Мотивация. Как развивать себя и побуждать к развитию других

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация. Как развивать себя и побуждать к развитию других



Что нами движет в этой жизни? Что заставляет большинство людей преодолевать различные препятствия в виде совершения утомительных и опасных путешествий, участвовать в строительстве громадных заводов и электростанций, создании многотрудных проектов, которые часто подрывают здоровье? Где та исходная сила, которая заставляет нас, преодолев один барьер, стремиться к другому? По мнению психологов, тайна эта лежит в природном стремлении человека, формируемого в момент рождения по закону импринтинга, вырваться из материнского лона в область реальных человеческих отношений. Счастливое окончание трудного путешествия, которое совершил ребенок, двигаясь из лона по родовым путям, - это первый успех, который человек испытывает в жизни. Это переживание успеха потом может переживаться и в момент детских игр, и в момент спортивных соревнований, и в момент сдачи трудного экзамена. Каждое переживание успеха - это как бы новое рождение человека, достижение им цели, говорящей о росте его возможностей.

В зависимости от жизненной ситуации желаемая для достижения цель может быть очень разной. Для голодного и лишенного крова человека самым большим счастьем будет возможность оказаться в доме, где ему могут предложить еду. Для человека, живущего в комфортабельных условиях, подобные ценности уже не имеют определяющего значения, и больше всего на свете он может мечтать о свершении важного научного открытия или стать видным общественным деятелем. Каждый из нас предопределен двигаться к пределам возможного совершенства, преодолевая преграды как внутреннего, так и внешнего плана. Американский психолог русского происхождения Абрахам Маслоу выявил потребностях человека наличие пяти основных групп, о которых речь пойдет ниже.

1. Физиологические потребности. Сюда входят потребности в еде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении.

2. Экзистенциальные потребности. Сюда входят такие, как потребности в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, сохранение хорошего здоровья, сохранение порядка в окружающем человека социуме. В сфере труда - гарантированность занятости, страхование от несчастных случаев.

3. Социальные потребности. Сюда входят потребности, связанные с принадлежностью к определенной социальной группе, общением, участием в совместной трудовой деятельности и отдыхе. Отсутствие у человека возможности находиться в желаемой социальной группе, с которой он себя пытается идентифицировать, морально переживает весьма тяжело. Вынужденная безработица, как и уход на пенсию нередко вызывают переживания чувств изолированного изгоя, никому не нужного.

4. Престижные потребности. Сюда входят потребности в уважении со сторон «значимых других», служебном росте, высоком социальном статусе, престиже, общественном признании. Блез Паскаль так сказал об этой потребности: «Чем бы человек ни обладал на земле, прекрасным здоровьем, любыми благами жизни, он все_таки недоволен, если не пользуется почетом у людей… Он чувствует себя неудовлетворенным, если не занимает выгодного места в умах людей. Вот какое место влечет его больше всего на свете, и ничто не может отклонить его от этой цели; таково самое неизгладимое свойство человеческого сердца. Даже презирающие род людской, третирующие людей как скотов, - и те хотят, чтобы люди поклонялись и верили им».

Знаменитый американский менеджер Ли Якокка, выведший из кризиса и приведший к огромному успех компанию «Крайслер», писал в своей книге «Карьера менеджера»: «Почему человек хочет стать президентом компании? Что, ему этот пост просто доставляет удовлетворение? Быть может, и так, но он его способен вымотать и состарить. Почему же президент так много и упорно работает? А потому, что это дает ему возможность сказать: «Да, я добрался до верха. Я кое_чего достиг».

5. Духовные потребности. Сюда входят потребности в самовыражении и творчестве, развитии своих способностей и самосовершенствовании, потребности выполнения своего духовного предназначения на этой земле. Люди, которые достигли стадии самоактуализации, обязательно вовлечены в какое_то дело, которое находится вне них самих. Они любят свою работу настолько, что для них исчезает противопоставление «труд - радости». Они посвящают свою жизнь так называемым бытийным ценностям, которые являются предельными и выше которых ничего нет. Такими ценностями могут быть истина, красота, добро древних, совершенство. Для того чтобы достичь высших уровней самоактуализации, где человек может быть по_настоящему счастлив, ему по ходу своей жизни необходимо соблюдать ряд условий:

1. Учиться полному, живому и бесконечному переживанию. Когда человек полностью погружается в какой_либо предмет, он ничего другого в этот момент не видит. Так, человек бывает захвачен восприятием прекрасной музыки, фильма, спектакля, картины природы. Достигается это состояние через овладение техникой медитации.

2. Принятие принципа «Жизнь как постоянный выбор». В каждый момент жизни человек может или продвигаться вперед, или отступить перед трудной ситуацией, несущей в себе неопределенность и неожиданность. Продвижение вперед всегда связано с известной долей риска. «Выбрать развитие вместо страха десять раз в день - значит десять раз продвинуться к самоактуализации».

3. Уметь прислушиваться к голосу своего внутреннего «Я». Большинство из нас перед тем, как совершить какой_либо важный шаг, склонны не доверять себе, а руководствоваться мнением родителей, учителей, вышестоящих начальников. Не надо смотреть на этикетку на бутылке, чтобы определить, хорошее вино на вкус или нет. Надо уметь расслышать голос своей интуиции.

4. Обращаться к голосу своего внутреннего «Я» означает умение взять на себя ответственность за слова и поступки. Многие люди, когда спрашивают их мнение, начинают мямлить что_то неопределенное начинают подстраивать свое мнение под мнение окружающих, боясь разойтись с ними во взглядах. «Всякий раз, когда человек берет на себя ответственность, он самоактуализируется».

5. Смелость и нон_конформизм. Под этим понимается способность выдерживать негативное давление со стороны социального окружения. В ситуации давления он может твердо настаивать на своем и говорить: «Нет, мне это не нравится».

6. Стремление к совершенству. Самоактуализация - это труд ради того, чтобы сделать хорошо то, что человек хочет сделать. Человек должен стремиться быть настолько хорошим специалистом, насколько он может им быть. Стать второстепенным специалистом и довольствоваться этим - неподходящий путь для самоактуализации.

7. Высшие переживания. Это - краткие мгновения, когда человеку вдруг открывается истина и он ощущает себя в единстве со всем миром. Их невозможно купить, невозможно гарантировать ни даже целенаправленно искать. Они возникают чаще всего в момент творческого озарения, в момент созерцания или создания чего_то прекрасного. Это очень тонкие переживания, и с обычными людьми они бывают довольно редко, но именно эти мгновения жизни помнятся особенно долго.

8. Разоблачение собственной психопатологии. Это означает самокритичность в отношении своих намерений и поступков, нахождение моментов психологической защиты и преодоление их. Такими защитами могут быть зависть и агрессия против другого в случае его успеха, рационализация, т. е. нахождение оправданий для слабых поступков, забывание некоторых важных вещей, связанных со скрытым негативным отношением к какому_то человеку.

«Самоактуализация, - пишет А. Маслоу - вещь постепенная, это накопление самих по себе незаметных приобретений… Люди, которые соответствуют моим критериям самоактуализации, продвигаются скромными шагами - они прислушиваются к своему собственному голосу, они берут на себя ответственность, они честны, они много работают… Научиться высвобождать подавленное, познавать собственное Я, прислушиваясь к «голосу импульса», раскрывать свою величественную природу, достигать понимания, проникновения, постигать истину - вот, что требуется» Самоактуализация // Психология личности. Тексты. М., 1982. С. 115-116..

Как мы видим, самоактуализирующиеся люди принимают ответственность за свою судьбу и за свой успех. Далеко не все из нас имеют одинаковые возможными на жизненном старте. Одному суждено родиться в богатой семье, другому - в бедной, одному - в городе, в котором есть хорошие учителя, другому - в сельской местности, где один учитель в школе вынужден вести несколько предметов. Но наибольшее значение для последующего успеха в жизни имеет, пожалуй, стиль взаимоотношений, который складывается в семье, - авторитарный, демократический или попустительский.

Как показали исследования американских психологов «Джона Аткинсона и Дэвида Мак_Клелланда, мотивация достижения складывается из двух ее разновидностей - из стремления к успеху, и из стремления избежать неудачу.

Первый вид мотивации оказался характерным для семей с демократическими принципами воспитания, в которых высокие требования родителей к детям сочетаются с мягкостью и теплотой в общении. Мотив избегания-неудачи чаще встречается в семьях, в которых родители осуществляют жесткий надзор за каждым шагом ребенка. Этот мотив не ведет к таким же высоким достижениям, как мотив достижения успеха. В самом деле - один подход к экзамену, когда ты учишь предмет так, чтобы тебя похвалили и отметили, а другое дело - когда ты его учишь так, чтобы хоть как-нибудь сдать.

Чаще всего мотивация достижения оказывается связанной с внутренними побудительными стимулами, а мотивация избегания неудачи - с внешними. При этом люди по-разному могут объяснять причину своего успеха или неуспеха. Одни ссылаются на действие внешних факторов, к которым относят везение, легкость или трудность задачи; другие склонны объяснять причины своих поражений и достижений внутренними факторами, к которым относятся собственные способности и приложенные усилия.

Те, кто самоактуализируются и способны принимать ответственность за себя, свои успехи приписывают чаще всего действию внутренних факторов - своим способностям и усилиям, а свои успехи - недостаточности приложенных усилий. Те, кто избегают неудачи и не хотят принимать ответственность на себя, свои успехи приписывают везению, а невезение - трудности задачи и проискам недоброжелателей.

С точки зрения психологов, именно причинная схема «неуспех - недостаточность усилий» является наилучшей для развития внутренней мотивации, ведущей к успеху.

Учитель может повысить мотивацию своего ученика в достижении высоких результатов в учебе, если он будет объяснять ему причины его неудач не через недостаток способностей, но через недостаточность приложенных усилий.

Когда по рекомендациям психологов учителя стали говорить своим ученикам: «Ты сможешь ответить или сделать это лучше, если приложишь больше усилий», то участники экспериментального обучения значительно улучшили свои показатели по тестам умственных способностей и стали лучше учиться. Собственные усилия, прикладываемые для достижения успеха, находятся под волевым контролем самого ученика в отличие от его способностей, заданных от природы, и трудности задачи, задаваемой учителем. Поэтому приписывание своего успеха собственным усилиям формирует чувство уверенности в себе и высокую самооценку, в то время как приписывание успеха своим способностям или везению не способствует формированию подобных качеств личности. Если учитель видит у своего ученика недостаточность способностей и, жалея его, будет ставить ему удовлетворительную отметку, то такое щадящее отношение со временем может привести к снижению у него уровня притязаний и увяданию стремления к достижению. Так, слишком гуманное отношение учителя к ученику может обернуться пагубным воздействием на формирование личности ученика в целом.

Сказанное относится и к руководству самим собой, и к руководству своими подчиненными. Следует обращать внимание на формирование и в себе, и в своих подчиненных именно внутренней мотивации, объясняя свои победы и поражения не внешними, но внутренними факторами, в которые входят прежде всего собственные усилия.

Но возникает законный вопрос: а как же этого можно добиться?

Американские психологи под руководством Ричарда де Чармса разработали концепцию мотивационного тренинга, в основе которого лежит приписывание успеха своим собственным усилиям De Charms R. Motivation enchancement in education settings. // Ames C., Ames R. Research on motivation in education. V. I. N. Y. Academic Press, 1984. Р. 275-310..

Исходной идеей тренинга стало представление о том, что в основе первичном мотивации лежит стремление человека изменять окружающую его среду в желаемом направлении. Но при этом человек может быть как субъектом, так и объектом поведения. В первом случае, когда он выступает как субъект, он сам является причиной и источником своего поведения. Во втором случае он выполняет волю внешних по отношению к нему сил, говоря другими словами, является «пешкой» в чьей-то игре. С точки зрения американских психологов, субъективно каждому человеку свойственно воспринимать себя преимущественно либо как «источником», либо как «пешкой». Это внутреннее самовосприятие во многом предопределяет характер и поведение человека. Разница в мироощущении может быть проиллюстрирована на примере школьника, который ощущает себя «пешкой» по дороге в школу и «источником» - по дороге из школы домой.

«Источником» может ощущать себя руководитель частой фирмы и «пешкой» - директор государственного предприятия, действующий по указке министерства.

Те, кто воспринимают себя «источниками» собственного поведения, имеют более высокую успеваемость в обучении, производительность в труде, успешность в различных начинаниях. Для формирования внутренней мотивации был разработан специальный тренинг, суть которого сводится к следующему:

1. Самоанализ. Критическое выявление в себе сильных и слабых сторон. Следует анализировать ситуации и отношения, в которые попадает человек, чувства и мысли, которые при этом возникают, поступки, которые явились их следствием, а также последствия этих поступков. Для самоанализа и нахождения путей личностного роста рекомендуется вести дневник, который становится зеркалом, отражающим жизненный путь, что является важным дисциплинирующим фактором в достижении самоактуализации.

2. Поиск идеала. Люди, достигающие в жизни большого успеха, как правило, имеют перед своими глазами образ великого человека, на которого они хотели бы быть похожими. Их портреты нередко украшают стены залов научных заседаний и приемных кабинетов.

3. Наметки ступеней личного и профессионального роста. Это означает постановку перспективных целей, которых необходимо достичь к определенному сроку. Течение жизни рассматривается как переход с одной ступени на другую, причем все время вверх. Не рекомендуется выбирать как слишком трудные, нереалистические, так и слишком легкие цели и задачи. Они должны быть средними, т. е. достижимыми для данного периода развития. Иначе может получиться так, как сказано в одной восточной поговорке: «Сама себя сгубила маленькая птичка, когда задумала большое снести яичко».

4. Определение средств, с помощью которых возможно достижение поставленных целей. Непродуманность средств приводит к ненужным блужданиям, отодвигающим достижение цели и, соответственно, наступление этапа самореализации.

5. Формирование синдрома достижения. Это может осуществляться в идентификации с героями художественных произведений, которые после трудных испытаний добираются до цели: таковы, в частности, герои рассказов и повестей Джека Лондона; в соревновании с другими людьми - коллегами и товарищами по работе лучше всех сделать свою работу; в сочинении рассказов, в которых герой пытается достичь некоторой цели и старается как можно лучше сделать какое_либо дело; в фантазировании и предвкушении будущего успеха в своем воображении.

Тот, кто имеет внутреннюю мотивацию, и тот, кто имеет внешнюю мотивацию, на психологическом уровне имеют существенное различие в характере деятельности. Это проявляется у людей, обладающих внутренней мотивацией, как было установлено в исследовании М. Ксикзентмихали, следующими особенностями трудового процесса:

1. Ощущение полной включенности в деятельность, выполняемую в данный момент.

2. Полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле. Исключение из сознания посторонних мыслей и чувств, своеобразное психологическое слияние с выполняемыми действиями.

3. Ясное осознание целей работы и конкретных средств и путей, ведущих к их достижению на каждом этапе.

4. Четкое осознание результатов работы на основе ясной и определенной обратной связи.

5. Отсутствие беспокойства по поводу возможных неудач.

6. Ощущение того, что субъективное время как бы останавливается, тогда как объективное время, наоборот, идет очень быстро, оно как бы «летит».

Это состояние было названо «ощущением потока» - согласно метафоре, которая наиболее часто встречалась в высказываниях его испытуемых. Оно возникает у человека независимо от его социальной, культурной, расовой, профессиональной принадлежности, всякий раз, когда он начинает получать удовольствие от выполнения какого_либо дела, будь то обследование врачом пациента, составление кроссворда или игра на музыкальном инструменте. Можно сказать, что именно в момент возникновения этого ощущения происходит процесс самоактуализации. Человек как бы растворяется в выполняемом им деле, но именно тогда он и находит себя, осуществляя нечто такое, что является большим, чем есть он caм Csikszentmihali M. Emergent motivation and the evolution of the self // Advances in motivation and acghievement. N. Y.: JAI Press Inc., 1983. P. 93-119; его же : The din amics of intrinsics motivation: a study of adolescents // Ames C., Ames R. Rеsearch on motivation in education. V. 3. N. Y.: Academic Press, 1989. Р. 45-71)..

Для возникновения этого ощущения необходимо гармоничное соотношение способностей и требование деятельности. Если требования не превышают способности, а способности - требований, то возникают необходимые условия для возникновения состояния внутренней мотивации. Когда же требования деятельности превышают способности, то возникает ощущение тревоги и напряженности, а состояния «потока» и внутренней мотивации не возникают.

Стремление к успеху отдельно взятого человека может быть вполне понятным, в результате чего он получает деньги, социальное признание, известность. Но как мотивировать, как заинтересовать человека чужой работой, работой по найму?

В 20_е гг. в США заводах американской компании «Вестерн Электрик» Хоутторне были проведены интересные эксперименты под руководством Элтона Мэйо. Компания хотела узнать, каким образом влияют на производительность труда параметры физической среды. Для этого были взяты две бригады рабочих, которые работали в двух разных помещениях. В экспериментальной комнате исследователи стали увеличивать освещение, и, соответственно, у рабочих стала повышаться выработка; вот парадокс: в контрольной группе, где освещение менялось, выработка тоже возросла. Более того, когда исследователи стали постепенно понижать освещенность и сводить ее до минимума, производительность труда продолжала подниматься. Из этих очень интересных экспериментов были сделаны выводы о том, что:

1) нет прямой зависимости между переменным фактором физической среды и производительностью рабочих;

2) существуют какие_то иные, пока не контролируемые факторы, которые оказывают влияние на производительность труда гораздо больше, чем физические условия.

Главным фактором в производительности труда оказались высокий корпоративный дух и сплоченность группы. На трудовое поведение рабочего, как показал исследование, оказывает большое влияние его отношение с коллегой и группой в целом. Почувствовав внимание со стороны исследователей, члены бригады сплотились, и это сказалось на производительности их труда.

Хоутторнские эксперименты положили начало в индустриальной социологии новому направлению, получившему название «теории человеческих отношений». В этой теории основной акцент делался не на производственном процессе, но на поведении людей в производственных условиях. Э. Мэйо создал и философию современного менеджмента, основными положениями которой явились:

1. Человек представляет собой социальное животное, ориентированное и включенное в контекст группового поведения.

2. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека и свободой.

3. Руководители промышленности должны в большей степени ориентироваться на людей, чем на продукцию. Это обеспечивает социальную стабильность общества и удовлетворенность индивида своей работой.

Современная теория организации провозглашает необходимость единства в целях отдельно взятого работника и всего производства в целом. Для этого производство должно суметь предоставить работнику возможность переживать успех и ощущать свою значимость.

На основе этой теории мы разработали графики, обобщающие отношение работника к своему труду и его материальному вознаграждению. График дает наглядное представление о том, как из различного сочетания высокой и низкой заинтересованности в труде и его материальном вознаграждении образуются совершенно определенные социальные типы различных работников (рис.1).

Рис. 1

Неустроенный энтузиаст - высокое качество работы три слабой материальной заинтересованности. Мечта для всех руководителей авторитарного типа. Отношение к работнику как к средству для выполнения производственных планов. Чревато быстрой изнашиваемостью природных ресурсов работника.

Циничный раб - работник, который может работать только из_под палки в условиях жесткого контроля под страхом наказания. Низкая производительность никакой моральной удовлетворенности трудом.

Бессовестный халтурщик и рвач - низкое качество работы из_за необходимости хитрить и изворачиваться ради денег. Ненадежен. Может хорошо работать только под сильным внешним контролем.

Уважающий себя профессионал - работник, уважающий себя и ожидающий за свой квалифицированный труд достойную оплату.

Как сделать так, чтобы перевести работника в этот квадрант?

В 1959 г. американский психолог Фердинанд Герцберг, работавший в рамках этой теории вместе со своими сотрудниками, выпустили книгу под названием «Мотивация через работу», в которой все факторы трудового процесса разделили на две большие группы- гигиенические и мотивационные. Разработанная теория получила название «Теория мотивационной гигиены. Ее общий смысл заключается в том, что нормально организованный труд способствует росту психического здоровья человека и ведет к расцвету его личности.

В гигиенические факторы вошли те, которые связаны с созданием благоприятной окружающей обстановки, ощущением безопасности и материальным вознаграждением работника. Более конкретно это проявляется в таких вещах, как создание удобного и чистого рабочего места, отсутствие шума, оплаченное питание, предоставление рабочей одежды, медицинское обслуживание и страхование от несчастных случаев, низкопроцентные кредиты, дополнительные отпуска и премии, хорошие отношения с коллегами и с начальниками. Все эти факторы имеют большое значение для работающего человека, но взятые сами по себе, они, тем не менее, неспособны принести работающему человеку чувство удовлетворенности от труда. Они создают лишь благоприятный или неблагоприятный фон для проявления, внутренней удовлетворенности.

Собственно мотивационные факторы связаны с содержательной стороной трудового процесса. Сюда входят возможности личного развития и профессионального роста, чувство причастности, интерес и вызов. М. Вудкок и Д. Фрэнсис, развившие теорию Ф. Герцберга, считают, что эти факторы являются главными мотиваторами, которые в конкретном виде преломляются через возможность в процессе труда экспериментировать, приобретать новый опыт, принимать на себя ответственность, участвовать в выработке совместных решений, участвовать в создании интересных проектов, располагать информацией о результатах своего труда. Графически модель Ф. Герцберга выглядит следующим образом (рис. 13.2).

Мотивационные факторы - возможности принятия ответственности, эксперимента, обучения, участия в совместном принятии решений, интересных проектах.

Гигиенические факторы - чистота и удобства рабочего места, зарплата, выходные, медобслуживание, жилье, страхование от безработицы и несчастного случая, стиль руководства, отношения с окружающими, участие в прибылях, возмещение затрат на образование

Рис. 2

Из этого графика видно, что наибольшая результативность на производстве может быть достигнута только в соединении гигиенических и мотивационных факторов. Консультируя различные предприятия, Ф. Герцберг рекомендовал руководству главное внимание уделять мотивационным факторам труда, потому что они связаны не с перестройкой самого производства, но прежде всего, с сознанием руководителей. Мотивационные факторы предполагают интересный и содержательный трудовой процесс и обеспечить его - главнейшая задача руководства компании или фирмы.

Рассмотрим, как это осуществляется в жизни на конкретном примере, вошедшем во многие учебные пособия по бизнесу.

В начале 70_х гг. одна из крупнейших американских телефонных компаний, ИТТ, стала подавать сигналы бедствия. Потери от текучести кадров, упадка дисциплины и качества труда стали исчисляться миллионами долларов. В наибольшей мере страдал отдел, выпускавший телефонные справочники. Рутинная работа, требовавшая большой точности и аккуратности в составлении справочников, рассматривалась большинством работниц как никудышная и потому временная. При первой же возможности они переходили в другой отдел. Многим из них было абсолютно все равно, какие ошибки они допустят в перепечатывании адресов и телефонов, пока за эти ошибки не придется отвечать. Тогда руководство фирмы предприняло создание сложной контролирующей системы со многими ступенями. Новые контролеры контролировали старых контролеров, но и это не улучшило состояния дел. Потери продолжали оставаться очень высокими.

Один из руководителей компании Роберт Форд в сложившейся ситуации пригласил для консультации специалиста по мотивации Фредерика Герцберга, выявившего ряд существенных психологических упущений, из-за которых происходили все неприятности. Ф. Герцберг руководствовался выводами из теории человеческих отношений, что работникам на производстве необходимо ощущать свою собственную значимость и компетентность, быть лично причастными к конечному продукту. Рекомендации ученого после обследования компании были следующими: одна девушка - один справочник! Каждая сотрудница должна была отвечать целиком за телефонный справочник, если город был небольшой, или за его район, если город оказывался большой. Имя сотрудницы, ответственной за составление справочника, должно было стоять на видном месте. Клиенты могли узнать, к кому можно обратиться для внесения изменений и дополнений, к тому, кто отвечает за качество справочника. После апробации рекомендации в некоторых подразделениях эксперимент был распространен на деятельность всей компании. Результаты оказались поразительными. Текучесть кадров, потери времени из-за болезней и невыходов на работу упали до небывало низкого уровня. Качество труда увеличилось до такой степени, что все усилия контролеров стали излишними. Экономия затрат сопровождалась укреплением ответственного отношения к труду. Впоследствии Роберт Форд опубликовал результаты эксперимента в книге «Мотивация через работу».

В концепции теории человеческих отношений, которую практически разрабатывали Ф. Герцберг, Р. Форд, Д. Хакмен и другие ученые, рост производства был неотделим от личностного и профессионального роста работника. Более того, во всех современных теориях менеджмента именно люди, а не капиталовложения и сложные агрегаты являются главным источником процветания предприятия. Для своего развития человек нуждается не только в деньгах, но прежде всего в таких условиях и стимулах, которые затрагивают его честь, достоинство, способность самостоятельно мыслить и принимать решения. Разработанные психологами рекомендации включают в себя 15 наиболее важных положений, на основе которых надо проверить работу, если она рассматривается как малопривлекательная.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. - Понимает ли работник, почему ему необходимо совершать именно эти действия, а не другие?

2. Потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с потребителями.

Для какого конкретного человека важны результаты деятельности работника? Может ли он общаться с этим человеком? Или продукты промежуточного труда безличны?

3. Каждый работник хочет показать на своем рабочем месте свои способности и свою значимость.

- Интересуются ли его ближайшие руководители его мнением о том, как может данная работа выполняться лучше?

4. Каждый человек стремится выразить себя в труде, узнать себя в своих результатах. Это «что_то» по возможности должно получить имя своего создателя.

- Имеет ли работник возможность зафиксировать самого себя в том, что он сделал? Может ли он поставить свою подпись, метку, клеймо?

5. Практически каждый имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он рассчитывает на то, что к его идеям отнесутся со вниманием.

- Имеет ли работник возможность высказывать свои предложения и осуществлять творческие потенции? Есть ли для этого на предприятии «кружки качества»?

6. Людям нравится ощущать свою значимость в общем деле.

- Понимает ли каждый работник значение его труда для общего успеха? Говорят ли его начальники ему об этом?

7. Цели и успех. Успех - это достигнутые цели. Если работник участвовал в постановке целей и вносит по этому поводу свои предложения, он особенно горячо будет стремиться реализовать поставленные цели.

- Участвуют ли подчиненные совместно с руководством в постановке производственных целей, имеющих определенный объем работ и временные сроки выполнения?

8. Признание достигнутой цели порождает чувство успеха. Успех должен закрепляться как материальными, так и моральными стимулами.

- Соответствуют ли предлагаемые поощрения сумме затраченных физических и психологических усилий работника?

9. Скорость получения значимой для работы информации является косвенной оценкой их значимости в глазах руководства. Запоздалое получение важной информации унижает работника и ухудшает его моральный дух.

- Своевременно ли руководство предприятия информирует своих работников? Полная эта информация или неполная?

10. Изменения в условиях труда даже если они позитивны, но приняты без ведома сотрудников, без учета их знания и опыта воспринимаются и оцениваются негативно.

- Принимают ли участие в управлении сотрудники вашего предприятия?

11. Каждому работнику необходима информация о качестве его труда. Каждый хочет знать, по каким критериям оценивается его работа и в каком масштабе.

- Как измеряется качество труда на вашем предприятии? Насколько объективны показатели, по которым измеряется трудовой вклад ваших сотрудников?

12. Качество работы повышается, когда работнику предоставляется возможность самому контролировать результаты своего труда.

- Какие существуют возможности для самоконтроля на рабочих местах, отягощенных некоторыми проблемами?

13. Повышенные требования к работе, если они не особенно велики, воспринимаются, как правило, охотно. Но для этого человеку бывает необходимо приобрести новые знания.

- Как вы помогаете вашим сотрудникам приобретать их?

14. Если хороший труд работников ведет к увеличению нагрузки, не подкрепляемой достаточно справедливо материальными стимулами, то это убивает мотивацию и грозит крахом. Главная прибыль получается не из охоты за секундами, но из возможностей сотрудников в самовыражении и самореализации.

- Что для вас важнее - прибыль или расцвет личностных способностей работающих?

15. Пространство для развертывания инициативы.

- Есть ли такое пространство у подчиненных? Как обстоят дела с возможностью принятия ответственности самовыражения?

Как мы видим из приведенных выше положений, они строятся на утверждении личностного и профессионального фактора, самореализации и творческом подходе, именно они в вышеприведенной концепции А. Маслоу являются высшими мотиваторами, делающими жизнь человека осмысленной и счастливой. Расцвет предприятия или фирмы предопределяется личным успехом работающих на них работников. Для этого они должны быть вовлечены в процесс принятия решений, касающихся всех аспектов их трудовой деятельности, пробуждать свою мудрость, самостоятельность и инициативность, активно сотрудничать с коллегами и руководством, которое должно не бояться делегировать свои права вниз.

Партисипативные, т. е. соучаствующие методы управления, все шире используются на американских и японских предприятиях, потому что, как указывает американский психолог Д.С. Синк, их позитивными следствиями являются:

¦ рост способности и готовности к эффективному труду;

¦ стратегия делегирования полномочии усиливает действенность реализуемых решений;

¦ повышается уровень информированности и умений, которые могут потребоваться группе в будущем;

¦ создают условия для личностного и профессионального роста рядовых сотрудников и руководителя низшего звена;

¦ улучшают коммуникацию и отношения между отдельными сотрудниками, отделами и службами;

¦ открывают дорогу необходимым нововведения в организационных системах Синк Д.С. Управление производительностью. М., 1989. С. 384-385..

Рассмотрим теперь различные примеры использования положительной мотивации на различных предприятиях.

Прежде всего отметим, что в современной практике менеджмента усиление мотивации работников осуществляется как на основе экономических методов, относящихся к области гигиенических факторов, так и на основе целевых методов, относящихся к области обогащения труда. Как заметил один из известных японских менеджеров А. Морита: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» Морита А. Сделано в Японии. М, 1990. С. 259..

Гигиенические факторы обращают внимание на биологические возможности человека выносить ту или иную степень рабочей нагрузки. Она должна быть оптимальной, т. е. не быть слишком маленькой, так как это расхолаживает работника, и слишком большой, которая изнуряет его. Здесь наибольшее значение имеют четко установленные нормы выработки, гарантированные ставки, критерии оценки качества paботы и механизмы для их пересмотра. Установление этих норм, критерии качества работы должны в обязательной мере согласовываться с работниками. Во всем нужен индивидуальный подход, так как существует большой разброс мнений относительно того, что данный человек или коллективы могут вытерпеть.

Целевой метод стимулирования мотивации обращается к духовным запросам работающего человека, и он связан с внутренней потребностью человека в личностном росте и развитии. Такое становится возможным, когда перед ним ставится какая_либо производственная цель. По данным американских индустриальных психологов, около половины крупных фирм США применяют этот метод в той или иной модификации.

Суть целевого метода - постановка конкретной производственной задачи, которую необходимо решить к определенному сроку, для чего необходимо выполнить определенный объем работ. Наибольшей мотивирующей силой обладают близкие цели, на достижение которых требуется не более одного_двух месяцев. Должен быть определен объем вознаграждения, усиливающий мотивацию.

Вот как конкретно применяют различные американские фирмы методы усиления различных видов мотивации своих работников Карнеги Д. Как добиться успеха. М., 1991..

потребность мотивационный тренинг контроль



Гигиеническая мотивация

1. Участие в прибыли. В компании «Гарден уэй» хороший работник, добившийся хорошего прироста в реализации продукции, получал в конце года премию в размере 25 % от годового оклада.

2. Компания «Уолмарт» участие работников в прибыли осуществляет в форме выдачи им в виде премий по итогам года акций своего предприятия.

3. В компании «Коллморген», занимающейся производством электроники, с числом занятых 5 тыс. человек, если продукт имеет коммерческий успех и обеспечил прибыль, определенную по величине условно чистой прибыли, т. е. до уплаты налогов, то все, кто участвовал создании продукта, получают премию до 33 % от величины условно чистой прибыли, полученной фирмой при реализации продукта.

4. Компания «Ремингтон» под руководством Виктора Кайма за 1979-1985 гг. утроила объем продаж и вдвое увеличила долю рынка. По словам В. Кайма, главным фактором успеха стали участие в прибыли и привлечение работников к управлению. Размер заработка работника за счет премий мог быть увеличен до 10 %. Как только непосредственный руководитель сообщает об отличившемся работнике, В. Кайм немедленно его вызывает в свой кабинет и вручает от 10 до 500 долл. Для таких случаев существует специальный фонд в размере 25 тыс. долл. Не только сами по себе деньги оказывают стимулирующее действие, но и форма, в которой премирование производится. Каждому лестно получить признание заслуг непосредственно от президента компании.

5. В компании «Селестиал сизонинг» в штате Колорадо каждый работник по случаю своего дня рождения получает чек на 25 долл., по праздникам все получают от 50 до 100 долл.

6. В рекламном агентстве «Барнет» всем работникам компании каждый день дарят по яблоку. Компания существует, но знает, что такое текучесть кадров.

7. Компания «Дрейер ай_скрим», расположенная в Окленде, производящая мороженое, каждую среду приглашает сотрудников компании и их детей на бесплатное угощение мороженым. Угощают также детей, живущих по соседству. За несколько лет, начиная с 1977 г., компания увеличила свой оборот с 6 до 100 млн. долл.

Другие приемы и способы гигиенической мотивации:

¦ получение бесплатного питания на определенную сумму;

¦ приглашения в загородные поездки и в дорогие рестораны за счет фирмы;

¦ доставка работников от места жительства на работу. На предприятиях «Макдональдс» в штате Флорида некоторых работников перевозят на расстояние до 75 миль;

¦ увеличение доли свободного времени работников за счет гибкого графика работы, экономии времени на технологической обработке деталей, лучшей организации и размещения производства. Так, на предприятиях «Ридерз дайджест» в Плизант_вилле в летнее время третьим выходным днем становится пятница. В уже упоминавшейся фирме «Гарден уэй» в течение всего года по пятницам продолжительность рабочего дня сокращена наполовину;

¦ на заводах и в штаб_квартире компании «Гролиер», находящейся в Денбери, введен 10_часовой рабочий день, а пятница объявлена третьим выходным днем в неделю;

¦ увеличение привлекательности рабочего места за счет использования красивого ландшафта, эстетического оформления помещений. Современный дизайн и цветочный декор создают атмосферу приподнятого настроения.

Мотивационные факторы усиления

Награждение доверием. В компании «Доннелли», выпускающей комплектующие изделия для автомобилей, все работники разбиты на бригады по 10 человек в каждой, и все получают фиксированное вознаграждение независимо от количества часов, проведенных на рабочем месте. Но каждый член бригады отвечает за работу всех остальных. Члены бригады ведут учет и контроль за состоянием дел на своих рабочих местах.

Создание атмосферы семьи. В быстрорастущих компаниях и корпорациях внутри крупных подразделений образуются мелкие, численностью до 10 человек. Так, в компании «Тайм» подразделения с объемом продаж от одного до 10 млн. долл. получают хозяйственную самостоятельность в рамках компании. В бригаде численностью до 10 человек создается атмосфера с чиной семьи и постоянная готовность работников прийти на помощь друг другу.

Создание ощущения причастности к делам большой организации. Для этих целей используется хорошая циркуляция информации внутри фирмы и намечаются ее перспективы развития во внешнем мире. Большую роль в этом играют отделы паблик рилейшнз, в задачи которых входит создание благоприятного образа фирмы.

Создание кружков контроля качества (ККК). Добровольное собрание работников после работы или во время обеда решает задачи выявления узких мест в производстве и их устранении. Собрание ККК оплачивается фирмой, и выдвинутые предложения хорошо поощряются. На фирмах «Тойота» и «Мацусита электрик» каждый работник подает от 10 до 15 идей в год, то имеет большой как экономический, так и морально_психологический эффект Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987. С. 375..

Совместное пение песен для создания коллективного духа на фирме.

Существуют и другие теории мотивации, знание которых небесполезно для Счастливого Босса. Так, американский психолог Мак_Клелланд в своей теории полагает, что людей движет потребность во власти, успехе и причастности. Первые получают глубокое удовлетворение от возможности распоряжаться судьбами других людей, вторые получают огромное удовольствие при достижении поставленной цели в работе, третьих привлекает возможность работать в хорошей компании. Зная потребности своих подчиненных, хороший менеджер создает такие ситуации, которые дают возможность работникам удовлетворить эти потребности в процессе работы на благо всей фирмы.

В теории ожиданий В. Врума подчеркивается, что работник будет трудиться хорошо в том случае, если он предполагает, что его труд будет иметь какие-то результаты, эти результаты ждут соответствующего вознаграждения и это вознаграждение придется работнику по душе. Если эти ожидания в каком-то звене будут не состыкованы, например, за хорошую работу работник ждал продвижения по службе, а ему дали только премию, то мотивация трудовой деятельности будет падать. Но эта же теория говорит о том, что оценка работниками своих возможностей во многом зависит от того, что ждет от них руководство. Люди устроены так, что они стремятся оправдывать те ожидания, которые возлагают на них другие.

Теория справедливости Стейси Адамса основывается на врожденной потребности человека сравнивать свою жизнь и работу с тем, чем располагают другие люди вокруг него. Люди сравнивают получаемое ими вознаграждение с тем, что получили другие за такую же работу. В зависимости от этого они чувствуют себя удовлетворенными или нет. Для человека оказывается очень важным то, как его вклад соотносится с вкладом других. Если нормы равны, то он не возмущается. Если сравнение показывает дисбаланс, то возникает психическое напряжение, которое работник может устранить разными способами. Он может, к примеру, сократить свои усилия, или потребовать повышения оплаты, или начать воровать, либо найти другой объект для сравнения, либо снизить уровень своих притязаний, считая себя малоспособным, либо вообще перейти в другую организацию, где его оценят выше. Хороший менеджер должен постоянно интересоваться тем, считают ли его работники оплату их труда справедливой и не нарушены ли в ней принципы равенства.

Надо учитывать, что в матриархатных обществах, тяготеющих к авторитарной идеологии, преобладает принцип уравнительной справедливости, при которой большинство членов общества, несмотря на выполняемую работу, получают примерно одинаковое вознаграждение. В патриархальных обществах, в недрах которых и родились демократические принципы жизни, преобладает вознаграждающая справедливость, основанная на поощрении самого способного в работе.



Выводы

Каждое растущее предприятие означает во внутреннем психологическом плане личностный рост включенных в производство работников. Но осуществить подобный рост руководитель может только в том случае, если он умеет постоянно развиваться сам и иметь внутреннюю мотивацию. Самым главным мотиватором может служить бескорыстная любовь менеджера к своему труду. Именно этот путь обеспечит ему самореализацию и самоосуществление в том понимании, как это делает А. Маслоу в своей концепции самоактуализирующейся личности. Существуют специальные методики, поучающие людей заводить в самом себе мотор, двигающий их к успеху. Многое здесь зависит от условий воспитания в семье, от того, какой сценарий заложат родители в сознание своего ребенка. Но многого можно достичь и в результате самовоспитания. Чтобы увлечь работой людей, пришедших на производство по найму, можно использовать двухфакторную модель мотивации Ф. Герцберга, обращая внимание как на материальные, так и на духовные потребности работников. Предложение им интересной работы, вызов их творческим силам, вера в их созидательные силы дают наибольший рост производства. Тот, кто уповает только на материальные стимулы, никогда не сможет стать по_настоящему хорошим менеджером среди своих счастливых подчиненных.



Литература

Альтшеллер А.А. Практическая психология для менеджера. Серия «Бизнес класс». Ростов н/Д., 2004.

Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2004

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА М, 2003.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2002.

Дружинин В.Н. Психология общих способностей. М., 1995.

Зыбкин А.В. Подготовка низовых специалистов (агентов и менеджеров по рекламе). М., 2006.

Карлоф Б . Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2006.

Карнеги Д. Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. Как перестать беспокоиться и начать жить. М.: Прогресс, 1989.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2000.

Ленд Питер Э. Менеджмент - искусство управлять / Пер. с англ. М.: ИНФРА М, 1995.

Материалы Международной психоаналитической ассоциации. М., 2007.

Материалы Лондонского института психоанализа. М., 2006.

Материалы американской школы менеджмента. М., 2005.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА М, 2006.

Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б.В. Прыкина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.

Паккард Б. О психоанализе в рекламе // Бизнес для всех. 1994. № 12.

Полукаров В.Л . Основы менеджмента. М., 2007.

Полукаров В.Л. Менеджмент: анализ и основные тенденции. М., 2004.

Полукаров В.Л . Сущность менеджмента и психология его восприятия. М.: Гелан, 1992.

Полукаров В.Л. Организация как функциональное разделение и координация деятельности. М.: Знак, 2002.

Полукаров В.Л. Курс лекций по психологии менеджмента. М.: ТИР, 2006.

Рогожин С.В. Теория организации: Учебник. М.: Экзамен, 2003.

Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА М, 2006.

Справочник менеджера / Под ред. Э.А. Уткина . М.: Экмос, 1997.

Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2006.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, Н.А. Румянцевой, Н.А. Саломатина . М.: ИНФРА М, 2001.

Хаммер М.И. и др. Реорганизация корпораций. М.: ЮНИТИ ДАНА, 1998.

Холодная М.А. Писхология: интелект: парадоксы исследования. М.: Гардарики, 1992.

Шадриков В.Д. Способности и деятельность. М., 1995.

Шамхалов Ф.И. Основы теории государственного упрвления: Учебник. М.: Экономика, 2003.

Шепель В.М. Управленческая психология. М.: Мысль, 2006.

Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2006.

Размещено на Allbest.ur