Мотивация деятельности в менеджменте
Потребность как нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека, пути ее удовлетворения. Сущность процесса мотивации и особенности ее применения в менеджменте, содержательные и процессуальные теории.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.09.2016 |
| Размер файла | 28,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Мотивация деятельности в менеджменте
1. Потребности и мотивы человека
Потребность - это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека. Потребности принимают форму объектов, способных удовлетворить нужды. Человеческие потребности растут по мере развития общества. Вместе с ними возрастает и число объектов, вызывающих у людей интерес и желание обладать ими. Производители же, с одной стороны, стараются расширять ассортимент товаров и услуг, способных удовлетворить эти потребности, а с другой - стимулируют появление новых потребностей.
В литературе понятие «потребность» рассматривается только относительно индивидуума. Между тем это понятие необходимо распространять и на технические, производственные, социально-экономические системы. Для этих систем следует определять потребности в различных видах ресурсов, которые обеспечивают функционирование и развитие. Для производственных и социально-экономических систем нужно определять также потребности в технических системах и ресурсах, обеспечивающих различные формы воспроизводства - капитальное строительство, расширение производства, реконструкцию, техническое перевооружение, социальное развитие.
В широком толковании под потребностью следует понимать разность между необходимым (ожидаемым или возможным) и имеющимся состояниями объекта управления (индивидуума, организации, региона, страны и т.д.) для удовлетворения его нужд в определенном виде ценностей. Из этого определения следует, что сначала необходимо прогнозировать будущие потребности объекта управления, затем их конкретизировать в виде ценностей и только потом - находить (проектировать) конкретный товар для удовлетворения конкретной потребности конкретных потребителей. Этот процесс можно представить в виде цепочки: потребности -» ценности -> товары -> рынки -> потребители.
Ценность - это нечто особенное, чем субъект или объект управления владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Например, духовность, честность, талант, здоровье, профессионализм, организованность менеджера.
Нужда, потребность побуждают или мотивируют человека к действию. В широком смысле мотивация - это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и / или личных целей.
Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю.
Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.
Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.
Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется гам, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации. Выбор той иди иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций.
Мотивациониая структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и в которой протекала его деятельность. В общем плане мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива, общества. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепция «экономического человека»). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранились и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных, слабых. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсонг общества, которым была присуща забота о пожилых, развивались наиболее динамично вследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости.
Можно выделить две группы эгоистических мотивов по их ориентации на процесс работы и ее результат. В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека. Во втором случае могут быть три основных мотива: 1) значимость работы; 2) материальное вознаграждение; 3) свободное время. Значимость работы оценивается работающим с учетом мнения его семьи, знакомых, средств массовой информации и т.д. Для многих людей престижность их деятельности является достаточно важным мотивом. Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д. Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, людей, которые совмещают работу с учебой, и т.д. По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается. Так, за сокращение рабочей недели в Дании, Германии, Франции высказалось примерно в три раза больше работающих (соответственно 55,44 и 42%), чем в Португалии, Ирландии, Греции (15,16 и 17%), а за увеличение заработной платы, наоборот, - примерно в два раза меньшее их число.
К проблеме мотивации следует подходить комплексно и рассматривать ее в динамике. Тогда мотивы одновременно можно будет ориентировать на улучшение трудового процесса и его результата. Такой подход является теоретически обоснованным и практически приемлемым.
2. Мотивация как функция управления
Мотивирование - это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к необходимым действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Мотивирование составляет основу управления человеком.
Средством побуждения людей к деятельности могут выступать стимулы.
Стимул - в первоначальном значении это заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли лошадей в колесницах. В переносном смысле под стимулом обычно понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели.
Стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими.
Неэкономические в свою очередь делятся на организационные и моральные.
Экономические или материальные стимулы - это заработная плата, премии и другие денежные выплаты.
К организационным стимулам относится обогащение труда, привлечение к участию в делах организации и др.
Моральные стимулы - это, например, похвала, критика, признание и др.
Между указанными стимулами четкой границы нет, на практике они тесно переплетены и часто взаимопереходящи.
Например, повышение в должности - это и материальный стимул, и моральный, и организационный.
Сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не реагируют на них.
Например, в условиях развала денежной системы, когда за деньги ничего нельзя купить, заработная плата и денежные знаки теряют свою роль стимулов.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.
Стимулирование имеет различные формы. Самой распространенной формой является материальное или экономическое стимулирование.
Роль этой формы стимулирования велика, но нужно обязательно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование.
Каждый человек имеет сложную систему потребностей, интересов и не обязательно в этой системе материальный интерес занимает главенствующее положение. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.
Это отличие состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем меньше в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
Члены организации сами проявляют участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.
Мотивацию условно можно разделить на внутреннюю и внешнюю.
При внутренней мотивации человек сам порождает мотивы, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека.
Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению успеха, стремление к завершению работы, стремление к познанию, страх и др.
При внешней мотивации мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне.
Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и др.
Конечно в действительности такого четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотивации не существует. Один и тот же мотив может быть порожден и внутренней, и внешней мотивацией. А в отдельных случаях обеими системами мотивации.
Но менеджер должен знать о наличие этих двух типов мотивации, так как управление людьми может опираться только на «внешний» тип мотивации. При этом учитывается возникновение определенной «внутренней» мотивации.
Мотивация оказывает большое влияние на выполнение работником своей работы, своих должностных обязанностей.
Однако между мотивацией и конечным результатам деятельности работника нет прямой зависимости.
Человек может быть хорошо смотивирован на выполнение своей работы, но результат получает худший, чем человек слабо смотивированный.
Это обусловлено тем, что на результаты работы оказывает влияние множество случайных или субъективных факторов, таких, например, как настроение работника в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц, квалификация и др.
В этом случае разрыв между мотивацией и результатами труда порождает проблему: стимулировать деятельность работника или результат деятельности?
В зависимости от того, что необходимо стимулировать - саму деятельность или ее результат, мотивация используется в двух формах: текущего поощрения (наказания) и награждения (наказания) по итогам.
Текущее стимулирование называется подкреплением и применяется для стабилизации и корректировки в нужную сторону работы. Оно относится к тому поведению работника, которое уже есть. Способы подкрепления могут быть различными - регулярное, неожиданное, комбинированное, подкрепление «авансом».
Итоговое вознаграждение - за достигнутые результаты - зависит от вклада работника в общий результат - поэтому должно быть справедливым, должно создавать стремление у работника работать лучше.
Мотивация является процессом и включает 5 этапов (рис. 1):
Первый этап - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему не хватает чего-то. Потребности порождаются внешней средой.
Второй этап - побуждение или мотивы. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Возникает побуждение или мотив. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.
Третий этап - поведение или действия. Стремясь удовлетворить свои потребности, человек выбирает ту или иную линию поведения, осуществляет действия, которые направлены на достижение цели.
Четвертый этап - определение целей. Цели в данном процессе - это средство удовлетворения потребности, чего должен добиться человек, чтобы их устранить.
Пятый этап - результат удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребность может оказаться удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Конечно, такое рассмотрение процесса мотивации носит условный характер. В реальной жизни нет такого разграничения стадий. Но эта схема помогает уяснить, как разворачивается процесс мотивации.
В действительности мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален, не всегда предсказуем, отличается различием мотивационных структур. Одинаковые мотивы могут по-разному влиять на различных людей.
потребность мотивация менеджмент
3. Содержательные и процессуальные теории мотивации
Существуют различные теории мотивации. В зависимости от предмета анализа, их можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации исследуют потребности человека, их структуру, содержание и связь с мотивацией.
Первым представителем содержательного подхода к мотивации был Ф. Тейлор с его классической теорией мотивации. По этой теории единственным стимулом трудовой активности являются деньги, а люди представляются «экономическими существами», которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду, жилье и некоторые другие предметы.
В соответствии с рекомендациями этой теории менеджер должен использовать такую систему оплаты труда, при которой работник будет больше зарабатывать денег, если будет трудиться производительно. Эта теория мотивации срабатывала в начале XX века, так как большинство работников были бедны. В дальнейшем с изменением условий деятельности людей, появились другие концепции мотивации - теория XY, теория человеческих отношений и пр.
Более современными теориями мотивации данной группы являются: теория иерархии потребностей, теория приобретенных потребностей, теория двух факторов.
Теория иерархии потребностей была разработана американским социологом Абрахамом Маслоу в 1940 году и уточнена впоследствии психологом Г. Мурреем.
В соответствии с этой теорией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу.
Маслоу выделил 5 таких групп и расположил их в форме пирамиды
Основной вывод теории:
-прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены, должны быть удовлетворены потребности низших уровней;
- потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.
Рекомендации теории:
- руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;
- использовать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей.
Хотя данная теория имела слабые стороны - в ней, в частности, не учитывалось влияние на потребности ситуационных факторов, не были учтены индивидуальные отличия людей, вместе с тем она оказала значительное влияние на развитие теории и практики управления.
Вторая содержательная теория мотивации - теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.
Теория исследует потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. Эти потребности автор рассматривает как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта обучения.
Общий вывод теории:
Основой поведения людей являются потребности высших уровней: во власти, успехе, причастности.
Рекомендации теории:
1. людей с потребностью во власти следует готовить на руководящие должности не ниже среднего ранга;
2. работникам с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;
3. сотрудникам с потребностью в причастности создавать условия для неформальных коммуникаций.
Следующая содержательная теория мотивации - теория двух факторов Герцберга (в некоторых источниках - теория мотивационной гигиены).
Разработчик этой теории американский ученый Ф. Герцберг все факторы, которые сказываются на мотивах трудового поведения, разделил на две не связанные между собой группы - способствующие и препятствующие удовлетворенности трудом.
Общие выводы теории:
1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом. Наличие же этих факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
2. Мотиваторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.
Рекомендации теории:
1. Следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно;
2. Мотиваторы не следует использовать, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
Эти теории рассматривают мотивацию с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства (справедливости), модель Портера - Лоулера.
Теория ожидания была разработана в трудах Виктора Врума. Эта теория рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. В своей теории Врум пытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
Мотивация = ожидание (Д-Р1) * инструментальность (Р1 - Р2) * валентность Р2
Общий вывод теории:
Работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.
Рекомендации теории: руководители должны сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие; устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и внушить им, что они могут этого добиться, если приложат усилия.
Вторая теория процесса мотивации - теория равенства или справедливости. Разработчиком этой теории был Стейси Адамс.
Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждений и затрат с соотношением их у других работников и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость.
Общий вывод теории: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности; до тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.
Рекомендации теории: менеджер должен наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости; следует по возможности максимизировать оплату труда и избегать появления у работников чувства недоплаты; критерии измерения вклада сотрудников в общую работу и их вознаграждения должны быть в понятной форме и сообщены им до начала работы.
Третья процессуальная теория мотивации - модель Портера - Лоулера. Эта модель соединяет в себе основополагающие идеи теорий Маслоу, Герцберга, Мак Клелланда и идеи теории ожиданий Врума. Ключевые понятия этой теории включают 5 переменных: усилие, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение.
Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле.
Основной вывод модели: результативный труд ведет к удовлетворению.
Конечно, современные теории мотивации не исчерпываются рассмотренными выше.
Мотивация - это очень сложный и многоаспектный процесс. Общее представление об ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли.
Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и др.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.
4. Методы и приемы мотивации
Побуждение подчиненных к активной трудовой деятельности осуществляется путем использования различных методов и приемов мотивации.
Они позволяют включить в действие мотивы и стимулы.
Применяемые в практике менеджмента методы мотивации персонала подразделяются на 3 группы: методы, ориентированные на работников; методы, ориентированные на работу; методы, ориентированные на организацию.
Методы мотивации, ориентированные на работника.
Эти методы применяются в тех случаях, когда необходимо обеспечить индивидуальный подход к работникам.
Для этой цели используют следующие методы мотивации: метод денежных вознаграждений, целевой метод, метод регулирования поведения.
1. Первый метод мотивации - метод денежных вознаграждений.
Денежное вознаграждение, как отмечалось ранее, может служить средством стимулирования работников. Для этой цели используют различные формы денежных вознаграждений, к которым относятся: заработная плата сдельная и повременная, премии, доплата за стаж, плата за обучение и др.
Реализация денежных вознаграждений для стимулирования трудовой активности требует соблюдения определенных условий: согласие между администрацией и работниками относительно общих принципов оплаты труда; использование обоснованных и приемлемых критериев оценки работ; увязка денежного вознаграждения с результатами труда и качеством исполнения; простота систем и форм оплаты труда; гарантия работы.
При использование данного метода следует учитывать что он не всегда достигает эффекта, даже при соблюдении указанных условий. Это может вызываться целым рядом причин:
- недоверием рядовых работников к администрации;
- тяготением человека к социальным контактам (работник отказывается от повышенной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни ради того, чтобы побывать в кругу семьи или в компании друзей);
- непродуманной системой премирования (размер премии должен составлять 30% основной и начисляться не вообще, а за достижение определенных результатов);
- низким уровнем запросов работника (запросы низки, поэтому стимулирующее влияние денежного вознаграждения оказывается значительно ниже ожидаемого).
Совершенно очевидно, что если заработная плата не выдается работникам по нескольку месяцем, то это становится антистимулирующим фактором.
2. Следующий мотивационный метод - целевой метод.
Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствие с такими целями.
Конкретно, этот мотивационный метод в практике управления используется под названием метода управления по целям. Метод управления по целям представляет собой постоянно действующую систему определения конкретных целей для каждого работника и контроля их реализации.
Метод управления по целям позволяет точно указывать главные направления деятельности каждого работника, четко контролировать его работу и в соответствии с результатами осуществлять стимулирование. Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.
3. Метод регулирования поведения - это применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека.
Суть этого метода - следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные. При этом используется следующее правило: похвала и поощрение действуют гораздо эффективнее для получения желаемого результата, чем наказание. Похвала, как самое простое средство модификации поведения, может давать положительный результат во многих случаях.
Формы поощрения могут быть самые разнообразные - благодарность, поздравление с успехом, интересная командировка, снятие прошлого наказания, повышение по службе и др.
Но в деятельности руководителя возникают такие ситуации, когда невозможно избежать наказаний, или дисциплинарных методов мотивации: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения по службе и др.
В случае использования дисциплинарных методов они должны применяться с соблюдением следующих условий:
1. наедине с подчинением;
2. должно быть правильно выбрано время (разговор с подчиненным сразу же после свершения поступка);
3. должно быть изложено содержание поступка и подтверждено фактами;
4. должна быть дана оценка проступка, а не личности подчиненного;
5. за проступок следует наказывать только единожды.
При этом, после отрицательной оценки рекомендуется применять положительное подкрепление, чтобы в итоге от принятых мер осталось побуждение к действию на будущее.
Методы, ориентирование на работу
Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.
Среди выработанных практикой методов мотивации, можно отметить следующие: обогащение работы, расширение сферы деятельности работников, внедрение гибкого графика работы.
1. Обогащение работы.
Обогащение работы - это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда.
Этот метод в основе имеет утверждение, что постоянная мотивация создается работой. Исходя из этого, руководитель, должен мотивировать работников через привлекательность, творческий характер работы, через требовательность и ответственность.
Если работа становится с течением времени однообразной, рутинной и легкой, то она не дает мотивации. Поэтому должно происходить обогащение труда. Выполняемая работа при этом должна отвечать пяти существующим характеристикам:
разнообразие работы - работа требует и допускает разнообразия действия, которые предполагают различные навыки и склонности;
законченность работы - когда есть видимый результат;
значимость работы - степень ее влияния на результат деятельности подразделения или организации;
самостоятельность - наличие свободы, независимости и возможности выбора человеком способа выполнения работы;
обратная связь - она обеспечивает человеку знание результатов выполненной работы.
Данные характеристики работы вызывают благоприятное психологическое состояние работника и как следствие - удовлетворенность трудом, усиление мотивации к труду, трудовые результаты и снижение негативных проявлений (текучесть, невыходы на работу и др.).
В качестве приемов обогащения работы применяются следующие: устранение некоторых видов контроля, повышение ответственности за собственную работу, выделение законченного участка работы, предоставление сотрудникам дополнительных полномочий, периодически лично советоваться с сотрудниками, выдача новых и более трудных заданий, с которыми до этого сотруднику не приходилось иметь дело, поручение отдельным сотрудникам особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность получить ценный опыт и др.
2. Расширение сферы деятельности.
Сущность этого метода заключается в таком распределении обязанностей, при котором на сотрудников возлагается больше ответственности за их деятельность.
Это позволяет сделать работу менее узкоспециализированной. Поручение работникам более важных и ответственных заданий дает работникам ощущение своей значимости в организации.
3. Внедрение гибкого графика работы.
Гибкий график работы - это режим работы, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы. Этот прием с успехом применяется в развитых странах и в отдельных организациях нашей страны в основном для управленческих работников. Мотивирующее влияние этого приема основано на том, что работник приспосабливает начало и окончание работы к особенностям своей личной и семейной жизни.
Но у этого приема есть свои недостатки: для руководителей создаются затруднения для руководства такими сотрудниками, иногда трудно осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных; коллеги бывают недовольны такими работниками и считают, что они менее серьезно относятся к работе.
3. Методы, ориентированные на организацию
В тех случаях, когда организация сталкиваться с такими проблемами, как общее снижение производительности труда, высокая текучесть кадров, используются методы мотивации, ориентированные на организацию.
Один из таких методов расширение полномочий - это представление работникам больших возможностей для участия в принятии решений.
Такое расширение полномочий накладывает на работников больше обязанностей и требует от них больше ответственности за результат работы компании.
Основным приемом расширения полномочий является формирование рабочих команд, которые работают на принципах самоуправления. Такие команды определяют свои задачи, пути их решения и, по сути дела, сами руководят своей работой.
Для стимулирования активной деятельности этих команд применяются специальные системы оплаты труда, одна из которых называется участие в достижение целей (в условиях нашей страны - бригадная форма организации и оплаты труда). Сущность ее состоит в том, что денежное вознаграждение зависит от результатов работы команды. Цели команды устанавливаются в тех областях, на которые работники могут непосредственно влиять. Это, например, сфера сбыта, численность персонала, расход материальных ресурсов и др.
Другим видом стимулирования является предоставление работникам части акций. Цель такого стимулирования - показать сотрудникам связь между работой и денежным вознаграждением.
Литература
1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
2. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c.
3. Блинов, А.О. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, Е.И. Шиповалов, А.Х. Кучмезов. - М.: ЭЛИТ, 2008. - 352 c.
4. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н. Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.
5. Кабанова, Л.А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Кабанова, Н.Ю. Чернова; Науч. ред. С.В. Соколова. - М.: Академкн. / Учебник, 2006. - 144 c.
6. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
7. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 432 c.
8. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
9. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
10. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Потребность, мотив, мотивация, задачи мотивации. Стадии процесса и факторы мотивации. Мотивационные теории: содержательные (А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга), процессуальные, параллельная теория мотивации Д. Макгрегора. Мотивационный менеджмент.
реферат [55,3 K], добавлен 23.07.2008Содержательные теории мотивации А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, иерархия и категории человеческих потребностей. Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума и теория справедливости. Мотивация в постиндустриальном обществе.
реферат [24,8 K], добавлен 12.03.2009Понятие и аспекты мотивации. Анализ теорий мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Современные теории мотивации. Экономические мотивы деятельности людей. Неэкономические способы мотивации.
курсовая работа [155,5 K], добавлен 07.06.2007Понятие мотивации и мотивационного процесса. Разработка предложений по формированию эффективной мотивационной политики на примере ООО "СтройПроект". Характеристика объекта исследования. Потребность, мотивация деятельности в практическом менеджменте.
курсовая работа [130,5 K], добавлен 13.11.2010Эволюция мотивации. Потребности и вознаграждения. Сложность мотивации через потребности. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории. Теория ожиданий. Модель Портера-Лоулера. Мотивация и компенсация. Мотивация и менеджмент.
курсовая работа [53,4 K], добавлен 04.02.2007Значение мотивационных процессов в деятельности организации. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Анализ системы мотивации на предприятии. Организация мотивации труда. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности.
курсовая работа [315,5 K], добавлен 04.01.2015Понятие мотивации, мотивационного процесса, потребности и стимулирования. Теории содержания и процесса мотивации. Анализ процессов воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
контрольная работа [549,6 K], добавлен 25.03.2014Содержательные и процессуальные теории мотивации, изучение потребностей человека. Мотивация и стимулирование труда на практике, их сущность и значение. Психологические основы внутрифирменного общения. Демократические подходы к управлению персоналом.
контрольная работа [31,5 K], добавлен 30.03.2009Управление персоналом: кадровая политика, социально-психологические аспекты; роль, сущность функции мотивации; содержательные и процессуальные теории. Методы стимулирования и мотивации в туристической фирме ООО "Топ-тур", анализ действующей системы.
курсовая работа [145,9 K], добавлен 15.09.2011Составляющие компоненты мотивации: потребность, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование. Стадии мотивационного процесса. Возникновение теорий мотивации. Основоположники и сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации.
курсовая работа [62,9 K], добавлен 19.01.2016
