. Компетентный менеджер является не только координатором и руководителем работников любой из организаций, но и профессионалом в области формирования культуры ее сотрудников. Различия и особенности этих сотрудников зачастую требуют индивидуального подхода и сопоставления их интересов между собой. Именно поэтому исследования в области формирования и развития организационной культуры всегда являются актуальными.

Вопросами управления людьми, формирования организационной культуры, взаимоотношений сотрудников занимались многие известные ученые и специалисты как в области экономики, так и психологии, социологии и др. [1, c. 33-34]. Однако специфика каждой конкретной организации не позволяет применять одни и те же рекомендации при формировании организационной культуры одной из организаций. Именно поэтому необходимо выделить основные направления или задачи, которые должен учитывать или выполнять менеджер при управлении людьми и взаимоотношениями между ними.

Организационная культура - довольно сложное явление. Основная сложность, по мнению авторов, заключается в природе человеческих отношений и самого человека как личности. Любая организация представляет собой группу людей, где каждый человек - личность, которая, как бы ни хотелось другим членам данной группы, является уже устойчивой системой мировоззренческих, психологических и поведенческих признаков. Сама же природа человеческих отношений построена на общении, в которое входят три составляющие: коммуникативная сторона (обмен информацией между людьми); интерактивная сторона (организация взаимодействия между индивидами); перцептивная сторона (процесс восприятия друг друга партнёрами по общению и установлению взаимопонимания).

Таким образом, можно говорить об общении как организации совместной деятельности и взаимоотношении включённых в неё людей.

Люди живут не просто в обществе, а если говорить более конкретно и точно, в сообществе. Большую часть времени работающий человек проводит на работе, поэтому так важно руководителю (менеджеру) любого уровня поддерживать гармонию внутри организации. В связи с этим менеджеру необходимо выполнить ряд непростых задач, главными из которых являются следующие:

1. Сделать коллектив сплочённым и эффективным, т.е. таким, где каждый человек, независимо от его должности, положения и социального статуса, осознаёт, что его работа важна для всего коллектива, и от того как он её выполняет - насколько быстро и качественно, будет зависеть, в конечном итоге, «выживет» организация на рынке или вынуждена будет прекратить своё существование.

По мнению одного из основоположников американского менеджмента Питера Друкера, «Критерием гармонии внутри организации не может быть лишь сплочённость её членов; таким критерием является эффективность, а не конформизм. «Хорошие отношения между людьми», которые не основаны на удовлетворённости людей своей высокой производительностью и гармонией эффективного делового сотрудничества, на самом деле плохие отношения, а в результате появляется неудовлетворительный общий дух организации. Такие отношения не заставляют людей самосовершенствоваться. Скорее они заставляют их приспосабливаться и подстраиваться под других. Я никогда не забуду слова президента университета, который однажды сказал мне: «Я считаю делом чести, чтобы первоклассный преподаватель занимался своим делом, т.е. учил студентов. Не так уж важно, ладит он со своими коллегами и со мной или нет - в конце концов, мало кому из действительно хороших преподавателей это удаётся. Еслихотите знать, многие из наших лучших преподавателей - «трудные дети». Но надо отдать им должное - это действительно хорошие преподаватели». Когда на смену ему пришёл человек, исповедовавший принципы «мира и гармонии», общие показатели быстро снизились, а сам дух этого учебного заведения угас».

2. Создать фактор семьи по средствам коммуникации и домашней обстановки. Необходимо дать понять любому сотруднику (личности) в организации, что работа - это его «второй дом». Коллеги, с которыми каждый сотрудник обменивается информацией, пьёт вместе чашку кофе, сидит в одном кабинете, или, в конце концов, просто работает - должны быть одними из первых людей, к которым любой из работников той или иной организации сможет обратиться по любому вопросу. Руководитель организации должен суметь создать такой коллектив. Менеджер должен приложить все усилия, чтобы его коллектив в дальнейшем только совершенствовался.

3. Обращать внимание на психологическое состояние каждого сотрудника. Менеджер должен знать, что деятельность любого человека и её результаты обусловлены не только его устойчивыми индивидуальными качествами, но и в значительной степени временными сдвигами, которые возникают в его организме и определяются как психофизиологические состояния. Поэтому когда сотрудники находятся в эмоциональном и физическом упадке, у них снижается работоспособность. Именно в этот момент менеджер должен отреагировать незамедлительно и попытаться вывести человека из этого состояния.

4. Уменьшить уровень стресса и возникновения конфликтных ситуаций [4, c. 372-373].

Каждый человек подвержен стрессу. Стресс обуславливается прежде всего факторами нашей повседневной жизни. Поэтому очень часто стрессовые ситуации приводят к возникновению конфликтов. Когда мы думаем о конфликте, на ум, как правило, приходят агрессия, угрозы, споры, вражда и т.д. Зачастую конфликт рассматривается как нежелательное явление, которого по возможности следует избегать, и считается, что его надо разрешать как можно скорее. Однако современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным менеджментом конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликты часто непозитивны. В некоторых ситуациях они мешают удовлетворению потребностей индивидуума и достижению организационных целей. Например, если конфликт возник в результате воздействия на человека стрессовой ситуации, то здесь, по всей вероятности, нельзя говорить о положительном эффекте конфликта. В этой ситуации менеджеру рекомендуется погасить или, как минимум, смягчить конфликт, выявить его причину и вывести зачинщика конфликта на откровенную беседу. Возможно, благодаря ей человек успокоится и сможет благотворно и эффективно отработать оставшееся рабочее время. Но во многих ситуациях конфликт помогает представить разные мнения, обеспечивает дополнительной информацией, позволяет найти новые альтернативы и т.д. Иногда даже процесс конфликта повышает эффективность принятия групповых решений за счёт того что позволяет людям высказаться и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Следует также отметить, что приём нового сотрудника в организацию - это уже стресс как для самого сотрудника, так и для коллектива, в котором он будет работать. Поэтому менеджер должен подбирать новых сотрудников также исходя из сложившейся организационной культуры в организации. Кроме того, он должен помочь новому сотруднику сориентироваться в организации и социально адаптироваться.

5. Развивать и мотивировать персонал.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная, что побуждает человека к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Доктор Р.А. Гендерсон в этой связи отмечает: «Надо помнить, что мотивация работника, прежде всего, связана с общей системой вознаграждений организации, которая может предложить огромный набор вознаграждений, привлекательных для работников. В то же время в ней происходит бесчисленное множество событий, совершенно непривлекательных для персонала. (Одни из них контролируются организацией, другие - нет). Чтобы организация работала продуктивно, первая категория должна быть более мощной, чем вторая; и одним из таких факторов, причём контролируемых организацией, является программа оплаты труда [4, c. 375].

Каждый, кто работал с людьми, признаёт, что факторов, позволяющих воздействовать на мотивацию каждого конкретного индивидуума, существует огромное множество. Более того, фактор, отлично работающий сегодня, завтра для того же человека может полностью утратить свою привлекательность. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, насколько мощным должен быть мотиватор и когда он срабатывает (не говоря уже о том, почему он срабатывает). Известно лишь то, что человек трудится ради денег и пакета прочих компенсаций и льгот. Деньгами работник в определённой степени распоряжается по своему усмотрению. И деньги, и другие компоненты системы оплаты труда обеспечивают ему необходимые условия для выживания, роста и отдыха сегодня, а также для защиты, развития и обеспечения благосостояния в будущем. Эти компоненты компенсации, конечно, не могут удовлетворить все потребности сотрудника.

Но организации предлагают буквально сотни других вознаграждений, которые способны усилить программу оплаты труда и зачастую удовлетворяют потребности, не удовлетворённые этой программой».

Говоря о развитии персонала, следует отметить тот факт, что развитие является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Поэтому менеджерам необходимо устраивать всевозможные тренинги, проводить семинары или отправлять персонал на курсы повышения квалификации.

Следует отметить, что менеджер работает с особым ресурсом - людьми. А человек - это действительно уникальный ресурс, общение с которым требует от менеджера совершенно особых качеств.

Заключение

Анализ психолого-педагогической литературы показал, что понятия «общение» и «коммуникация», по общему признанию учёных, являются ключевыми для многих наук.

Общение рассматривается как процесс охватывающий и организующий все стороны жизнедеятельности человека. Обеспечивая тот или иной процесс, общение приобретает специфические черты. В связи с этим выделяют различные виды общения, в том числе и деловое. Целью его является достижение результатов совместной деятельности. Именно подчинение интересов коммуникантов достижению общей цели отличает деловое общение от любого другого.

На основе анализа теоретических подходов к исследованию общения-коммуникации в научной литературе, выделения специфики делового общения, а также на основе ряда культурологических изысканий мы определили культуру делового общения как систему знаний, ценностей, образцов поведения, характерных для ситуаций делового взаимодействия, и умение органично реализовывать их на практике с целью достижения результатов совместной деятельности.

При формировании и развитии организационной культуры менеджер должен учитывать саму природу человеческих отношений, которые являются многогранными и основаны прежде всего на общении. При выполнении всех указанных задач каждый сотрудник организации будет развиваться, что приведет к повышению эффективности ее функционирования.

Список использованной литературы

1. Балашов А.П. Основы менеджмента: [учеб. пособ.] / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 288 с.

2. Гусейнов А.А., Иррлитц Г. Краткая история культуры общения. - М.,2001.

3. Дробницкий О.Г. Понятие культуры делового общения. - М:,2006.

4. Друкер Ф. Питер Практика менеджмента / П.В. Друкер. - М.: Вильямс, 2007. - 400 с.

5. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М: Вильямс, 2008. - 670 с.

6. Цыбульская Н. В. Культура управленческого общения современного руководителя: социологический аспект // Управление и власть: социологический альманах. - Минск: РИВШ, 2006. - Вып. 4. - С. 102 - 107.

7. Цыбульская Н. В. Роль управленческого общения в системе культуры управления // Вести Института современных знаний. - 2006. - № 1 - С. 91 - 96

8. Шрейдер Ю.А. Лекции по культуре делового общения. Учеб. пособие. - М., 2004.

Размещено на Allbest.ru