Технология управления персоналом и его развитием в организации

2. Управление трудовыми ресурсами на примере объекта исследования

2.1. Характеристика Майминского мотороремонтного завода - ОАО «ММРЗ»

Открытое акционерное общество «Майминский мотороремонтный завод» (именуемое в дальнейшем Общество) учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721.

Зарегистрировано Постановлением Главы Администрации Майминского района № 531 от 18 декабря 1992 года.

Утверждено решением Комитета по управлению имуществом Республики Алтай №95 от 8 декабря 1992 года. Устав Общества, составлен на основании Федерального закона РФ «Об акционерных обществах» № 208 ФЗ, принятого Государственной Думой 24 ноября 1995 года, и подписанного Президентом Российской Федерации 26 декабря 1995 года.

Полное официальное наименование Общества - Открытое акционерное общество «Майминский мотороремонтный завод». Сокращенное наименование общества - ОАО «ММРЗ».

Местонахождение Общества - Республика Алтай, с.Майма, ул. Нагорная, 26.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его регистрации. Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества. Акционеры несут убытки в пределах своего вклада (пакета принадлежащих им акций). Общество не отвечает по имущественным обязательствам акционеров.

ОАО хранит свои денежные средства в учреждениях банка ОАО КБ «Алтайэнергобанк», находящегося по адресу: г.Горно-Алтайск, ул. Э.Палкина, 3.

Целью ОАО «ММРЗ» является получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

· Оказание услуг юридическим и физическим лицам по ремонту автомобилей, двигателей и других сельскохозяйственной техники;

· Изготовление изделий из металла, изготовление нестандартного оборудования по индивидуальным заказам и договорам;

· Ремонт агрегатов;

· Изготовление и восстановление узлов и деталей для автомобилей;

· Торгово-посредническая деятельность;

· Экспортно-импортные операции;

· Изучение ранка, маркетинг;

· Организация, открытие и эксплуатация торговых, коммерческих магазинов, салонов, предприятий общественного питания.

Уставный капитал Общества составляет 187600 тысяч рублей (сто восемьдесят семь миллионов шестьсот тысяч - Устав ОАО «Майминский мотороремонтный завод» 1996г. Раздел 4 пункт 4.1.). Капитал Общества разделен на 1876 акций, номинальная стоимость акций составляет 100 тыс. (сто тысяч) рублей (Устав ОАО «ММРЗ» раздел 4 пункт 4.2.). Все акции являются именными (разд.4 п.4.3. Устава ОАО «ММРЗ»).

В Гражданском Кодексе РФ определяются правовые положения субъектов, участвующих в гражданском обороте и осуществляющих свою деятельность в сфере услуг, порядок проведения государственной регистрации (ст.51) и прекращения их деятельности (ст.57-65 ГК РФ). В нем также отражены общие правила о статусе юридических лиц (гл.4), правила совершения сделок (гл.9), общие правила о договорах и обязательствах (подраздел 2). Подробно рассматриваются такие договоры, применяемые в деятельности ОАО «ММРЗ», как договор возмездного оказания услуг (гл. 39).

Помимо данных законов правовые основы деятельности заводов нашли отражение в инструкциях, регламентирующих все сферы деятельности заводов, в положениях, указаниях, письмах. Среди них наибольшее значение имеет следующая инструкция: №1 - «О порядке регулирования деятельности предприятий», в которой отражаются основные экономические нормативы, регулирующие все стороны производственной деятельности.

ОАО «ММРЗ» осуществляет свою деятельность на основе коллективного договора. Кроме этого, деятельность ОАО «ММРЗ» осуществляется на основе учетной политики предприятия от 21.11.2003г. с учетом всех последующих изменений.

Учетная политика завода определяет совокупность способов ведения бухгалтерского учета в соответствии с Федеральным законом РФ «О бухгалтерском учете» от 23.02.96г. № 129-ФЗ для обеспечения формирования достоверной информации о результатах деятельности предприятия.

Данная учетная политика ОАО «ММРЗ» обязательна для ведения учета денежных средств и учета товароматериальных ценностей предприятия. Учетная политика завода применяется последовательно из года в год.

В учетной политике отражены основные требования по ведению бухгалтерского учета, а также способы образования доходов и расходов завода и его филиалов и другие операции.

Учетная политика отражает взаимоотношения управления завода и филиалов с бюджетом по уплате налогов и сборов.

Таким образом, учетная политика завода определяет основные направления деятельности ОАО «ММРЗ» и его филиалов в области финансовой деятельности.

Деятельность завода осуществляется на основании внутренних нормативных документов. Заводом разработана организационная структура, которая построена таким образом, что общее руководство деятельности ОАО «ММРЗ» осуществляет генеральный директор. Он организует работу, направленную на развитие производства, определяет экономическую, кадровую политику в установленном порядке, распоряжается имуществом и денежными средствами, принадлежащими ОАО «ММРЗ», отвечает за подержание финансовой устойчивости завода, управляет активами и пассивами, обеспечивает соблюдение правовых норм.

В его прямом подчинении находятся главный инженер и главный бухгалтер, которые также обеспечивают организацию работы завода, но уже по конкретным направлениям.

Главный инженер обеспечивает организацию работы на производстве, службе главного механизма, отвечает за выпуск товарной продукции, за охрану труда на производстве.

Главный бухгалтер отвечает за учет на производстве, за движением денежных средств.

Организационная структура ОАО «ММРЗ» является линейно-функциональной. Все полномочия делегируются непосредственно от генерального директора к подчиненным и далее по и иерархической лестнице. Кроме вертикальных взаимосвязей, в организационной структуре присутствуют горизонтальные коммуникационные процессы между руководителями отделов и сотрудниками отделов в целом.

На заводе работает Совет завода, в состав которого входит семь человек (генеральный директор, его заместитель, главный бухгалтер, руководитель отдела по работе с персоналом, главный инженер, начальник производственной службы, начальник экономической службы). Работа Совета строится на основании утвержденного плана работы.

Но какой бы эффективной и достаточно стабильной ни была деятельность завода, всегда необходимо предусмотреть те факторы, которые могут повлиять на эту деятельность и соответственно вовремя адаптировать завод к этим условиям. А для этого необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды включает совокупность факторов, влияющих на деятельность завода. На мой взгляд, можно выделить ряд основных факторов, которые могут оказать влияние на развитие завода:

1. Трудовые ресурсы РА (количество, демографическая ситуация), поскольку высокие темпы роста населения выгодны заводу, и означают рост потенциального рынка и богатый рынок труда, и наоборот, низкие темпы роста уменьшают и рынок потребителей, и рынок труда.

2. Территория РА, ее размеры оказывают немаловажную роль для финансового развития завода. ОАО «ММРЗ» создало в некоторых районах республики филиалы, цель которых - привлечь максимальное количество клиентов.

3. Международные отношения также оказывают влияние на деятельность завода, клиентами которого являются представители сельского хозяйства соседней с РА республики Монголия.

После анализа внешней среды заводу необходимо осмыслить свою внутреннею среду. Рассмотрим основные составляющие внутренней среды завода:

1. маркетинг;

2. финансы;

3. использование человеческих ресурсов.

Ведущая роль в деятельности любого завода принадлежит службе маркетинга, поскольку от ее работы зависит рыночный успех завода. В ОАО «ММРЗ» нет опыта по осуществлению мероприятий, связанных с маркетинговой деятельностью. Основные направления маркетинговой деятельности разрабатываются и ведутся непосредственно главным инженером и заместителем генерального директора. Общество занимается также рекламной деятельностью, распространением и доведением до клиентов образцов выпускаемых изделий.

Главным показателем деятельности и основным источником собственных средств ОАО «ММРЗ» является прибыль. Прибыль определяется по итогам работы за год, исходя из фактических сумм доходов и расходов.

Основным видом доходов завода является выручка от реализации товаров и услуг.

Основными видами расходов завода являются:

· затраты, связанные с производством и реализацией продукции;

· административно-хозяйственные расходы;

· прочие расходы.

За счет прибыли производятся платежи в бюджет, формируются фонды материального стимулирования.

Финансовое положение ОАО «ММРЗ» характеризуется следующими данными. По итогам 2006 года получена прибыль, которая превысила показатель 2004 года в 1,3 раза за счет увеличения количества фермерских хозяйств и роста темпов экономического развития РА. Рентабельной работе Общества способствовала эффективная работа филиалов.

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «ММРЗ» осуществляет свою деятельность и имеет устойчивые позиции на рынке. Для того чтобы эта деятельность Общества была достаточно стабильной, ему необходимо производить анализ и осуществлять прогноз изменений во внешней и внутренней среде, поскольку они оказывают влияние на развитие завода, и прогнозировать деятельность Общества с учетом этих изменений.

2.2 Руководитель на предприятии и его роль

Генеральный директор завода вот уже тринадцать лет является его бессменным руководителем. На языке психологии - он приверженец директивного стиля руководства, но вместе с тем является активным сторонником современных демократических методов руководства (то есть создание необходимых предпосылок для самовыражения и самореализации в подчиненных звеньях, цехах, управленческих отделах и т. д. в рамках их компетенции).

Все изменения, происходящие на заводе, не могут осуществляться старой управленческой командой. По мнению руководителя, это должны быть “новые люди”, являющиеся высококвалифицированными специалистами в области экономики, финансов, менеджмента. Таким людям свойственен коммерческий, менеджерский (“прозападный”) образ мышления. Именно они должны выступать инициаторами, катализаторами процессов преобразований на фирме, выполняя роль “мозгового центра” управленческой команды. Позиция руководителя завода как внутри коллектива, так и вне его в различных производительных случаях зависит от объективных условий, а также от своеобразия жизненного и профессионального опыта.

По характеру деятельности руководитель завода, на мой взгляд, относится к универсальному лидеру, которому в полной мере присущи также качества, как принципиальность, инициативность, коллективизм, уверенность в своих силах, самообладание, умение проявлять организаторские и научно-технические способности, желание систематически повышать профессиональный уровень. Из сказанного можно сделать следующий вывод: руководитель завода является настоящим хозяином предприятия.

Управленческая деятельность завода, как и любых других типов предприятий, способствует выполнению как общих, так и специфических функций.

Под общими функциями подразумевается: планирование, организация, координирование, стимулирование, контроль. Под специфическими функциями рассматриваются: подбор и расстановка кадров, технико-экономическое планирование, контроль за качеством продукции, заработная плата, снабжение, организация сбыта, техническое и организационно-хозяйственное обслуживание.

Тип организации фирмы - линейно-функциональный.

Высшее звено - руководство требует выполнения заданий по всем вытекающим функциям. Руководители низшего звена в управленческой системе завода выполняют функции своими участками (цехами, подразделениями), исполняя поручения, приказы “сверху”.

В приложении 5 мы можем рассмотреть степень развитости руководителя.

2.3 Проблемы психологического управления внутри завода

Конечно же, в сегодняшнее нестабильное экономическое время, завод испытывает многие затруднения. Одно из первых - это финансово-экономическая нестабильность (нехватка материальных и оборотных средств), конкурентная борьба на рынке сбыта, сокращение кадров в связи с реорганизацией всего предприятия в целом, внутренние изменения социально-экономической кадровой политики.

Частичный переход на повременную оплату труда тоже не обошёлся без обострений на предприятии.

Производственная организация (ПО) как сама, так и какая-либо её структурная единица требует коренных преобразований в психологическом функционировании, в связи с этим могут возникать напряженные и даже конфликтные ситуации, требующие специального регулирования некоторых подсистем организации. Говоря о психологических проблемах производственной организации, специалистами-психологами разработаны системный подход и комплексный метод анализа. По мнению профессиональных психологов, цель любой формы собственности промышленного предприятия - коренное единство экономических и социальных факторов и эффективности производства.

Среди основных психологических проблем функционирования завода является проблема стабилизации его организованной структуры: основного коллектива, первичных и простейших звеньев, а также социально-профессиональных, социально-психологических, социально- демографических и других подструктур.

Технологическая связь различных звеньев предприятия (цехов, участков, рабочих мест) на каждом участке подразумевает связь между людьми, занятыми в этих звеньях - это, прежде всего отношение ответственной зависимости и кооперационные связи; возможности не будут реализованы, если люди недобросовестно относятся к работе, если в отношениях между людьми вместо взаимопомощи и чувства товарищества проявляется эгоизм, безразличие к успехам и неудачам друг друга, не только в одном, но и в различных подразделениях, составляющих часть большой производственной организации.

Эффективность деятельности производственной организации зависит от того, насколько созрели в ней условия, благоприятные для развития положительных качеств работников, и условия для наиболее полного проявления этих качеств в практической деятельности. А в этой связи особую значимость для завода имеют следующие стороны:

Техническая сторона - охватывает связь между работниками определённого технического процесса. Недоброжелательность смежников, их не исполнительность, небрежность, необязательность в исполнении зачастую становятся причиной конфликта в подразделениях, что ведёт к осложнению не только психологических, но и производственных процессов.

Технико-экономическая сторона включает выполнение работниками определённой нормы выработки и выражается в показателях экономии труда. Всякие недостатки в этой связи создают ненужную для завода напряжённость, ставит её работников в неравное положение, что отрицательно сказывается на психологическом климате фирме и на её стабильности.

Социально-экономические стороны внутри организационных и коллективных связей охватывают систему учёта результатов деятельности, её экономическое стимулирование.

Административно-правовая сторона содержит перечень должностных инструкций, административных мер, направленных на чёткое исполнение работниками своих обязанностей и допустимое использование своих прав.

Любые несоответствия оказывают отрицательное воздействие на психологический климат в коллективе, а значит и во всей организации.

Общественно-политическая сторона связей завода отведена совету трудового коллектива, который имеет права контроля за деятельностью администрации.

Анализируя систему и принципы оплаты труда, можно заметить следующее; с началом “инновационного натиска” заработная плата ИТР (инженерно-технических работников) и специалистов была резко увеличена по сравнению с зарплатой рабочих. Психологически система материального стимулирования до сих пор является одним из наиболее острых конфликтных вопросов (рабочие оценили и продолжают оценивать разницу в оплате труда, как несправедливую).

Основываясь на работы практического психолога Г. М. Мануйлова “Психологическое управление в рыночных условиях”, по словам автора: “Одной из проблем, с которой сталкиваются руководители предприятия - это конфликты, порождённые всевозрастающим спадом производства, безработицей и инфляцией. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель - это игнорирование конфликтов, стремление представить дело таким образом, что всё идёт гладко, без расхождения во мнениях и позициях. Лучший выход из ситуации состоит в том, чтобы конфликты решались при участии конфликтующих сторон, которые знали бы о мотивах того или иного решения. Руководитель (менеджер) должен не избегать конфликтов, а правильно вести себя в конфликтной ситуации”.

В психологии конфликтов существует десять основных правил разрешения конфликтных ситуаций, которые могут быть применимы в системе управления любой организацией (в том числе и для завода “ММРЗ”):

Признать права, мнения и позиции друг друга.

Выслушивать до конца, не перебивая.

Демонстрировать понимание роли другого.

Выяснить отношение другого к конфликту.

Чётко сформулировать предмет обсуждения.

Определить общие позиции.

Выяснить, что разъединяет.

Описать содержание конфликта.

Искать общее решение.

Подвести итоги.

Руководитель (менеджер) не должен допускать в конфликтной ситуации следующие ошибки:

Сваливать собственные промахи на другую сторону.

Скрывать свои истинные мотивы.

Прятаться за производственной необходимостью.

Настаивать на признание своей власти.

По мнению руководства завода наиболее важным на фирме является преодоление финансово-экономических проблем.

На первое место руководство завода ставит ослабление давления налогового пресса, на второе - увеличение ёмкости рынков и острую нехватку финансовых средств, на третье - повышение квалификации и компетентности персонала, а также состояние трудовой дисциплины на предприятии. Руководство завода ставит перед собой задачу совершенствования работы с персоналом для создания системы управления кадрами на базе экономических стимулов и социальных гарантий. Для её решения необходим комплекс работы с кадрами на производстве, начиная с учёта экономического положения акционерного общества, установления связи между численностью занятых и уровнем финансовой устойчивости предприятия и заканчивая осуществлением программ по подготовке и переподготовке персонала, трудовыми отношениями и социально-психологическим климатом на производстве.

2.4 Управление трудовыми ресурсами в ОАО «ММРЗ»

Эффективная деятельность завода зависит от качества управления персоналом. Работа с персоналом ОАО «ММРЗ» ведется на основе Концепции развития ОАО «ММРЗ».

В данной концепции отражены основные задачи, которые необходимо решать в процессе управления персоналом. Главной из них является улучшение качественного состава специалистов. Для выполнения задач выделены направления качественного развития персонала:

· Обеспечение квалифицированными кадрами;

· Обучение перспективных работников завода, не имеющих высшего образования;

· Организация непрерывного повышения квалификации персонала;

· Совершенствование систему мотивации;

· Развитие корпоративной культуры.

Деятельностью управлению персоналом в ОАО «ММРЗ» занимается отдел по работе с персоналом. В структуру отдела входят: начальник отдела, в прямом подчинении которого находится инспектор и менеджеры.

Основными задачами отдела являются:

· проведение эффективной кадровой политики;

· обеспечение количественного и качественного соответствия специалистов, работающих на заводе;

· профессиональное обучение и повышение профессионального уровня персонала.

На мой взгляд, отдел по работе с персоналом не достаточно эффективно справляется с решением этих задач. Это связано с тем, что в ОАО «ММРЗ» работает большое количество работников, включая работников филиалов, а также с тем, что филиалы удалены на большие расстояния. Мне кажется, что ОАО «ММРЗ» необходимо пересмотреть организационную структуру данного отдела и ввести должность психолога, который бы взял на себя ряд функций по управлению персоналом.

Рассмотрим подробно функции, выполняемые отделом по работе с персоналом. На основании сравнения плана развития завода с численностью персонала, уже работающего в ОАО «ММРЗ», отдел по работе с персоналом определяет вакантные места, которые необходимо заполнить. Если такие места есть, начинается процесс привлечения на работу кандидатов с соответствующими требованиями.

На этапе формулирования критериев отбора существуют несколько вариантов предполагаемых действий. Один из них заключается в том, что изначально идет ориентация на высококвалифицированного специалиста, который помимо базового образования имеет практический опыт работы в данной сфере. При этом варианте проблема первичного обучения и дополнительной подготовки сотрудника полностью отпадает и поэтому этот вариант особо привлекателен для ОАО «ММРЗ». Но проблемой является то, что не всегда среди безработных находятся такие специалисты, а значит, приходится искать и привлекать сотрудников из других организаций, то есть фактически переманивать у них кадры.

Второй возможный вариант предполагает ориентацию на молодых специалистов-выпускников. Недостатком данного направления является отсутствия у привлекаемых кадров практического опыта, а значит необходимо организовать дополнительное обучение непосредственно на рабочих местах, что естественно вызывает дополнительные затраты. В качестве перспективной формы данного варианта предлагаем заключение долгосрочных соглашений, по которым будущие выпускники будут проходить производственную и преддипломную практику не просто на соответствующем заводе, но и на конкретном рабочем месте.

Следующим действием является выбор, с помощью которого можно найти нужного специалиста. Традиционным и распространенным является рекламное объявление в газете и на телевидении. Данный способ является достаточно эффективным, но с другой стороны, в ОАО «ММРЗ» постоянно звонят желающие заняться работой и каждому нужно уделить внимание, таким образом, работник отдела кадров теряет много времени для того, чтобы провести отсев малоквалифицированных кадров.

Следующим методом привлечения работников является неформальный поиск среди знакомых и родственников работников завода. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достигается высокая совместимость кандидатов и сотрудников ОАО «ММРЗ». Недостатком является то, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем вознаграждении и часто необъективны в отношении близких людей. Кроме этого, завод может воспользоваться внутренними источниками привлечения работников. К ним можно отнести совмещение должностей, переводимые и перемещаемые сотрудники отделения, а также использовать работников, находящихся в резерве на выдвижение. Преимущество данного метода состоит в том, что специалисты отдела по работе с персоналом имеют возможность оценить рабочие качества сотрудника, а также знают о его достоинствах и недостатках. При этом сокращаются затраты на наем работника. Недостатки проявляются в том, что возникает угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников, а также проявляется негативное отношение со стороны его бывших коллег.

Таким образом, на мой взгляд, необходимо использовать как внешние, так и внутренние источники привлечения персонала, при этом учитывая их преимущества и недостатки.

Следующим этапом является отбор будущих сотрудников.

Отбор в ОАО «ММРЗ» представляет собой предварительное собеседование, анализ документов (трудовых книжек, дипломов). Целью предварительного собеседования с претендентом является взаимный обмен информацией, выяснение формальных сведений о кандидате, не нашедших отражения в представленных им документах, информирование кандидата об основных аспектах предлагаемой ему работы, о требованиях к должности. Собеседование позволяет выявить ряд личных качеств кандидата, например, умение держаться в незнакомой обстановке, манере поддерживать разговор, общий кругозор и т.д.

На мой взгляд, в существующий в ОАО «ММРЗ» процесс отбора необходимо включить два этапа:

· тестирование

· собеседование по найму.

Причем, тестирование должно проводиться при помощи психолога, рекомендуемого мной в данном параграфе. Основным достоинством тестирования является возможность выявления не только очевидных, но и скрываемых личных и деловых качеств претендента.

Этап основного собеседования по найму позволяет уточнить невыясненные до конца вопросы (например, когда результаты тестирования находятся в противоречии с итогами предварительного собеседования) и принимают решение о целесообразности найма. Желательно привлекать к данному собеседованию будущего руководителя кандидата, и предоставить ему право решающего голоса.

Завершающим этапом отбора является найм и оформление личного досье работника, а также заключение трудового договора.

Необходимой мерой является испытательный срок, который мобилизует работника на достижение установленных параметров его работы в предельно сжатые сроки. Само же ОАО «ММРЗ» получает возможность объективно оценить фактические качества претендента еще до момента зачисления его в штат и при выявлении профессиональной непригодности избавиться от него без соблюдения ряда формальных процедур.

Последняя, но, тем не менее, важная составляющая внутренней среды - это использование человеческих ресурсов.

Как было отмечено выше, главной ценностью ОАО «ММРЗ» являются сотрудники. Администрацией проводятся многочисленные меры по повышению профессионального уровня своих работников:

· внедрена система дистанционного обучения, во всех универсальных филиалах установленные электронные учебники:

· проходит обучение в учебно-образовательном центре:

· проводится профессиональная учеба на местах: повышается образовательный уровень путем обучения в ВУЗах и техникумах.

А также существует система оценки персонала, результаты которой позволяют руководству ОАО «ММРЗ» принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, повышении в должности.

Для материальной мотивации введена система премирования.

Формами моральной мотивации являются: Доска почета, звание «Лучший рабочий по профессии», награждение сотрудников Почетными грамотами и благодарственными письмами.

Функции управления персоналом, связанные с развитием сотрудников, более подробно будут рассмотрены в главе 3.

Таким образом, в данном параграфе анализ управления персоналом в ОАО «ММРЗ» позволил выявить проблемы, связанные с ним. В результате ОАО «ММРЗ» необходимо детально разработать и совершенствовать систему подбора персонала. Поскольку необходимость в работниках определенного уровня меняется, завод должен постоянно стремиться обеспечить возможности будущего спроса и будущих требований.

3. Исследование функций управления персоналом (на примере ОАО «ММРЗ»)

3.1 Деловая оценка результатов труда работников ОАО «ММРЗ»

Деловая оценка сотрудников в ОАО «ММРЗ» проходит в форме аттестации, этапы которой отражены в Положении о порядке аттестации работников ОАО «ММРЗ» Аттестация направлена на совершенствование деятельности завода, его филиалов, развитие персонала, выявление перспектив наиболее эффективного использования работников, стимулирование их деловой активности, повышение уровня профессиональной компетенции и ответственности за результаты выполняемой работы.

В результате аттестации дается оценка деловым и профессиональным качествам сотрудника, определяется необходимость проведения дополнительной профессиональной подготовки или повышения квалификации, а также формируется резерв кадров для выдвижения на вышестоящие должности.

В Положении указано, что аттестация проводится не чаще одного раза в год, но впоследствии было пересмотрено и утверждено, что она должна проводиться один раз в три года.

Проведение аттестации возлагается на аттестационную комиссию.

Сроки, график проведение аттестации, состав аттестационной комиссии утверждается приказом генерального директора. Приказ доводится до сведения аттестуемых сотрудников не позднее, чем за один месяц до начала аттестации.

Контроль за проведением и подготовкой аттестации возлагается на отдел по работе с персоналом. На каждого работника, подлежащего аттестации, непосредственно руководителем готовится представление по специальной форме и заполняется аттестационный лист. Причем, представление составляется в отдельности для специалистов и руководителей, поскольку имеются отличия в оценке качеств данных категорий работников.

В представлении на руководителя уделяется особое внимание его способности организовать и вести деятельность (профессиональный уровень, принятие решений и т.д.), кроме профессиональных качеств оцениваются его управленческие и личностные качества, так же как умение планировать и организовать работу, инициативность, общение с людьми и т.д.

Что касается специалистов, то здесь важным моментом является умение выполнять работу и общение с окружающими.

В рассмотренном методе оценки все специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в данной деятельности. Причем, степень выраженности качеств оценивается по пятибалльной шкале. В результате подсчитывается сумма всех баллов и составляется определенное мнение о сотруднике.

Кроме этого, в представлении руководитель дает более полную характеристику сотрудника, т.е. каким образом проявляет себя сотрудник, каковы его результаты работы, достижения.

Представление на сотрудника заполняется непосредственным руководителем. На мой взгляд, в этом отражается как положительные, так и отрицательные моменты. Положительным фактом является то, что руководитель знает о конкретных достижениях и результатах работы сотрудника, а также повышается персональная ответственность руководителя за принимаемые решения. Отрицательным моментом является то, что имеет место большая вероятность субъективизма, так как заметное влияние на ее уровень оказывает личное отношение руководителя к оцениваемому работнику. Другая причина возможной субъективности к оценке руководителем - отсутствие у него возможности учесть интересы более широкие, чем интересы подразделения. Это происходит вследствие того, что руководитель оценивает сотрудника с позиций своего отдела и может оказаться, что на важное для завода в целом качество его работника не обращается никакого внимания. По моему мнению, данную оценку личностных качеств сотрудника должен проводить психолог.

По результатам аттестации заполняется аттестационный лист, который содержит сведения об образовании сотрудника, результаты предыдущей аттестации, повышение квалификации. Сравнивая данные предыдущей аттестации с настоящей, можно сделать вывод о том, насколько улучшился или ухудшился потенциал работника. Сведения о повышении квалификации говорят о том, насколько сотрудник повысил уровень своих знаний. В конце аттестационного листа выставляется оценка по результатам аттестации и возможные рекомендации комиссии. Данные о количестве сотрудников ОАО «ММРЗ», прошедших аттестацию, показаны в таблице 1.

Таблица 1 - Количество сотрудников, прошедших аттестацию

Отделы	Численность работников в отделах	Численность прошедших аттестацию, чел.
		2005г.	2006г.	2007г.
1. Руководящие работники: - подразделений, служб, - отделов	11	х	х	7
2. Бухгалтерского учета и отчетности	7	3	1	3
3. Экономическая служба	10	х	3	2
4. Технологическая служба	13	х	х	13
5. Производственная служба	15	х	1	14

В таблице 1 представлены данные об аттестации. Исходя из этих данных, мы видим, что в течение трех лет не все руководители служб, отделов, подразделений (80%) были аттестованы, а поскольку они осуществляет управление отделами, службами, подразделениями и на них лежит ответственность за результаты деятельности, то необходимо, чтобы все руководящие работники прошли аттестацию для того, чтобы подтвердить соответствие занимаемой должности. Таким же образом следует поступить и с экономической службой, поскольку из таблицы 1 мы видим, что аттестацию прошло меньше половины сотрудников (50%) отдела.

Рассмотрим результаты аттестации сотрудников, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты аттестации работников ОАО «ММРЗ»

Отделы	Результаты аттестации
	2005г.	2006 г.	2007 г.
	Соответствует должности	Соответствует должности с рекомендациями	Не соответствует должности	Соответствует должности	Соответствует должности с рекомендациями	Не соответствует должности	Соответствует должности	Соответствует должности с рекомендациями	Не соответствует должности
1. Руководящие работники:
- подразделений, служб, отделов	х	х	х	х	х	х	4	2	1
2.Бухгалтерского учета и отчетности	х	2	1	1	х	х	2	х	1
3. Экономическая служба	х	х	х	3	х	х	2	х	х
4. Технологическая служба	х	х	х	х	х	х	10	2	1
5. Производственная служба	х	х	х	3	1	х	8	3	х
Всего	х	2	1	7	1	х	26	7	3

По результатам аттестации комиссией дается одна из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности, при условии выполнения рекомендаций комиссии;

- не соответствует занимаемой должности (Таблица 2).

Данные таблицы 2 позволяют сделать вывод о том, что 80% сотрудников подтвердили свое соответствие должности. Но есть и такие (20%), которым необходимо учесть рекомендации комиссии (Таблица 3), а также мы видим, что руководящие работники и работники бухучета и отчетности не прошли аттестацию, что составляет 2% от общего количества аттестуемых.

В таблице 3 представлены сотрудники ОАО «ММРЗ», которые прошли аттестацию, т.е. соответствуют занимаемой должности без рекомендации (33 чел.) и с рекомендациями (10).

Таблица 3 - Рекомендации сотрудникам по итогам аттестации (период 2005-2007 г.г.)

Отделы	Аттестовано человек	Рекомендации (чел.)
		Без рекомендаций	Поступить в ВУЗ	Изучить нормативные документы и инструкции
1. Руководящие работники служб, подразделений, отделов	6	4	-	2
2. Бухгалтерского учета и отчетности	5	3	-	2
3. Экономическая служба	5	5	-	-
4. Технологическая служба	12	10	2	-
5. Производственная служба	15	11	4	-

Необходимо отметить тот факт, что руководящие работники служб, подразделений, отделов (2 чел.) не достаточно изучили нормативные документы и инструкции, то же самое можно сказать об отделе бухучета и отчетности (2 чел.). Но есть и такие работники, которые не имеют высшего образования (6 чел.).

Поэтому, по моему мнению, основываясь на этих данных, необходимо усилить работу с данными сотрудниками по устранению этих недостатков. Кроме того, анализ данных рекомендаций показал, что все они являются однотипными и направлены лишь на повышение профессиональных знаний. В данном случае целесообразно расширить круг рекомендаций и использовать такие, как «заслуживает повышения в должности», «заслуживает повышение оклада».

Для того чтобы ликвидировать вышеописанные недостатки применяемого метода оценки сотрудников - аттестации, хотелось бы предложить - дополнить существующую аттестацию методом самооценки, осуществляемую самим сотрудником. Данный метод, как было указано в пункте 1.1., позволит повысить доверие между руководителем и подчиненным, а также руководитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.

Таким образом, в ОАО «ММРЗ» проводится традиционная оценка персонала в форме аттестации. На мой взгляд, этого недостаточно, поэтому в дальнейшем необходимо рассмотреть и другие существующие методы и по возможности применить на практике.

3.2 Формирование системы резерва и внутриорганизационной карьеры в ОАО «ММРЗ»

Как было отмечено в параграфе 1.3., карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью как протяжение рабочей жизни человека [16, С.22].

Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Но карьера -- это не только продвижение по службе. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организованной иерархии.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

· вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальное -- имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести так же расширение или усложнение задач на прежней ступени;

· центростремительное -- данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для работников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

· достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

· обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· повышение качества процесса планирования карьеры;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предлагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Обеспечение гарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера.

Существует несколько этапов карьеры:

· предварительный этап -- включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям;

· этап становления, который длится примерно до 30 лет. Работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки;

· этап продвижения длится обычно от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе;

· этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 50 лет;

· этап завершения длится от 50 до 55-65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу;

· на последнем, пенсионном этапе, карьера в данной организации (виде деятельности) завершена.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва является составной частью развития персонала в ОАО «ММРЗ».

Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой их к будущей специальности.

Планирование подготовки каждого специалиста, включенного в резерв, осуществляется специалистами отдела по работе с персоналом, совместно с руководителем подразделения, в котором предполагается изменение в руководящем составе, и генеральным директором ОАО «ММРЗ».

Каждым резервистом в ходе подготовки заполняется индивидуальный план подготовки работника, зачисленного в резерв. В данном плане отражены проводимые мероприятия сотрудниками по подготовке на руководящие должности и планируемые сроки их проведения. На мой взгляд, в плане необходимо отмечать фактические сроки осуществления этих мероприятий для того, чтобы иметь возможность анализировать своевременность их исполнения.

Главная задача подготовки резерва состоит в том, чтобы дать им необходимый объем знаний по управлению, развить у них навыки и организаторские способности, необходимые для выполнения функциональных обязанностей.

Специалистами отдела по работе с персоналом составляется таблица резерва руководящих кадров ОАО «ММРЗ». В нее заносят данные о работниках, зачисленных в резерв и претендующих на руководящие должности. К этим данным относятся образование, анализ таблицы показал, что все работники-резервисты имеют высшее образование, стаж работы. Это дает представление об опыте работы того или иного сотрудника, а также сведения о повышении квалификации, что говорит о наличии знаний и степени подготовки работников. Тем не менее, анализ выявил недостаточное количество данных о кандидатах на вакантные должности, поэтому при заполнении таблицы, мне хотелось бы порекомендовать вести учет таких качеств, как способность к обучению, внимание к людям, наличие организаторских способностях. С точки зрения современного менеджмента, важно, чтобы руководитель подбирался с определенным складом не только деловых качеств, но и личностных черт, поэтому при выдвижении работника в резерв на руководящие должности рекомендую проводить оценку индивидуальных качеств сотрудника. В случае освобождения руководящей должности объявляется конкурс на ее замещение среди сотрудников, состоящих в резерве на эту должность. Конкурсная комиссия, в состав которой входят генеральный директор ОАО «ММРЗ», руководитель отдела по работе с персоналом, руководители подразделений. По результатам голосования должны утверждать в 4 должности победившего работника-резервиста. Но во время проведенного анализа было выявлено, что работа с резервом носит только формальный характер, т.е. работа с резервом ведется, но при принятии решения о назначении человека на вакантную должность, как правило, предпочтение отдается внешнему источнику набора персонала, у Внутренние же источники набора персонала, в частности резерв кадров, остается невостребованным. На мой взгляд, такая ситуация является недопустимой, так как начинать подбор персонала на вакантные должности нужно именно внутри организации. Данный вариант является более выгодным как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения развития человеческих ресурсов организации.

Таким образом, мы рассмотрели вертикальное перемещение работников ОАО «ММРЗ» в должностях. Для того чтобы вертикальная карьера осуществлялась работниками четко и планомерно, необходимо в практике управления карьерами использовать карьерограммы. Мной было выявлено, что специалистами отдела по работе с персоналом карьерограммы не составляются.

Анализ работы с резервом показал, что работа ведется не активно. Необходимо уделять внимание индивидуальной работе с резервистами, планировать возможные этапы их профессионального развития. На мой взгляд, целесообразно вести карту профессионального развития каждого сотрудника.

В карте должны быть отражены, как данные таблицы резервного состава, так и данные о повышении квалификации и об оценке профессиональных знаний и навыков, что в целом дает полное представление о работнике и способствует его профессиональному развитию.

Таким образом, работа по созданию резерва кадров на выдвижение должна предусматривать планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, должна позволить обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

В третьей главе данной работы были определены и проанализированы направления развития работников ОАО «ММРЗ». Анализ деятельности по развитию персонала выявил недостатки в ее осуществлении и мной в данной работы были предложены рекомендации по улучшению качественного состава работников ОАО «ММРЗ».

Заключение

В настоящее время в организациях возникает необходимость улучшения качественного состава персонала, поэтому в данной дипломной работе рассматриваются особенности развития персонала, а также вопросы, связанные с его управлением.

В своей работе я попытался рассмотреть направления развития персонала в организациях. К данным направлениям относятся оценка также планирование карьеры. В результате было выявлено, что при оценке работников используются традиционные и нетрадиционные методы оценки, имеющие преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при выборе того или иного метода оценки.

Кроме этого, в развитии персонала необходимо уделять большое внимание обучению персонала, поскольку оно является важнейшим средством повышения качества человеческих ресурсов.

Немаловажную роль в развитии персонала играет планирование карьеры работников. В данной работе рассмотрены два вида карьеры:

· профессиональная

· внутриорганизационная

Главной задачей организации является обеспечение взаимодействия этих видов карьеры.

ОАО «ММРЗ» осуществляет свою деятельность на территории Республики Алтай. Во второй главе данной работы проведен анализ деятельности ОАО «ММРЗ», который показал, что ОАО «ММРЗ» характеризуется рентабельной работой и занимает лидирующие позиции на финансовом рынке Республики Алтай.

Также в данной главе был проведен анализ внешней и внутренней сред, которые оказывают влияние на деятельность ОАО «ММРЗ». Кроме этого, были выявлены основные направления кадровой политики ОАО «ММРЗ», к которым относятся:

1. Качественный подбор и расстановка кадров.

2. Подготовка резерва кадров на выдвижение.

3. Мотивация сотрудников отделения.

Третья глава рассматривает особенности развития сотрудников в ОАО «ММРЗ». Было выявлено, что работа в данном направлении ведется не на должном уровне и поэтому мной в данной работы были предложены рекомендации по улучшению деятельности в области развития персонала.

Анализ оценки работников ОАО «ММРЗ» показал, что она проводится в традиционной форме - аттестации. На мой взгляд, необходимо применять другие методы оценки сотрудников. В рамках данной работы предложено применять метод самооценки сотрудников, который позволяет руководителю выявить требования работников к себе, а также повышает доверие между сотрудником и руководителем. Отдел по работе с персоналом недостаточно эффективно осуществляет работу по обучению персонала. Поэтому рекомендую к деятельности по обучению сотрудников привлечь психолога.

Одним из направлений развития работников в ОАО «ММРЗ» является планирование карьеры, на основе формирования резерва на руководящие должности. Мной в данной работы предложено проводить оценку индивидуальных качеств сотрудников-резервистов, так как очень важно, чтобы руководитель подбирался с определенным складом не только деловых, но и личностных черт. Кроме этого, на мой взгляд, в ОАО «ММРЗ» необходимо уделять внимание индивидуальной работе с резервистами. С этой целью нами предложено отделу по работе с персоналом разрабатывать карту профессионального развития сотрудника, которая наиболее полно отражает сведения о работнике: повышение квалификации, оценка профессиональных знаний, стаж работы на заводе.

Таким образом, в ОАО «ММРЗ» необходимо уделять больше внимания системе развития персонала, поскольку эффективная деятельность завода зависит во многом от качества человеческих ресурсов.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ. М.: Юрид.литер., 1993. - 64с.

2. Трудовой Кодекс РФ. Федеральный закон Российской Федерации от 30.12.2001. - №197 - ФЗ. - с.168.

3. Концепция развития завода ОАО «ММРЗ» до 2005 года от 14.07.2000г.

4. Учетная политика мотороремонтного завода.

5. Устав завода - ОАОА «ММРЗ» от 1996 года.

6. Коллективный договор на 1999-2000 годы ОАО «ММРЗ» от 13 апреля 1999 года.

7. Положение о персональном учете работников завода.

8. Положение об организации работы по подбору и подготовке резерва на руководящие должности в ОАО «ММРЗ».

9. Положение о непрерывном профессиональном обучении персонала ОАО «ММРЗ».

10. Амблер Т. Практический маркетинг/Пер. с англ. Ю.Н. Кантуревского - СПб.: «Питер», 2001. - 400 с.

11. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА - М, 2002. - 216 с.

12. Блинов А.О., Василевский О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и ВУЗов. - М.: ГЕЛАН, 2001.- 411с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

14. Генкин Б.М., Кононова В.И. Основы управления персоналом: Учеб. Для ВУЗов - М.: Высш. шк., 1996. - 383 с.

15. Гончаров А. С. Ассоциация консультантов по подбору персонала // Управление персоналом. - 1999. - № 8. - С.8-11.

16. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. Учебноепособие/ П.Ф.Друкер. - М.: Издат. Дом «Вильяме», 2001. - 272 с.

17. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998. - 160 с.

18. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 1998. - 512 с.

19. Зобов А.М., Филинов Н.Б., Наумов А.И. Как работать с модульной программой. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 1. - М.: Инфра-М, 1999. - 160 с.