Техника ведения переговоров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по дисциплине: Теория управления

Техника ведения переговоров



Содержание

Введение

1. Общение

2. Позиции и интересы

3. Разработка тактики ведения бизнес-переговоров

4. Подготовка альтернатив

5. Волевые решения и объективные критерии

6. Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению

7. Перевод позиционных торгов в торги интересов

8. Процесс переговоров

9. Ловушки, которые могут быть использованы партнерами

10. Отказ от переговоров

Выводы

Литература



Введение

В процессе решения спорного вопроса весьма важным оказывается совместная выработка соглашения. Когда в общую идею будущего решения вносится вклад с каждой стороны, то будущее принятое решение каждая сторона будет считать своим.

По мнению Р. Фишера и У. Юри, «Тот факт, что вы при всякой возможности отдаете другим должное за выдвижение идей, побудит их ощутить свою личную ответственность за защиту этих идей». Для выработки ощущения причастности бывает полезно обратиться к другой стороне за советом или с каким-либо вопросом.

Чувство сопричастности, возникающее при этом, оказывается одним из важных результатов переговоров. В ходе переговоров, как уже отмечалось ранее, эмоции играют не последнюю роль, и они могут оказаться важнее проблемы, которую необходимо решить.

Часто на переговоры люди приходят заряженными отрицательными эмоциями, поскольку чувствуют угрозу в отношении своего психологического и физического пространства.

Стоит проанализировать свои чувства и чувства партнеров.

Можно спросить себя: «Что чувствую я? Что чувствуют они?» Осознанные и выраженные чувства успокаивают людей и делают процесс переговоров более продуктивным.

Можно прямо сказать о своих опасениях и обидах, сказать, что «я чувствую обиду и некоторую ущемленность из-за ваших действий в прошлом. Но, возможно, я ошибаюсь и неправ.

А что чувствуете вы?» «Выпуск пара» одной стороны на другую может оказаться болезненным процессом, но здесь надо набраться терпения и переждать до тех пор, пока выступающий не иссякнет в своем гневе и недовольстве. Такая стратегия снимает напряжение и перекрывает путь к отступлению. Снятию напряжения могут помочь небольшой подарок, извинения, совместная трапеза, дружеская записка, рукопожатие. Делая шаг навстречу, можно и не признавать своей ответственности за какие то действия, которые принесли ущерб вашему партнеру.



1. Общение

Многие трудности на переговорах возникают из-за неправильно налаженных процессов общения. Очень часто вместо склонения партнера к конструктивном шагу ведущий переговоры бывает озабочен тем, как будет выглядеть представительно в глазах своих сторонников, которыми могут быть сослуживцы, члены семьи, близкие знакомые. Желание производить впечатление и работать на публику означает позиционную борьбу и редко приводит к успеху в переговорах.

Одним из основных условий успешных переговоров является хорошее понимание того, что предлагает другая сторона. Невнимательное слушание может быть следствием внутренней установки «я хороший - ты плохой», из которой следует пренебрежение к мыслям партнера со всеми вытекающими отсюда последствиями. Для успеха переговоров необходимо:

- воспринимать партнеров как равных себе и ценить их опыт;

- уважать их право иметь свое мнение, непохожее на ваше;

- не стремиться всеми силами подчинить их своей воле.

Из этих общих соображений вытекают и приемы тактического поведения:

- надо дать понять партнеру, что вы его хорошо слушаете и понимаете;

- задавать вопросы по поводу сказанного: «Правильно ли я понял, что, по вашему мнению, проблема заключается в том, что…»;

- показывать позитивное отношение к партнеру, к приводимым им доводам: «То, что вы говорите, звучит убедительно», или «Могу представить, что вы чувствуете», «Создается впечатление, что это было для вас трудно». Понимание чувств и мыслей собеседника не означает, что вы с ним соглашаетесь в данном вопросе.

Можно понимать другую сторону и при этом не соглашаться с ней. Бывает трудно объяснить свой подход до тех пор, пока другая сторона не увидела, что вы понимаете ее точку зрения.

В случае накала эмоций, когда на вас нападают и критикуют, надо применять стратегию «Я - высказывание». Вместо: «Вы в этом ничего не понимаете», лучше говорить: «Я чувствую, что в этом вопросе я не до конца понят вами». Вместо: «Вы нарушаете наши прежние договоренности» лучше сказать: «Я чувствую, что в этом вопросе меня обманывают». Не стоит защищать себя и нападать в ответ, так как это обычно приводит к усилению конфликта. Полезные фразы в этом случае будут: «Я вижу, это сильно вас расстраивает», «Вы чувствуете, что так больше продолжаться не может».

Всегда следует отделять личные взаимоотношения от проблемы. Нападать надо на решение проблемы, а не на человека, сидящего перед вами. Если разговор уходит в сторону от главной проблемы, его надо возвращать к ней, отмечая, что побочные вопросы могут быть решены в другой раз. Главным интересом в переговорах является общая цель - достижение соглашения, которое приносит выгоду обеим сторонам.

В этом отношении сидящие за столом переговоров аналогичны двум морякам, находящимся в спасательной шлюпке после крушения. Если они будут ссориться из-за необходимости экономии запасов воды и еды, кому грести и кому наблюдать за берегом, то они могут не достичь своей цели - доплыть до берега.

Поэтому единственный выход в этой ситуации - отодвинуть личные взаимоотношения и сосредоточиться на общей проблеме спасения. Для преодоления конфронтации можно высветить начала саму проблему совместных действий и сказать примерно следующее, как рекомендуют Р. Фишер и У. Юри: «Послушайте, мы оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, члены семьи и т. д.). До тех пор, пока мы не удовлетворим ваши интересы, мы вряд ли достигнем соглашения, которое удовлетворило бы и мои интересы, и наоборот. Давайте взглянем на проблему как на вопрос удовлетворения наших коллективных интересов».

Альтернативой конфронтации является приглашение проводить переговоры как решение общей проблемы в совместном процессе. Только совместная деятельность в решении общей задачи приводит различные интересы и эмоции к общему знаменателю - результату переговоров.

Конфронтация часто приводит к возведению психологических барьеров, которыми люди защищают свои эмоции и чувство собственного достоинства. Разрешение конфликта, когда такие барьеры их разделяют, очень трудная задача. Поэтому разрушение барьера установление контактов является одной из частей подготовки к разрешению конфликта. Достижение согласия может осуществляться на почве второстепенных вопросов. Разговоры о погоде, о спортивном матче, обмен политическими новостями и событиями местной хроники могут стать хорошей прелюдией. Преодолению барьеров способствует такое поведение, при котором партнер:

- выслушивает то, что говорит собеседник;

- спрашивает совета;

- прощает и не замечает мелких огрехов;

- рассказывает о своих проблемах;

- оказывает доверие;

- проявляет заинтересованность в жизни другого партнера.

Усилия навстречу друг другу должны делать обе стороны. Если же этого не происходит, то, по крайней мере, вы должны пройти свою часть пути и сделать все возможное, чтобы партнер чувствовал ваше внимание к его нуждам. «Если вы хотите, чтобы они слушали вас, вам нужно сначала выслушать их. Люди обычно начинают испытывать расположение к вам, когда они чувствуют, что их выслушали и поняли».

2. Позиции и интересы

Для достижения успешного соглашения специалисты рекомендуют находить общее в интересах и примирять их, рассматривая позиции обеих сторон только как одну из возможных. Примерами противоречия позиций при общих интересах могут быть две сестры, каждая из которых хотела иметь имеющийся в наличии один апельсин. Но одной из них апельсин нужен был для приготовления сока, а другой нужна была цедра от кожуры для приготовления пирога. Когда сестры договорились разделить апельсин пополам, одна из них взяла фрукт и выбросила корку, а другая сняла корку и выбросила сам фрукт. В итоге такого раздела каждая сестра получила меньше того, что могла бы получить. Но если бы они предварительно поговорили о своих интересах, этого бы не произошло.

В другом примере Р. Фишера и У. Юри двое человек в библиотеке спорят из-за окна. Один из них хочет открыть его, а другой закрыть. Они спорят: насколько окно должно быть открыто - на щелочку или на три четверти. Но ни одно из решений их не устраивает. Когда вошла библиотекарь и спросила, из-за чего спор, то один ответил: «Мне нужен свежий воздух, поэтому я хочу, чтобы окно было открыто». Второй сказал, что он хочет избежать сквозняка и поэтому предпочитает, чтобы окно было закрыто. Тогда библиотекарь открывает окно в соседней комнате и свежий воздух поступает оттуда без сквозняка.

Таким образом, обращение не к позициям, а к конкретным интересам, стоящим за ними, является главным условием достижения согласия. За противоположными позициями могут находиться общие интересы, которые может разделять каждая из сторон. Вся сложность взаимоотношений позиций и интересов заключается в том, что позиции обычно ясны и определены конкретно. Интересы же могут выражаться достаточно неопределенно, если не спросить о них прямо и недвусмысленно.

Если спросить другую сторону, каковы ее потребности, чего она опасается, то в ответах можно найти общие для обеих сторон интересы, взаимоустраивающие обеих. Твердое придерживание своих позиций и нежелание открывать их причину нередко может скрывать какие либо слабости в этой позиции - экономического и психологического характера. Партнеру может показаться стыдно, что у него, скажем, не хватает денег на покупку товара по запрашиваемой продавцом цене, или же если муж не уступает нажиму со стороны жены на нежелательный для него визит из-за боязни проявить свою слабость и уступчивость.

3. Разработка тактики ведения бизнес-переговоров

1. Показать жизненную значимость возникшей проблемы и то, что ее разрешение требует внимания на законном основании. Надо постараться привести объективные данные, которые позволяли бы смотреть на проблемы с более высокой позиции, чем на простой спор двух личностей. Приглашение другой стороны к обсуждению, фразы типа «Поправьте меня, если я не прав, показывают открытость позиции и содержат предложение партнеру пойти навстречу;

2. Говорить об интересах партнера как части проблемной ситуации. Люди прислушиваются к мнению тех людей, которые показывают понимание их проблем, симпатизируют им. Уместными оказываются фразы, типа «Как я понимаю, интересы вашей фирмы заключаются в том, чтобы с минимальными затратами и быстро сделать эту работу, разработать новый вид станка провести маркетинговые исследования и т. д. Правильно ли я вас понял? Или у вас есть другие важные интересы?» Признание интересов партнера частью проблемы облегчает достижение соглашения;

3. Сначала формулировать проблему, а потом предлагать свое решение. Сначала - доводы, а потом - выводы. В этом случае партнеру бывает легче понять, почему вы пришли именно к такому заключению;

4. Смотреть вперед, а не назад, видеть цель, а не причину. Часто в беседе или переговорах люди склонны выяснять, кто что сказал и сделал ранее, вместо того, чтобы говорить о достижении соглашения по конкретному вопросу;

5. Быть конкретным, но гибким. Приступая к переговорам, желательно иметь предварительный план того, чего одна сторона хочет добиться от другой и какого рода соглашение может быть достигнуто. Следует продумать, какие могут быть варианты, которые могли бы удовлетворить интересы вашей стороны. При этом надо сохранять открытость для новых идей, которые могут быть предложены на переговорах вашим партнером;

6. Быть твердым, говоря о проблеме, и мягким, говоря с людьми. Быть твердым полезно. «Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются просто путем действенной защиты ваших интересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает в переговорах свои интересы, часто стимулируют друг у друга творческий запал для обдумывания взаимовыгодных решений».

Принцип отделения человека от проблемы важен потому, что в случае перехода разговора на личность люди перестают друг друга слушать. Поэтому «Атакуйте проблему, но не вините людей». Более того, в подобных ситуациях хорошо работает комбинация поддержки наступления.

Со своей стороны вы поддерживаете партнера и в то же время активно наступаете на его позицию. В этом случае создается эффект когнитивного диссонанса, который психологически переживается неприятно, и люди действуют в том направлении, чтобы подобный диссонанс устранить.

Они будут стремиться «отделить» себя от проблемы и присоединиться к вам, чтобы что то предпринять.

4. Подготовка альтернатив

Перед началом переговоров желательно найти наибольшее количество альтернатив, т. е. выходов из проблемы, которые могли бы вас устроить. Такое увеличение альтернатив иначе называют «увеличением пирога». Ограниченность выбора из имеющихся возможностей решения проблемы затрудняет ведение переговоров, в то время как их максимальное количество облегчает их. Увеличение количества альтернатив должно осуществляться с двух сторон. Впоследствии партнеры будут более последовательно проводить принятые решения в жизнь, потому что принимали сами участие в их разработке. Хорошим приемом добывания новых подходов являлся мозговая атака, в которой могут быть высказаны самые невероятные гипотезы без сдерживающей критики.

Важным моментом является выявление «валюты переговоров». Ее составляют экономические и психологические факторы. В одном случае это может быть более высокое денежное вознаграждение, в другом - более удобное время и место, в третьем - чувство уважения, признательности одной стороны другой, что повысит самооценку этой стороны. То, что малоценным кажется одной стороне в глазах другой, может представлять большую ценность. Так, пресловутая бутылка водки оказывается разменной валютой во многих частных договорах о мелких ремонтных работах.

Цветы и вежливые комплименты во многих случаях оказываются более предпочтительными вещами, чем чек на крупную сумму.

Манера общения, приветливый вид являются такой же валютой переговоров, как и выгодное предложение.

Альтернативы можно ранжировать по степени привлекательности. Иногда приходится выбирать не столько приятные альтернативы, сколько те, которые могут принести наименьший ущерб. Чрезмерная приверженность какой либо избранной альтернативе, если ее заметит партнер, может ослабить позиции на переговорах, потому что партнер сможет настоять на определенных условиях в обмен на вашу альтернативу. Как считают Р. Фишер и У. Юри, при разработке альтернатив могут иметь место четыре серьезных просчета, которые препятствуют изобилию вариантов:

- преждевременное суждение;

- поиск единственного ответа;

- убежденность в невозможности «увеличить пирог» - мнение, что «решение их проблемы - их проблема».

Преждевременное суждение может быть связано с критическим настроем, который может возникнуть как под давлением внешней стороны, так и под влияние отсутствия должной уверенности. Если первой ошибкой в процессе создания альтернатив является критический настрой, то второй - преждевременное прекращение прений. Увеличение вариантов решения есть по сути увеличение того пирога, который предстоит разделить в процессе переговоров. И уменьшение - в стремлении найти единственно правильное решение. Но такое решение может быть найдено только в процессе перебора разных вариантов. В ходе переговоров каждый партнер должен стремиться к тому, чтобы принимать и понимать не только свои проблемы, но и проблемы партнера. Часто во время переговоров стороны могут рассматривать интересы другой стороны как несущественные.

Занятость только своей позицией сужает видение проблемы, ведет к однобокости ее восприятия. В целом для успешного поиска альтернатив и реализации творческих подходов необходимо:

- отделить изобретение вариантов от их оценки;

- расширить круг вариантов на столе переговоров;

- искать взаимные выгоды от решения;

- изобрести способы, облегчающие принятие решений другой стороной.

Этому помогает такой подход, когда одна сторона находит такие пункты в соглашении, которые ей самой ценятся относительно дешево, но высоко ценятся и выгодны другой стороне.

Так, одну сторону могут больше привлекать: экономические соображения, ближайшее будущее и сиюминутные результаты, репутация и имевшийся прецедент. Другую - политические соображения, отдаленное будущее, уважение к традиции. Именно различие в интересах делает возможным достижение согласия, потому что уравновешивание происходит на основе значимых ценностей в разных зонах.

Успешности переговоров способствует признание другой стороной как справедливых и законных, обращение к прецеденту в прошлом и умение вставать на точку зрения партнера во время переговоров. Предложения о взаимном решении должны выглядеть привлекательно для партнера. Как правило, другая сторона соглашается на то предложение, которое считает для себя наиболее легким. Упомянутые условия как раз и выполняют эти задачи. Можно попытаться показать другой стороне те нежелательные последствия, которые могут произойти, если ваши предложения не будут приняты. Одни угрозы и предостережения в данном случае действуют плохо.

Более эффективными оказываются, как правило, интересные предложения. Можно проанализировать ситуацию с точки зрения той критики, которой будет подвергнута другая сторона в случае принятия ваших решений. Подготовив оправдательные предложения, можно лучше оценить факторы, сдергивающие активность партнеров на переговорах.

5. Волевые решения и объективные критерии

Настаивание на своей «принципиальной позиции», отказ от всяческих уступок партнеру и нежелание компромисса редко делает переговоры успешными. Даже если другая сторона под давлением силы может сдать свои позиции, затаенная неудовлетворенность в дальнейшем может привести к новым конфликтам.

В этом случае побеждает позиционный торг, а не торг интересов. Чтобы поколебать неоправданную твердость оппонента, прибегают к объективным критериям, основанным на нормах справедливости, эффективности или научных разработок.

Объективные критерии могут устанавливаться также на основе рыночной цены, профессиональных нормах, моральных принципах и решениях суда. Объективные критерии ведут к созданию атмосферы принципиальных переговоров, в которых вырабатываются разумные соглашения на взаимовыгодной дружественной основе.

Позиционный торг и волевая борьба, состоящая в нападении на позиции партнера и защите своих, забирает много времени и сил и не приводит к сколько-нибудь эффективному результату. Принципиальные переговоры, построенные на использовании объективных критериев и обсуждении условий и норм соглашения, гораздо быстрее ведут к цели.

Объективный результат может быть достигнут как при выдвижении критериев для обсуждения вопроса, так и при налаживании справедливых процедур по разрешению конфликта. Известен старый способ деления пирога между двумя детьми - один его режет, а другой может выбрать себе кусок. В такой дележке никто не жалуется на несправедливость. Поэтому же принципу, прежде чем решить, кто из родителей будет опекать детей, стороны договариваются о праве другого родителя навещать детей.

Процедурные решения могут быть найдены с помощью жеребьевки, установления очереди, обращением к третьей стороне - судье, арбитру, посреднику, авторитету.

Переговоры при противоречивых интересах - например, продавец хочет продать дороже, а покупатель купить дешевле, - облегчаются, если покупатель может спросить продавца: «Почему вы запрашиваете именно эту цену?» На каких принципах можно выявить наиболее справедливую цену, а не ту, которую продавец берет с потолка?

Так, при продаже автомашины могут быть учтен год ее выпуска, пробег, оснащенность добавочным оборудованием. Это может стать основой для принципиальной оценки ее стоимости.

Одна сторона может прибегнуть к скрытому давлению на принятие вами решения. Это может выражаться в стремлении дать взятку, в виде угрозы, в призыве к доверию.

В подобных случаях рекомендуется предложить партнеру высказать свои доводы и соображения, предложить свои объективные критерии и сказать, что без объективной оценки дела не сделаете никаких шагов. Только здравые доводы могут заставить вас отступить от первоначальной позиции, если партнер приведет веские доказательства, о которых вы не знали.



6. Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению

Одна из самых неприятных опасностей при переговорах может заключаться в излишней склонности к принятию договоренности. Не желая тратить время и силы на выработку разумного соглашения, оно впоследствии может оказаться таким, о котором можно только пожалеть. В этом случае для защиты своих интересов участники переговоров намечают пределы, за которые дают себе слово не переступать. При покупке пределом является наивысшая цена, которую покупатель может себе позволить. При продаже - наименьшая, на которую продавец может согласиться.

Установление пределов имеет своп плюсы и свои минусы. С одной стороны, предел может защитить от решения, о котором впоследствии можно пожалеть. С другой стороны, предел подавляет воображение, которое в поисках более выгодной альтернативы все время будет наталкиваться на установленный предел. Предел, как оказывает практика переговорных процессов, почти всегда является слишком жестким и негибким, ограничивающим возможные варианты решений. Идя на переговоры, надо иметь несколько вариантов решений - как успешных, устраивающих вас решений, так несколько вариантов тех решений, которые надо будет предпринять в случае провала переговоров. Говоря проще, надо иметь несколько входов и несколько выходов проблемной ситуации.

Сила позиций сторон на переговорах может зависеть как от богатства, связей, профессионального опыта, так от привлекательности для одной из сторон провала переговоров. В случае провала переговоров более сильная сторона может потерять больше, чем слабая. Так бывает, когда опытный специалист, потребовав повышения жалованья, уходит на другую работу, если не получает искомой прибавки. Тем самым он ослабляет мощь того подразделения, в котором работал. Чем легче для человека возможность уйти с переговоров и таким образом провалить их, тем сильнее ваши позиции и способность повлиять на их результат.

Поиск НАОС осуществляется при помощи знаний, связей, расспросов знакомых, побывавших в аналогичной с вами ситуации.

7. Перевод позиционных торгов в торги интересов

Когда одна из сторон исходит в переговорах исключительно из своих собственных выгод, переговоры превращаются в позиционную борьбу.

В этом случае специалисты рекомендуют практику переговорной «джиу-джитсу», смысл которой заключается в таких ответных ходах, которые переводят внимание с позиционной борьбы на суть проблемы. Рекомендации в позиционно борьбе по методике переговорной джиу-джитсу заключаются в следующем:

- когда другая сторона определяет свои позиции, не надо отвергать их подходы;

- когда атакуют ваши идеи, не защищайте их;

- когда вас атакуют, не контратакуйте;

- вместо ответа на удар надо отклониться от него и обратить силу соперника себе на пользу.

Сила атаки и сила обороны взаимно увеличиваются, когда стороны связывают сами себя и друг друга взаимными нападками.

Образуется порочный круг атаки и обороны, выход из которого заключается в уклонении от борьбы.

Вместо атаки позиций партнера лучше ставить и задавать вопросы, которые вызывают партнера на конструктивный диалог: «Почему именно эту цену вы хотите за этот дом? Чем вы можете доказать обоснованность ваших требований в этом вопросе? Какой прецедент существует в этом вопросе? Что в наших подходах вам кажется неправильным? Какое решение они бы приняли, будь они на вашем месте».

Таким образом, критика из препятствия в работе над соглашением превращается в конструктивную часть процесса переговоров. После некоторых трудных вопросов бывает полезно подержать паузу, которая вынуждает другую сторону более активно искать выход из проблемной ситуации. Молчание одной из сторон создает ощущение неловкости и у того, к кому был обращен вопрос, возникает чувство вины.

Чтобы ее избежать, партнер вынужден будет сделать шаг навстречу.

«Самыми эффективными для вас переговорами, которые вы когда-либо проводили, могут оказаться те, в которых вы молчали».

8. Процесс переговоров

После создания перечня нужд и потребностей каждой из сторон, после намеченных альтернатив и возможных исходов переговоров, после продумывания пределов и ходов к отступлению начинается сам переговорный процесс.

Воспользуемся здесь рекомендациями Фишера и Юри:

1. Применять навыки активного слушания, задавая партнеру вопросы по ходу дела и пересказывая его мысли;

2. Излагать свою проблему и свое собственное видение ее четко и кратко;

3. Видеть свое решение проблемы с учетом нужд партнера;

4. При нападении и критике на личность переводить их на решение проблемы: «Когда вы говорите, что я плохо отношусь к своим служебным обязанностям, мне понятна ваша озабоченность делами отдела. Я люблю свою работу и хочу, чтобы она была сделана как надо. Но я не мог сделать ее в срок, потому что не было необходимых для этого материалов. Давайте подумаем, что мы оба можем сделать, чтобы моя часть работы была сделана так, как надо»;

5. Когда одна из сторон заявляет, что «Это сделать возможно», лучше не спрашивать: «Почему это невозможно?» Лучше спросить: «Что надо сделать, чтобы это выполнить стало возможным?»;

6. При накалившейся обстановке стоит на время отложить переговоры или разрядить обстановку шуткой и перерывом на чай;

7. В ходе обсуждения проблемы рекомендуется как можно больше говорить о вещах, в отношении которых может быть достигнуто хоть какое то согласие. Это может быть место встречи, порядок проведения переговоров, приглашенные другие лица. Каждое достигнутое положительное решение стоит фиксировать вслух, говоря примерно так: «Мы пришли к тому то и тому то. Дайте теперь рассмотрим следующее»;

8. Спрашивать и добиваться объективных критериев относительно требований и условий, выдвигаемых партнером. - «За эту же работу в другом месте я мог бы получить в два раза больше. Как насчет того, чтобы повысить мой оклад?»;

9. Держаться цели, а не маршрута. Этот подход означает гибкость в переговорах. Если не срабатывает один вариант решения проблемы, надо предлагать другой. То же самое содержание можно облечь в другую форму, выразив его другими словами. Спросите партнера: «Какое наилучшее решение видится в этой ситуации вам самим? Поставьте его на свое место и, узнав о его нуждах, постройте соответствующим образом свою тактику;

10. Учитывать местные традиции, обычаи и привычки. Знаки внимания, подарки, комплименты, уместные в традициях одной культуры, могут оказывать противоположное действие в другой;

11. Во время переговоров рекомендуется фиксировать их ход, записывая все наиболее важные вопросы, выводы и предложения;

12. Завершая переговоры, следует формулировать четкие выводы и конкретизировать дальнейшие встречи - когда, что, в каком месте, с кем должно быть выполнено данное обещание.

При сложных переговорах, когда обе стороны проявляют враждебность и неуступчивость, рекомендуется использовать процедуру одного текста. Ее суть заключается в привлечении к переговорам посредника, составляющего такой текст соглашения, который мог бы устроить обе стороны. Общий текст через посредника поочередно направляется каждой из сторон для необходимых уточнений и улучшений. Таким методом в 1978 г. были достигнуты знаменитые Кэмп Дэвидские соглашения США, когда они выступили посредниками между Египтом и Израилем. Метод одного текста позволяет ограничивать число решений, предотвратить жесткую привязанность сторон к своим позициям.

9. Ловушки, которые могут быть использованы партнерами

Уловки.

Наиболее часто встречаются психологические уловки, основанные на природной склонности человека доверять другому и верить в его порядочность. Продавец мило улыбается покупателю и смотрит ему прямо в глаза, демонстрируя тем самым свои искренние намерения по отношению к нему. Это может быть также подрядчик, сдающий дом заказчику и говорящий о качестве работы. Тот, кто платит свои деньги за товар и выполненные услуги, проверяет качество того и другого всеми возможными способами, имея право не доверять и привлекать для консультации специалистов с незаинтересованной стороны.

Неполные полномочия.

После достижения соглашения одна из сторон неожиданно заявляет, что ей необходимо заручиться одобрением одной из вышестоящих инстанций. Делается это для того, чтобы поставить партнера в ситуацию ожидания, которое психологически может давить на партнера и вынуждает его пойти на какие то дополнительные уступки.

В этом случае до начала переговоров надо выяснить, какими полномочиями обладает партнер. Если его полномочия четко не определены, надо выяснить тот круг лиц, который обладает правом решающего голоса и именно с ними вести переговоры.

Психологическая война.

Когда партнеры выходят на переговоры, то те, которые проводят их на своей территории, чувствуют себя более уверенно и свободно, что дает им ряд психологических преимуществ.

Поэтому часто переговоры рекомендуется проводить на нейтральной стороне, с тем, чтобы партнеры были в одинаковых условиях.

Та сторона, которая проводит переговоры в своих домашних условиях, может умышленно создавать некоторые неудобства для своего партнера, с тем, чтобы он, испытывая неприятные ощущения, торопился, делал ошибки и хотел бы закончить переговоры поскорее. Если на таких переговорах возникают какие либо неприятные ощущения, то следует их немедленно прекращать и постараться перенести их в другое место или на другое время. В помещении может быть или слишком жарко или холодно, или будут раздаваться телефонные звонки и заходить какие то люди со срочными делами. Это может происходить случайно, по каким-либо объективным причинам, но может быть сделано и преднамеренно, для того, чтобы вывести партнера из равновесия и толкнуть его на необдуманный шаг.

Кроме того, в целях вывода партнера из равновесия его могут:

- заставить себя долго ждать;

- заставлять повторять то, что уже было сказано;

- намекать на его некомпетентность;

- преднамеренно избегать встречи с глазами;

- делать замечания относительно неважного внешнего вида и одежды.

Угрозы.

Согласно этике дипломатических переговоров угрозы являются одной из самых нечестных и примитивных тактик. Имея сильную позицию и богатые ресурсы, можно угрожать партнеру, но на угрозы одной стороны другая сторона отвечает возмущением и противодействием. Вместо того чтобы достигнуть соглашения, отношения расстраиваются и достижение согласия осложняется, затягивается. Опытные переговорщики редко прибегают к угрозам. Лучше всего вместо угроз действует прием описания последствий, которые могут произойти помимо воли вашей стороны, но не те, которые могут случиться под воздействием угроз. В этом случае стороны могут прибегнуть к приему предупреждения. В случае предупреждения вмешиваются как бы третьи силы, которые могут повернуть ситуацию невыгодным образом для обеих сторон. Это могут быть огласка в прессе, разрыв отношений, материальные убытки и моральные издержки.

10. Отказ от переговоров

Тактика отказа от переговоров преследует цели добиться большей уступчивости при последующем согласии вести переговоры. Не рекомендуется критиковать другую сторону за отказ от переговоров, и следует выяснить, какие интересы могут стоять за этим отказом. Для восстановления прерванных контактов может быть предложено несколько вариантов. Это могут быть переговоры с участием третьей стороны, переписка по почте, посредничество частных лиц. Хороший эффект дает применение принципиальности, основанной на золотом правиле нравственности: относись к другому так, как бы ты хотел, чтобы он относился к тебе. Полезно выяснить, отказывал ли кто-либо оппонентам в переговорах в прошлом, и что они тогда по этому поводу чувствовали. Какие принципы, по их мнению, должны применяться в данной ситуации.

Экстремальные требования.

Одна из сторон может выставить на переговорах также завышенные требования, которые ведут к предельному истощению ресурсов другой стороны, оставляющие ее ни с чем. В этом случае можно прибегнуть к тактике гиперболизации, когда и без того высокие требования завышаются до их полной абсурдности. Надо поставить вопрос о справедливости требований и настаивать на принципах справедливости.

Растущие требования. В ходе переговоров партнер, получив часть своих требований и вроде бы удовлетворенный ими, вдруг заявляет о наличии небольшой, на его взгляд, проблемы, для решения которой оказываются необходимыми дополнительные траты ресурсов.

Такая тактика «отщипывания по кусочку» обладает определенными преимуществами для того, кто ее использует. Осознав эту тактику партнера, надо ему прямо об этом сказать и настаивать на использовании справедливых принципов и объективных критериев.

Неуступчивость.

Не имея возможности защитить свою позицию объективными доводами и принципами, но желая сохранить некоторые преимущества, партнер может начать прятаться за спину своего товарища или другого участника переговоров. Это может быть также должностное лицо в виде налоговой инспекции или финансовых органов.

В этом случае, не обсуждая и не осуждая подобную тактику, следует встретиться с теми людьми, за кого партнер по переговорам пытается спрятаться, и выяснить их позиции.

Постановления и инструкции, на которые ссылается партнер, должны быть представлены им непосредственно и в конкретных формулировках.



Выводы

Вступая во взаимодействие, люди общаются. А когда они общаются по делу, то они стремятся о чем-то договориться. Каким бы делом ни занимался человек, одним из главных его умений становится умение вести переговоры. Жизнь показывает, что там, где люди не умеют договариваться друг с другом, они часто хватаются за оружие, что приводит не к решению проблем и конфликта, но ведет к трагическим последствиям.

Те, кто не умеет вести переговоры, часто путают позиционную борьбу с борьбой интересов, что заводит переговорный процесс в тупик.

Хороший менеджер, приходя на переговоры, всегда говорит об интересах и имеет в своем арсенале несколько альтернативных вариантов решения проблемы. Он старается проблему решить таким образом, чтобы в выигрыше оказались не только он сам, но обе стороны. Разумная тактика «джиу-джитсу» приводит его к успеху.



Литература

1. Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2004.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА М, 2003.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2002.

4. Ленд Питер Э. Менеджмент - искусство управлять / Пер. с англ. М.: ИНФРА М, 1995. конфронтация бизнес коммуникация

5. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. М., 2007.

6. Полукаров В.Л. Менеджмент: анализ и основные тенденции. М., 2004.

7. Хаммер М.И. и др. Реорганизация корпораций. М.: ЮНИТИ ДАНА, 1998.

8. Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2006.

Размещено на Allbest.ru