Планирование в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование в менеджменте



Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Планирование - это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации.

Планирование - процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Планирование - это заблаговременное решение вопросов: Что следует сделать? Когда следует сделать? Как следует сделать? Кто должен сделать? У планирования есть пять важных целей:

¦ снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;

¦ сосредоточить внимание на главных задачах: добиться экономичного функционирования; способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;

¦ облегчить контроль. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются:

¦ плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям);

¦ упреждающее тонирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и, соответственно, характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия);

¦ активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.

Существует несколько разновидностей планов, их можно сгруппировать следующим образом:

По уровню управления:

¦ корпоративные;

¦ отдельного предприятия;

¦ подразделения предприятия;

¦ проекта;

¦ задачи.

По временному признаку:

¦ перспективные (до 10-15 лет);

¦ среднесрочные (до 3 лет);

¦ годовые;

¦ оперативные (на квартал, месяц).

По типу:

¦ операциональные;

¦ тактические;

¦ стратегические;

¦ нормативные (бюджетные).

По временной ориентации в технологии разработки:

¦ реактивные (ориентация у плановиков на прошлое);

¦ инактивные (ориентация у плановиков на настоящее);

¦ преактивные (ориентация на будущее - упреждение);

¦ интерактивные (ориентация на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого).

По объекту (предметной области):

¦ производство;

¦ маркетинг;

¦ капитальное строительство;

¦ материальное снабжение и запасы;

¦ кадры;

¦ финансы;

¦ организационный;

¦ развитие (совершенствование);

¦ бизнес_план.

По составу лиц, участвующих в планировании: традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками; партисипативное - с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

План - это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении - это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов.

На предприятии разрабатывается много видов бюджетов, которые можно объединить: в основной, операционный, финансовый.

Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:

¦ прогноза счета прибылей и убытков;

¦ прогноза движения денежных средств;

¦ прогноза баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового. Первый состоит из бюджетов:

¦ продаж;

¦ производства;

¦ запасов;

¦ затрат на материалы;

¦ накладных расходов;

¦ прямых затрат на оплату труда;

¦ коммерческих расходов;

¦ управленческих расходов;

¦ прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает:

¦ инвестиционный бюджет;

¦ кассовый бюджет;

¦ балансовый отчет.

Фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо «поставленные» маркетинговые исследования и как их результат - план маркетинга.

К сожалению, бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка:

1) создание «роллинг»_бюджетов. В каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых - переоценить следующие девять месяцев;

2) гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления.

Формы планирования

Современная практика менеджмента выделяет три основные формы внутрифирменного планирования:

¦ централизованное;

¦ децентрализованное;

¦ комбинированное.

Выбор формы планирования зависит от масштабов организации, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов_плановиков, состояния учета, развитости технической базы информационных технологий и т. д.

Централизованная форма планирования. При руководстве предприятия имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция - разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.

Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы - большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

Децентрализованная форма планирования. В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью. На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля.

Центральная служба при децентрализованной форме планирования должна учитывать два основных требования:

¦ по своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;

¦ строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники. Фирмы стараются формировать центральную службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.

Комбинированная форма планирования содержит элементы и составляющие первых двух форм планирования.

Процесс планирования

Непосредственно процесс планирования состоит из четырех стадий:

1) постановка целей организации;

2) анализ внешней и внутренней среды организации, оценка ее сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей;

3) изучение и анализ альтернатив программ действий организации;

4) выбор программ и их реализация.

Необходимость в составлении планов требует от менеджеров не только способности мыслить в перспективе, одновременно совершая практические действия, но и, пожалуй, более главного навыка - умения выделять цели.

При постановке целей менеджер должен выяснить: в каком состоянии находится организация; в каком состоянии она хочет находиться; что для этого необходимо сделать?

Определив таким образом перечень целей, менеджер также должен осознавать степень значимости каждой из них и уметь выделять: главные цели (ГЦ); важные цели (ВЦ); промежуточные цели (ПЦ); низшие цели (НЦ). В соответствии с такой классификацией процесс постановки и определения целей можно представить в виде «дерева целей».

Рис. 1 «Дерево целей»

планирование стратегический тонирование

В качестве современных требований к целям можно предъявить следующие: ясность целей, четкость, реальность, соизмеримость с возможностями организации; дифференцированность по времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

В мировой практике управленческой деятельности широко используется управление по целям (МВА). Этот метод управления позволяет объединить такие функции менеджера, как планирование и контроль. Этот метод управления можно представить следующими этапами:

1) выработка целей;

2) планирование действий;

3) проверка и оценка работы;

4) корректирующие меры.

Управление по целям подразумевает, что руководители будут формулировать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их до своих подчиненных, те, в свою очередь, будут формулировать свои цели, руководствуясь целями руководителей. Таким образом, управление по целям помогает увязать цели подчиненных с целями начальника и всей организации в целом. В отдельной литературе «МВА» именуется как философия управления, ориентированная на результаты.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения.

Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы:

Какие долгосрочные возможности представляются предприятию с учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка?

Какие стратегии необходимы, чтобы привести в соответствие внутренние возможности с ожидаемыми внешними изменениями?

Одновременно в рамках стратегического планирования разрабатываются и оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты. Модель стратегического планирования можно представить следующим образом.

В системе стратегического планирования можно выделить четыре основных этапа:

Оценка - менеджеры проверяют конкурентоспособность организации, определяя сильные и слабые стороны.



Рис. 2 Модель стратегического планирования

Выбор - опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы, с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию.

Исполнение - после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы организации.

Анализ - приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу, с тем, чтобы можно было вносить необходимые коррективы.

Стратегическое планирование должно отразить три основных направления:

¦ анализ сферы деятельности;

¦ оценку хозяйственного состояния предприятия (фактический уровень, сильные и слабые стороны);

¦ формулировку стратегий.

Анализ должен распространяться на следующие области:

¦ политические, общественные, экономические, технологические и экологические условия, определяемые нормативными документами;

¦ рынки сырья, материалов, средства производства;

¦ рынки сбыта;

¦ конкуренцию;

¦ тенденции и перспективы обработки информации.

Этот перечень не исчерпывает весь возможный спектр областей анализа. Основными критериями для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятий являются:

¦ доля данной организации на рынке;

¦ расположение организации;

¦ производительность;

¦ себестоимость производства продукции;

¦ квалификационный уровень управленческих кадров;

¦ система управления;

¦ материально_техническое снабжение;

¦ общая финансовая ситуация;

¦ маркетинг.

Выбранная стратегия охватывает следующие основные области:

¦ кадры;

¦ ресурсы;

¦ исследования и разработку;

¦ производство (технологию);

¦ управление;

¦ обработку информации, менеджмент;

¦ финансы;

¦ рынки.

Особое значение придается стратегическим концепциям на рынках сбыта.

При составлении стратегического плана менеджеру необходимо учитывать следующие требования:

¦ соответствие плана миссии организации;

¦ увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления организацией;

¦ совместимость планов структурных подразделений организации;

¦ объективная оценка складывающейся ситуации;

¦ развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

¦ наличие большого фактического материала.

Помимо стратегических организация занимается разработкой тактических планов, или, как принято в практике менеджмента их называть, «планов текущей деятельности», «планов прибыли». Их основные особенности:

¦ ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынки;

¦ подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

¦ тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическим, но не являются его частью;

¦ если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство, то тактические разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена, т. е. реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает»;

¦ тактические планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Бизнес_план

Одним из видов планов, широко применяемых в современном западном и российском бизнесе, является бизнес_план организации. Бизнес_план - документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Он разрабатывается, как правило, на несколько лет (3-5 лет) с разбивкой по годам.

Бизнес_план содержит в себе по сути проект развития организации. Основными характеристиками проекта, отражаемыми в бизнес_плане, являются:

¦ сущность проекта (вид деятельности); обоснование проекта (состояние спроса и предложения); обеспечение (производственный, маркетинговый и организационный планы);

¦ необходимые для реализации проекта средства; конечные финансовые итоги осуществления проекта.

Основными пользователями бизнес_плана являются разработчики, которые продумывают и решают конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, разработкой маркетинга, организацией, управлением и контролем, поиском партнеров; сотрудники предприятия, которые могут принимать участие в подготовке бизнес_плана; потенциальные инвесторы, которых необходимо убедить в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта.

Типовая структура бизнес_плана:

¦ титульный лист - сведения об организации, стоимость проекта, потребности в финансировании;

¦ вводная часть - обоснование перспективности проекта, необходимый объем инвестиций;

¦ анализ положения дел в отрасли - динамика продаж, тенденции ценообразования, характеристика конкурентов, потребителей, влияние научно_технических, социальных факторов и т. д.;

¦ сущность проекта - основные цели предприятия, подробное описание изделия, патентная защита, характеристика организации, степень ее готовности к реализации проекта, общая стоимость проекта, включающая размеры и график капиталовложений;

¦ план по маркетингу - программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществить в ходе реализации проекта: определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта, направлений совершенствования продукции с учетом прохождения этапов ее жизненного цикла, требований к упаковке, внешнему виду; обоснование ценовой политики, планирование сбыта, его стимулирования; планирование рекламной кампании, сервиса, система маркетингового контроля;

¦ производственный план - определение себестоимости, производственных мощностей, потребностей в сырье, производственных площадях, описание всего технологического процесса, субподрядчиков;

¦ организационный план - описание организационно_правовой формы, организационной структуры управления, характеристика руководящего состава, работа с персоналом, материально_техническая обеспеченность управления, местонахождение предприятия;

¦ оценка рисков - изложение всех возможных проблем, которые могут осложнить реализацию проекта, определение комплекса предупреждающих мер, сценариев поведения в случае наступления неблагоприятных событий;

¦ финансовый план - сводный баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец года в его традиционной форме, план по источникам и использованию средств;

¦ приложения - документы, использованные при подготовке бизнес_плана.

В основе планирования как процесса управленческой деятельности необходимо выделить систему показателей, используемых в стратегическом и тактическом планировании, а точнее, при разработке штатов любого типа и вида. Показатель - выражение планового задания на основе использования упорядоченной системы признаков, количественных или качественных. Основные виды показателей, используемых в планировании:

¦ конечные, характеризующие результаты деятельности объекта на макроуровне, - показатели, характеризующие продукцию, услуги, и промежуточные, характеризующие продукцию, необходимую для создания конечного продукта;

¦ натуральные, характеризующие производство и потребление в материально_вещественной форме, и стоимостные, выражающие совокупные результаты производства - ВВП, национальный доход;

¦ количественные - характеризуют прямые, непосредственные результаты производства (могут быть объемными и сетевыми), качественные - характеризуют потребительскую стоимость продукции, условия развития общественного производства, степень его эффективности;

¦ объемные, определяющие размеры производства, эффективность труда, результативность, и сетевые, выражающие задания по развитию различных элементов социальной инфраструктуры;

¦ абсолютные - выражают количественную характеристику измеряемого процесса, относительные - характеризуют эти явления на основе определенной базы, т. е. в сравнении с другими;

¦ утверждаемые - обязательные для исполнения, могут носить адресный характер, расчетные - обосновывающие, обязательные, информационно_справочные - аналитические показатели.



Литература

1. Альтшеллер А.А. Практическая психология для менеджера. Серия «Бизнес класс». Ростов н/Д., 2004.

2. Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2004

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА М, 2003.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2002.

5. Дружинин В.Н. Психология общих способностей. М., 1995.

6. Зыбкин А.В. Подготовка низовых специалистов (агентов и менеджеров по рекламе). М., 2006.

7. Карлоф Б . Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

8. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2006.

9. Карнеги Д. Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. Как перестать беспокоиться и начать жить. М.: Прогресс, 1989.

10. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2000.

11. Ленд Питер Э. Менеджмент - искусство управлять / Пер. с англ. М.: ИНФРА М, 1995.

12. Материалы Международной психоаналитической ассоциации. М., 2007.

13. Материалы Лондонского института психоанализа. М., 2006.

14. Материалы американской школы менеджмента. М., 2005.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

16. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА М, 2006.

17. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б.В. Прыкина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.

18. Паккард Б. О психоанализе в рекламе // Бизнес для всех. 1994. № 12.

19. Полукаров В.Л . Основы менеджмента. М., 2007.

20. Полукаров В.Л. Менеджмент: анализ и основные тенденции. М., 2004.

21. Полукаров В.Л . Сущность менеджмента и психология его восприятия. М.: Гелан, 1992.

22. Полукаров В.Л. Организация как функциональное разделение и координация деятельности. М.: Знак, 2002.

23. Полукаров В.Л. Курс лекций по психологии менеджмента. М.: ТИР, 2006.

24. Рогожин С.В. Теория организации: Учебник. М.: Экзамен, 2003.

25. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА М, 2006.

26. Справочник менеджера / Под ред. Э.А. Уткина . М.: Экмос, 1997.

27. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2006.

28. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, Н.А. Румянцевой, Н.А. Саломатина . М.: ИНФРА М, 2001.

29. Хаммер М.И. и др. Реорганизация корпораций. М.: ЮНИТИ ДАНА, 1998.

30. Холодная М.А. Писхология: интелект: парадоксы исследования. М.: Гардарики, 1992.

31. Шадриков В.Д. Способности и деятельность. М., 1995.

32. Шамхалов Ф.И. Основы теории государственного упрвления: Учебник. М.: Экономика, 2003.

33. Шепель В.М. Управленческая психология. М.: Мысль, 2006.

34. Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2006.

Размещено на Allbest.ru