Роль конкуренции в бизнес-планировании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

РОЛЬ КОНКУРЕНЦИИ В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ

Содержание

1. Конкуренция и ее виды

2. Как вести конкурентную борьбу

3. Как побеждать на рынке: конкурентная стратегия фирмы

Литература

1. Конкуренция и ее виды

Термин "конкуренция" происходит от позднелатинского "concurentia" - сбегаюсь, сталкиваюсь и означает жесткое конфликтное соперничество юридических и физических лиц в экономической и других сферах общества. Конкуренция в любом обществе является естественной и необходимой формой взаимодействия предприятий, организаций, фирм, работников, людей. Она предопределяется их различным положением в обществе, различными целями и интересами.

У нас о конкуренции заговорили в последнее время в связи с проведением рыночных реформ. До этого наличие конкуренции в нашей экономике отрицалось. Хотя даже в периоды наиболее активной антирыночной политики государственные предприятия конкурировали между собой, например за заниженный план, корректировку к плановому заданию, за выделение материальных и финансовых ресурсов, за прикрепление к выгодным поставщикам сырья и материалов. А люди конкурировали за престижную хорошо оплачиваемую работу, за всевозможные льготы и привилегии в распределении товаров и услуг, путевок в санатории и т. п. Даже очередь в магазине есть ничто иное, как разновидность отечественной конкуренции покупателей за дефицитные товары. Однако свое полное развитие конкуренция получает там, где действует рынок и рыночные механизмы, т. е. спрос, предложение, конъюнктура и другие атрибуты рынка, с которыми, кстати, уже сталкивается и Россия, несмотря на неразвитость своего бизнеса.

Итак, что такое конкуренция? С позиции экономики, конкуренция представляет собой борьбу продавцов (производителей товаров и услуг) за лучшее удовлетворение требований покупателей (потребителей товаров и услуг), а также соперничество покупателей за приобретение нужных им товаров на наиболее выгодных условиях. Конкуренция, как и любое явление в обществе, имеет свои положительные и отрицательные стороны. Среди положительных сторон - высокий уровень мотивации участников бизнеса - товаропроизводителей на изготовление полезной и качественной продукции для потребителей, противодействие монополизму на ту или иную продукцию на данном рынке и, как следствие, снижение цен, а в конечном счете - стремление производства к удовлетворению потребностей общества и его граждан. Таким образом, конкуренция является основой непрерывного прогресса общества, условием, противодействующим застою в экономике. Причем конкуренты как бы взаимно контролируют друг друга и делают это лучше самого квалифицированного и преданного государству контролера. К отрицательным сторонам конкуренции относятся: конфликтность, нестабильность, банкротство предприятий, фирм, в том числе не связанные с неумелым хозяйствованием, а также массовые увольнения работников и сокращение рабочих мест.

Конкуренция многолика. В частности, различают такие ее виды, как: эффективная и неэффективная конкуренция (с точки зрения ее результативности), добросовестная и недобросовестная (с точки зрения соблюдения или несоблюдения соответствующих законодательных норм), внутриотраслевая и межотраслевая, национальная и международная (с точки зрения пространства, на котором ведется конкурентная борьба), официальная и теневая. По характеру отношений между предприятиями, фирмами-конкурентами на том или ином рынке выделяют четыре вида конкуренции: чистую конкуренцию, монополистическую, олигополистическую и чистую монополию. Рассмотрим подробно каждую из них.

Чистая конкуренция предполагает множество (сотни и тысячи) продавцов или производителей одинаковой продукции, каждый из которых выпускает незначительную долю от общего количества продукции данного вида и не оказывает сколько-нибудь существенного влияния на совокупное предложение, спрос данного товара и его цену. При чистой конкуренции нет никаких серьезных препятствий переливу капитала из одной отрасли в другую, конкуренты относительно эффективно пресекают попытки друг друга захватить сферу влияния на рынке, т. е. большую долю рынка на данный вид продукции. Чистая конкуренция наиболее благоприятна для общества, так как в данном случае производство нужной продукции (товаров и услуг) осуществляется наименее дорогим способом, с использованием минимального количества ресурсов, устанавливаются самые низкие цены.

Чтобы добиться успеха в условиях чистой конкуренции, предприятия-конкуренты стремятся создать себе надежную деловую репутацию, продают продукцию по низким ценам, стараются привлечь к своей продукции как можно больше торговцев и потребителей. Именно в этом случае условия для конкуренции чрезвычайно благоприятны и сама конкурентная борьба протекает в чистом виде, т. е. без каких-либо серьезных помех и ограничений.

При монополистической конкуренции на рынке присутствуют всего лишь десятки производителей похожей, но не идентичной (как при чистой конкуренции) продукции. Каждый производитель выпускает хотя и незначительную часть продукции, однако вполне достаточную для того, чтобы ограничивать воздействие на совокупное предложение, спрос и цену товара. В силу большого числа производителей и соответственно довольно слабого влияния их друг на друга при этом виде конкуренции производители остаются относительно независимыми и "сговора" между ними об искусственном ограничении производства, спроса или предложения для повышения цен, как правило, не происходит. Отношения между продавцами и покупателями уже не являются случайными, как при чистой конкуренции, производители выпускают хотя и похожие, но не идентичные товары, делая упор на дифференциацию продукции, т. е. придание своему товару уникальных свойств для покупателя. Именно дифференциация продукции - главный аргумент в условиях монополистической конкуренции.

Для олигополистической конкуренции характерно господство на рынке нескольких крупных производителей, каждый из которых контролирует значительную часть предложения, спроса и цены на тот или иной товар. Олигополии взаимозависимы, и их ценовое поведение тяготеет к согласованному назначению и изменению цены. У нас, например, это проявляется на рынке цветов, власть на котором принадлежит узкому кругу лиц, устанавливающих примерно одинаковые цены на свою продукцию, в зависимости от сезона и праздничных дат. Цены в условиях олигополистической конкуренции являются не столь гибкими и более высокими, чем в условиях чистой и монополистической конкуренции. Конкурируя друг с другом, олигополии уделяют еще большее внимание так называемым неценовым факторам (об этом будет сказано в дальнейшем), пытаясь сделать свою продукцию по качественным характеристикам уникальной для покупателей.

О чистой (абсолютной) монополии говорят тогда, когда какой-либо продукт, у которого нет близких и полноценных заменителей, выпускается лишь одним производителем. Другими словами, отрасль состоит из одной единственной фирмы и покупатель полностью лишен возможности какого-либо выбора. Предприятие или фирма - чистая монополия, контролируя совокупное предложение, спрос, цену данного товара, может варьировать предложение, спрос и тем самым изменять цену. Чаще всего оно прибегает к искусственному созданию товарного дефицита с целью установления монопольно высокой цены. В условиях чистой монополии вхождение в монополизированную отрасль для других фирм крайне затруднено. Тем не менее чистая монополия как долговременное явление в рыночной практике встречается редко. А сохранение монопольной власти над данным рынком в течение длительного периода времени возможно практически лишь при поддержке государства, как это долгое время было у нас.

Конечно, реальная экономика характеризуется сложным переплетением и сосуществованием всех указанных видов конкуренции. Однако с известной долей условности можно назвать отрасли, сферы экономики, в которых преобладает каждый из этих четырех видов. Например, если говорить о США и других экономически развитых странах, то сельскохозяйственное производство обычно тяготеет к чистой конкуренции, производство одежды и обуви, розничная торговля - к монополистической конкуренции, автомобильный бизнес - к олигополии и, наконец, положение на рынке коммунальных услуг вполне правомерно квалифицировать как чистую или почти чистую монополию. Какой вид конкуренции преобладает сейчас в развитых странах? Это монополистическая конкуренция. За ней следует олигополистическая конкуренция. А вот чистая конкуренция и чистая монополия встречаются в практике очень редко (табл. 1).

Таблица 1 - Характеристики основных видов рыночных структур

В каком случае интенсивность конкурентных схваток является наивысшей, а в каком - наименьшей: при чистой конкуренции, монополистической или олигополистической? Приведем конкретный пример, чтобы ответить на этот вопрос.

Пример 1

Рассмотрим два варианта:

1) Совокупное предложение какого-либо продукта обеспечивают 1000 производителей (чистая конкуренция), каждый из которых имеет равную долю (0,1%).

2) Совокупное предложение обеспечивается 10 крупными производителями (монополистическая конкуренция) с одинаковой долей (10%).

Чем меньше фирм обеспечивают совокупное предложение, тем они мощнее и тем более сильное давление оказывают друг на друга в ходе конкурентной борьбы. Наоборот, чем больше фирм конкурируют на каком-либо рынке, тем относительно слабее они в смысле конкурентной мощи, конкурентного давления, которое оказывают друг на друга. Таким образом, давление конкурентов друг на друга, то есть интенсивность конкуренции, обратно пропорционально(а) количеству конкурентов и может быть выражено отношением 1/ п, где п - количество конкурентов на данном рынке.

В нашем примере интенсивность конкуренции во втором случае выше, нежели в первом: соответственно 1/1000 и l/l0. На накале конкурентного противостояния сказывается также и такой фактор, как: на какую долю расширится данный рынок в случае устранения одного или нескольких конкурентов? Если вернуться к нашему примеру и предположить, что в первом случае разорилось 50% от общего числа фирм, а во втором только 10%, то и в этой ситуации в первом варианте для каждого из оставшихся 500 конкурентов размеры рынка возрастут лишь на 0,1%, а во втором варианте - более чем на 1 %. Другими словами, сокращение количества конкурентов в ходе конкурентной борьбы не снижает, а повышает ее накал, интенсивность.

К недобросовестной конкуренции согласно Парижской конвенции по охране промышленной собственности относится любое действие, противоречащее честным традициям ведения промышленных и торговых дел. Это, к примеру, распространение ложной информации, могущей дискредитировать конкурентов, их товары и деятельность; использование чужого товарного знака, фирменного наименования; производство, имитирующее изделия других фирм; получение, использование, разглашение научно-технической производственной и торговой информации без согласия ее владельца; неточное сравнение своей продукции и деятельности с продукцией и деятельностью конкурентов в рекламной кампании, могущее нанести ущерб деловой репутации конкурентов, а также другие действия подобного рода. Другими словами, недобросовестная конкуренция - это конкуренция без правил или вне правил, независимо от толкования понятий "честная конкуренция" и "честная промышленная и торговая деятельность".

2. Как вести конкурентную борьбу

Конкурентная борьба ведется, как правило, двумя основными методами: ценовой и неценовой конкуренцией. В первом случае борьба с конкурентами ведется посредством снижения цены на свой товар. Ценовая конкуренция обычно применяется в следующих случаях: в условиях относительно медленного изменения спроса, недостаточной мобильности капиталов и преобладания внутриотраслевой конкуренции, на рынках с приоритетом продавца (т.е. превышения спроса над предложением и более интенсивной конкуренции покупателей), в условиях с преобладанием чистой конкуренции. Ценовой метод конкурентного соперничества малоэффективен, ибо конкуренты практически тут же могут предпринять аналогичные ответные шаги. Кроме того, манипулирование ценой исключает возможность какой-либо финансовой стабильности, соответственно осложняет планирование и управление фирмой, предприятием.

В настоящее время ценовой метод продолжает применяться, особенно при внедрении фирмы на новых рынках. Так, японские производители при освоении новых рынков обычно практикуют снижение цен примерно на 10%. Однако предпочтение сейчас отдается неценовой конкуренции - выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов и приданию ему уникальных для покупателя свойств. Для этого производители-конкуренты прибегают к выпуску новых товаров, их усовершенствованию, повышению их качества, рекламе, предоставлению все более разнообразного круга дополнительных услуг и гарантий послепродажного обслуживания. Так, например, "Форд" предоставляет покупателям своих автомобилей следующие послепродажные услуги: бесплатное устранение всех дефектов, за исключением дефектов покрышек, в течение года или на время пробега в 19 000 км по принципу "что раньше", гарантию на двигатель, коробку передач, переднюю подвеску и задний мост на 6 лет или после пробега автомобилем 96 000 км, причем владельцу автомобиля выплачивается 100 долларов при первом ремонте; гарантию по выхлопной системе на 5 лет или после пробега автомобилем 80 000 км и обязательство ликвидировать коррозию корпуса в течение 6 лет или после пробега автомобилем 160 000 км.

При неценовой конкуренции обеспечивается относительная финансовая стабильность, что позволяет эффективно управлять предприятием. Неценовая конкуренция является более эффективной, ибо конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом методе, предпринять ответные шаги. Поэтому конкуренцию, осуществляемую посредством неценовых факторов, еще называют эффективной конкуренцией. Неценовая конкуренция требует больших усилий и финансовых затрат по сравнению с ценовой, но с лихвой окупающихся в случая успеха. Рассмотрим конкретный пример.

Пример 2

Предположим, что при цене 150 руб. спрос на продукцию фирмы составляет 1000 единиц, то есть удвоит его, снижает цену со 150 до 100 руб. Таким образом, при ценовой конкуренции производители-конкуренты понижают или повышают цену на свою продукцию.

При неценовой конкуренции производители ведут конкурентную борьбу путем выделения своего товара среди товаров-конкурентов. В нашем примере фирма может увеличить спрос на свою продукцию с 1000 до 2000 единиц, сохраняя свою прежнюю цену (150 рублей), либо при сохранении спроса (1000 ед.) увеличить цену до 200 рублей. В первом случае прибыль возрастет со 150 до 300 тыс. руб., а во втором - со 150 до 200 тыс. руб. Как уже отмечалось, при неценовой конкуренции все зависит от того, насколько покупатели будут рассматривать предложения фирмы как лучшие среди всех предложений на рынке.

Чтобы умело вести конкурентную борьбу и побеждать на рынке, необходимо также знать: каковы основные этапы конкурентной борьбы и какую линию поведения следует избрать фирме на каждом из них?

На первоначальном этапе конкурентной борьбы на рынке продукта фирма сталкивается с конкуренцией производителей, удовлетворяющих альтернативные потребности. Если речь идет, например, о фирме, производящей велосипеды, то на данном этапе она конкурирует с производителями, к примеру, радиоаппаратуры или туристического снаряжения. На этой стадии конкуренции наша фирма - производитель велосипедов - борется за выбор покупателей, располагающих ограниченным доходом, в пользу транспортного средства. Учитывая то обстоятельство, что сегодня подавляющее большинство нашего населения оказалось за чертой бедности, основное внимание нашим предприятиям следует уделять именно этому этапу конкурентной борьбы.

На втором этапе, когда потенциальный покупатель велосипеда уже сделал выбор в пользу транспортного средства, разворачивается функциональная конкуренция. Она предопределяется тем, что какую-либо потребность, в данном случае потребность в транспортном средстве, можно удовлетворить по-разному, купив, например, велосипед, мопед или мотоцикл и т.п. На этом этапе наша фирма - производитель велосипедов - конкурирует с другими фирмами - производителями транспортных средств.

Если данный этап успешно преодолен (т.е. наш предполагаемый покупатель решил приобрести именно велосипед), производитель велосипедов оказывается лицом к лицу со своими родовыми конкурентами - производителями одного и того же товара. А нашему покупателю теперь уже предстоит сделать выбор между производителями различных товаров - велосипедов дорожных, туристических, спортивных и др. Это третий этап.

И наконец, на четвертом, последнем этапе наша фирма сталкивается с видовыми конкурентами. В данном примере - это производители разных марок, скажем, дорожных велосипедов. Все сказанное можно свести в следующую схему:

Таблица 2 - Основные этапы конкурентной борьбы

Мы привели простейший пример, выбрав в качестве объекта конкуренции - фирму, производящую велосипеды. Аналогичным образом можно рассмотреть и другие случаи, где уже будут конкурировать между собой, скажем, государственные и частные школы за выбор учеников и их родителей или государственные и коммерческие вузы и колледжи за выбор студентов. Или, например, предприятие, производящее одежду, обувь, молоко и т.п.; а также рестораны, кафе, столовые - за выбор соответственно потребителей и клиентов. Другими словами, описанные выше этапы конкуренции в условиях рынка проходит любая фирма.

3. Как побеждать на рынке: конкурентная стратегия фирмы

Успех в конкурентной борьбе в большей степени определяется тем, насколько удачно выбран тип конкурентного поведения фирмы и насколько умело он реализуется на практике. Типы поведения фирмы в конкурентной борьбе тесно связаны с ранее завоеванными ею позициями на данном рынке. В зависимости от доли фирмы на рынке данного продукта выделяют четыре основные ролевые функции в конкурентной борьбе:

1) лидеры (доля фирмы на рынке составляет 40%);

2) претенденты на лидерство (доля фирмы на рынке - 30%);

3) ведомые (доля фирмы на рынке - 20%);

4) аутсайдеры и новички (доля фирмы на рынке - 10%).

Фирма-лидер прежде всего обеспокоена сохранением уже завоеванных позиций на данном рынке. Поэтому суть ее ролевой функции - это активная, сильная оборона. Для этого фирма-лидер обычно прибегает к созданию ценовых, лицензионных и других барьеров на пути конкурентов; расширению своей зоны действия путем диверсификации производства; отступлению с наиболее слабых позиций при одновременном усилении особенно перспективных; предвосхищению и упреждению конкурентов, стремящихся к пересмотру "статус-кво".

Ролевая функция претендентов на лидерство - атака позиций лидеров. Чрезвычайно эффективной, но наиболее дорогостоящей и сложной является "фронтальная" атака, т.е. одновременно по всем основным направлениям - обновление товаров, рекламы, цены и т.д. Атака может быть также "фланговой", т.е. по какому-то отдельному направлению на стыке сегментов рынка. Претенденты на лидерство практикуют "обход", т.е. переход к производству принципиально новой продукции или освоению новой технологии.

Ролевая функция ведомых в конкурентной борьбе - это следование на "почтительном" расстоянии от лидеров и претейдентов на лидерство, экономия сил и средств. Аутсайдерам и новичкам приходится довольствоваться малым - не вызывать или почти не вызывать интереса у грозных и мощных конкурентов, оставаться все время как бы в тени. Чаще всего это достигается путем закрепления в какой-либо рыночной нише и ставки на высокоспециализированное производство.

У конкуренции много уровней и граней. Ее модно сравнивать с небоскребом, на каждом этаже и в каждом помещении которого идет своя, особая конкуренция. Другими словами, фирмы, проповедующие разную конкурентную стратегию и тактику, ставящие перед собой разные задачи, непосредственно между собой никогда не сталкиваются. Более удачной может быть аналогия со спортом, скажем с боксом: каждый конкурент сражается с конкурентами из той же весовой категории, в рамках которой каждый имеет свои приемы, пытаясь полностью их использовать в соперничестве с другими конкурентами. Конечно, среди фирм-конкурентов есть и сильные и слабые, но не это главное. Основополагающим моментом являются виды конкурентной стратегии и тактики, между которыми делают выбор фирмы-конкуренты, определяя свое поведение на рынке.

Основные виды конкурентной стратегии представлены в табл.3.

Из таблицы ясно, что у каждого вида стратегии есть свой фактор конкурентной мощи, свой аргумент в конкуренции. Более того, существует возможность вообще избежать прямого столкновения и противостояния с конкурентами - "нишевая" стратегия. На практике фирмы-конкуренты могут выбрать какой-то интегральный вариант, включающий элементы двух и более видов конкурентной стратегии. Это дает фирмам широкие возможности для маневра в случае каких-либо разрушительных конкурентных столкновений. Если речь идет о фирме-лидере или о фирме, претендующей на лидерство, то для них более всего подходит "силовая" стратегия. Ведомые, аутсайдеры и новички более свободны в маневре, им могут принести успех и "новаторская", "нишевая" и "универсальная" стратегия.

Для нас сейчас важен вопрос: как начать свое дело. Поэтому прежде всего нас интересует стратегия фирм-новичков. Таким фирмам следует ориентироваться на "нишевую" стратегию, может быть, с элементами "новаторской" и "универсальной" стратегий. А отечественным крупным предприятиям, являющимся, как правило, олигополиями или даже чистыми монополиями, подходит "силовая" стратегия.

Наряду с выбором для себя варианта конкурентной стратегии, фирмы сталкиваются и с проблемой тактики конкурентного поведения. И фирмы-"силовики", и фирмы-"нишевики", и фирмы-"универсалы" должны определиться и сделать выбор в вопросе: создавать или приспосабливаться. Здесь возможны как минимум три варианта.

Вариант 1. Создание новых продуктов, технологий, методов сбыта, сервиса и рекламы.

Вариант 2. Копирование в минимальные сроки и с минимальными затратами результатов тех, кто создает что-то новое.

Вариант 3. Сохранение достигнутых позиций в течение максимально возможного времени путем повышения качества, видоизменения ассортимента и других мер.

Данные виды конкурентной тактики применяются фирмами-конкурентами в зависимости от выбираемого ими метода конкурентной борьбы: ценового или неценового.

Звериные обозначения типов фирм ввел всемирно известный швейцарский эксперт Харальд Фризевин-кель.

Виолентная ("силовая") стратегия

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейшие разновидности фирм-виолентов получили запоминающееся название "гордых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов".

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремиться доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе - не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она - следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основной козырь - техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает используемому гигантами. Особенно же резким нападкам компании-гиганты подвергаются в России, где их часто рассматривают как монополистов, удушающих экономику и мешающих ее реформированию. Доля правды в таких утверждениях есть - конкурентное давление со стороны малых фирм усилилось во всем мире, а русские гиганты пока явно не адаптировались к рыночным условиям.

Однако чтобы не говорилось о монополизме и других недостатках промышленных гигантов, во всех странах люди ездят на "Тойотах"... или "Жигулях", хрнят продукты в холодильниках "Сименс"...или ЗИЛ, курят "Мальборо"... и явскую "Яву", - словом, удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счет продукции крупных фирм.

Очевидно, несмотря на серьезные недостатки, они незаменимы на своем месте. Об этом недвусмысленно свидетельствует стабильность корпоративной элиты. Десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же набор фирм. И как заметил крупный американский экономист А. Чендлер, даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто является их удачливыми соперниками: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживавшиеся виолентной стратегии, либо постепенно эволюционировавшие в ее направлении).

Виолентная стратегия перспективна и для ведущих российских торговых сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно, крупные российские частные фирмы все чаще декларируют свое стремление получать прибыль "на обороте", а не за счет завышенных цен. Нелишне напомнить, что когда-то "Макдоналдс" стал мировой империей, торгуя 10-центовыми гамбургерами. До сих пор дизайн макдональдсовских кафе подчинен идее дешевой и доброкачественной пищи: стеклянная стена позволяет посетителям видеть производственные помещения, чтобы убедить их, что за низкую плату клиентов тут не кормят дрянью.

Патиентная (нишевая) стратегия

Патиентная стратегия типична для фирм, ставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущество на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются - гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть "хитрыми лицами" экономики.

Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьез занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма "Омарк" (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.

Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.

Для фирм нашей страны патиентная стратегия имеет особое значение. В первую очередь, в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для тех сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным, что совсем не лишнее для наших фирм, особенно в схватках с иностранцами.

Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных иностранными виолентами) смыл появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары. Но он не повредил фирме "Константин", специализирующейся на дорогой мебели, или фирме "Снайп", производящей арбалеты.

Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие наши передовые производства, в том числе бывшие оборонные. Они располагают неплохими исходными позициями для этого: элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой и уникальной продукцией.

Коммутантная (приспособительная) стратегия

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выходят коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов - словом, всего, чем сильны другие фирмы - приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия "серые мыши". Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы не способны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной торговли, период "иномарок", поменяли еще целый ряд специализаций. Да и по сею пору любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-коммутантов вполне почтенна (хотя в здоровом хозяйстве в отличие от нынешнего российского они в основном концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг). Компании-коммутанты появляются там, где:

1) Другие предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерским);

2) Тех просто физически нет (местная, "ближайшая" бензоколонка, кафе, магазин);

3) Прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

Эксплерентная (пионерская) стратегия

Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодно в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти не только среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров ("Эппл", "Зенит", "Осборн" и др.), биотехнологии ("Джинентек"), но и в более прозаических отраслях. Так, подбирая франчайзеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, "Макдональдс" не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания ("конвейерное" приготовление и раздача блюд).

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с "первыми ласточками", раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать непроверенных проектов. У пионерской компании - другая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е гг. по США).

Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков - энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж. В. Вильсон говорит о них, как о "компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли". А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т. д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Не даром один из исследователей сравнил фирму-пионера с еще одним зверем - "слонопотамом" - загадочным созданием, которого безуспешно пытался поймать Винни-Пух и который при проверке обязательно оказывался каким-нибудь другим животным.

И тем не менее с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна. Позже мы подробно обсудим тот факт, что у истоков практически всех крупнейших научно-технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.

В современной России эксплерентов мало (впрочем, они везде - штучный товар). Но перспективы развития этого типа предприятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, огромны.

Литература

конкуренция стратегический планирование управление

1. Акулов, В.Б. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / В.Б. Акулов. - М.: Флинта, МПСУ, 2010. - 264 c.

2. Архипов, А.П. Финансовый менеджмент в страховании: учебник / А.П. Архипов. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2010. - 320 c.

3. Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 240 c.

4. Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 88 c.

5. Бахрамов, Ю.М. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Ю.М. Бахрамов, В.В. Глухов. - СПб.: Питер, 2011. - 496c.

6. Боголюбов, В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В.С. Боголюбов, С.А. Быстров. - М.: ИЦ Академия, 2008. - 400 c.

7. Бригхэм, Ю.Ф. Финансовый менеджмент: Экспресс-курс / Ю.Ф. Бригхэм. - СПб.: Питер, 2013. - 592 c.

8. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Математические основы. Краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2013. - 304 c.

9. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2013. - 232 c.

10. Варламова, Т.П. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Т.П. Варламова, М.А. Варламова. - М.: Дашков и К, 2012. - 304 c.

11. Гаврилова, А.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

12. Герасименко, А. Финансовый менеджмент - это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов / А. Герасименко. - М.: Альпина Пабл., 2013. - 531 c.

13. Гинзбург, М.Ю. Финансовый менеджмент на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: Учебное пособие / М.Ю. Гинзбург, Л.Н. Краснова, Р.Р. Садыкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 287 c.

14. Ермасова, Н.Б. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н.Б. Ермасова, С.В. Ермасов. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 621 c.

15. Зайков, В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: Учебное пособие / В.П. Зайков, Е.Д. Селезнева, А.В. Харсеева. - М.: Вуз. книга, 2012. - 340 c.

16. Зайцева, Н.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе: Учебное пособие / Н.А. Зайцева, А.А. Ларионова. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

Размещено на Allbest.ru