Процесс стратегического менеджмента ООО "Таратехпром"

Зависит от отраслевых и других особенностей предприятия

15,30%

28,13%

31,43%

Показатель рентабельности собственного капитала

Рск=ЧП/СКср

СКср - средняя величина собственного капитала

Показывает эффективность использования собственного капитала и влияет на уровень котировок акций

28,14%

22,47%

25,31%

Показатель рентабельности активов

Ра=ЧП/Аср:

Аср - средняя величина активов

ЧП - чистая прибыль

Модель Дюлона, характеризует прямую зависимость показателей экономической рентабельности от оборачиваемости активов и уровня коммерческой рентабельности

2,15%

20,06%

12,14%

Можно видеть, что коэффициент финансовой автономии все годы ниже нормативного значения, но увеличивается, что говорит о том, что автономия от заемного капитала не имеется, но к ней стремятся. Об этом же говорит коэффициент финансовой зависимости. Коэффициент финансового рычага также демонстрирует, что заемный капитала преобладает в структуре капитала.

Коэффициент инвестирования ниже нормативного, что говорит о том, что инвестирование осуществляется не в достаточном количестве. Коэффициент постоянного актива - показывает, какая доля собственных источников средств направляется на покрытие внеоборотных активов, т.е. основной части производственного потенциала предприятия.

Он характеризует удельный вес иммобилизованных средств в собственном капитале. Удельный вес иммобилизованных средств с собственном капитале ООО «ТАРАТЕХПРОМ» ниже нормы, и снижается в 2014 году.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом выше нормы все годы, что показывает наличие собственного оборотного капитала.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов характеризует размер выручки на рубль вложенных оборотных активов. Увеличение показателей является положительной тенденцией для ООО «ТАРАТЕХПРОМ» в 2014 году. Коэффициент загрузки оборачиваемости также снижается в 2014 году и показывает сумму оборотных средств, затраченных на 1 рубль реализованной продукции и тем самым характеризует эффективность использования оборотных средств - чем меньше величина коэффициента загрузки оборотных средств, тем эффективнее используются оборотные средства. Можно сделать вывод, что оборотные средства используется достаточно эффективно в ООО «ТАРАТЕХПРОМ».

Продолжительность оборота снизилась, что является позитивным моментом, так как ускоряет оборачиваемость.

Рентабельность от продаж в 2014 году возросла, что говорит об эффективности сбыта, рентабельность собственного капитала, наоборот снизилась, что характеризует доходность бизнеса в меньшую сторону.

Рентабельность активов также нестабильна, что говорит в целом о снижении отдачи от использования всех активов ООО «ТАРАТЕХПРОМ».

Таблица 4. Группировка активов ООО «ТАРАТЕХПРОМ» по степени ликвидности

Показатели	Методика расчета	2012	2013	2014	Структура, %	2013	2014
Наиболее ликвидные активы (А1)	1250+1240	59511	80572	462465	2,48%	3,74%	17,13%
Быстро реализуемые активы (А2)	1230	550553	563603	541033	22,91%	26,15%	20,04%
Медленно реализуемые активы (А3)	1210+1220+1260	1408943	1094137	1251395	58,62%	50,77%	46,34%
Труднореализуемые активы (A4)	1100	42	38	5626	0,0017%	0,0018%	0,2083%
Баланс	1600	2403481	2155208	2700288	100	100	100

Группировка активов предприятия показала, что в структуре имущества в ООО «ТАРАТЕХПРОМ» за три анализируемых года преобладают медленно реализуемые активы (А3).

Таблица 5. Группировка пассивов ООО «ТАРАТЕХПРОМ» по сроку выполнения обязательств

Показатели	Методика расчета	2012	2013	2014	Структура, %	2013	2014
Наиболее срочные обязательства (П1)	1520	261435	148458	262728	10,877%	6,888%	9,730%
Краткосрочные пассивы (П2)	1500-1520-1530	196055	218479	2898	8,157%	10,137%	0,107%
Долгосрочные пассивы (П3)	1400	1072529	734189	1157232	44,624%	34,066%	42,856%
Собственный капитал предприятия (П4)	1300+1530	873462	1054082	1277430	36,342%	48,909%	47,307%
Баланс	1700	2403481	2155208	2700288	100	100	100

В структуре пассивов преобладал собственный капитал предприятия.

В структуре пассивов видно, предприятие привлекает краткосрочные кредиты и займы (П2 > 0).

Условие абсолютной ликвидности баланса

А1 >= П1

А2 >= П2

А3 >= П3

А4 <= П4

Таблица 6. Анализ ликвидности баланса ООО «ТАРАТЕХПРОМ» за 2012-2014 гг.

2012	2013	2014
А1<=П1	А1<=П1	А1>П1
А2>П2	А2>П2	А2>П2
А3>П3	А3>П3	А3>П3
А4<=П4	А4<=П4	А4<=П4

Баланс ООО «ТАРАТЕХПРОМ» не является абсолютно ликвидным.

Таблица 7. Расчет финансовых коэффициентов платежеспособности ООО «ТАРАТЕХПРОМ» за 2012-2014 гг.

Показатель	Формула	2012	2013	2014	Нормативное значение
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	(1300+1400-1100)/1300	1,790	1,301	1,558	Положительная динамика
Доля оборотных средств в активах	1200 / 1600	0,840	0,807	0,835	не менее 0,5
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	(1300+1400-1100) / 1210	1,259	1,436	1,801	не менее 0,1

Коэффициент маневренности функционирующего капитала проявляет негативную динамику и показывает, что в ООО «ТАРАТЕХПРОМ» уменьшается способность поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников

Доля оборотных средств в активах в пределах нормы два последних года, что является позитивным моментом для предприятия.

Проведем коэффициентный анализ финансовой устойчивости организации ООО «ТАРАТЕХПРОМ».

Таблица 8. Абсолютные показатели финансовой устойчивости ООО «ТАРАТЕХПРОМ» за 2012-2014 гг.

Показатели	2012	2013	2014
1.Собственный капитал (итог IIIp)	871341,00	1052696,00	1276778,00
2.Собственный оборотный капитал (IIIp-Ip)	486867,00	635800,00	831383,00
3.Наличие собственного оборотного капитала и долгосрочных обязательств (III-I+IV)	1559396,00	1369989,00	1988615,00
4.Наличие общей величины источников (III-I+IV+V)	2019007,00	1738312,00	2254893,00
5. Недостаток - излишек + собственного оборотного капитала для формирования запасов и затрат (СОК-ЗЗ) (III-I-II)	2019007,00	1738312,00	2254893,00
6. Недостаток - излишек + собственного оборотного капитала и долгосрочных обязательств для формирования и запасов и затратIII-I+IV-II (СОК+ДО-ЗЗ)	-1532140,00	-1102512,00	-1423510,00
7. Недостаток - излишек + общей величины источников для формирования запасов и затратIII-I+IV+V-II	-459611,00	-368323,00	-266278,00

Можно видеть, что собственный оборотный капитал и долгосрочные обязательства увеличились.

Общая величина источников в 2014 году возросла.

Показатель СОК-ЗЗ в 2014 году увеличился, что показывает избыток собственного капитала. В отрицательной зоне располагались показатели СОК+ДО-ЗЗ и общая величина источников для формирования запасов и затрат. Это негативная тенденция, характеризующая финансовое состояние предприятия, как негативное.

Таблица 9. Коэффициенты, оценивающие состояние дебиторской задолженности ООО «ТАРАТЕХПРОМ» за 2012-2014 гг.

Показатель	Формула	2012	2013	2014
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	2110 / 1230	1,958	2,598	2,569
Коэффициент ликвидности дебиторской задолженности	1230 / 1200	0,273	0,324	0,240

Оборачиваемость дебиторской задолженности увеличивается, что влияет на изменения продолжительности операционного цикла.

Ликвидность дебиторской задолженности снижается все анализируемые годы, что негативно сказывается на финансовой устойчивости предприятия и повышает риск финансовых потерь компании.

Таблица 10. Расчет показателей финансовой устойчивости ООО «ТАРАТЕХПРОМ» за 2012-2014 гг.

Показатели	Формула	2012	2013	2014	Нормативное значение
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	(1410+1510)/(1300+1320)	0,225	0,206	0,000	<1,5
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	(1300+1400-1100)/1200	1,790	1,301	1,558	>0,1
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	1300 / 1700	0,363	0,488	0,473	0,4-0,6
Коэффициент финансирования	1300/(1410+1510)	4,444	4,863	-	>=0,7
Коэффициент финансовой устойчивости	(1300+1400)/1700	0,809	0,829	0,901	>=0,6

Предприятие в 2013-2014 гг. не зависит от заемных источников (коэффициент автономии в рамках нормы). При этом коэффициент финансирования увеличивается, что говорит о том, что предприятие инвестирует средства. Коэффициент финансовой устойчивости увеличивается, что говорит об ООО «ТАРАТЕХПРОМ» как устойчивом предприятии.

Таблица 11. Расчет показателей ликвидности ООО «ТАРАТЕХПРОМ» за 2012-2014 гг.

№ п/п	Показатели	Норма	Годы	Абсолютные изменения 2014 г. к
			2012	2013	2014
						2012 г.	2013 г.
1	Коэффициент цены ликвидации	>1	1,320	1,579	1,589	1,20	1,01
2	Коэффициент общей платежеспособности	-	6,696	7,626	7,340	1,10	0,96
3	Коэффициент перспективной платежеспособности	-	0,761	0,671	0,925	1,21	1,38
4	Коэффициент задолженности	< 0,38	0,531	0,422	0,512	0,96	1,21
5	Коэффициент общей ликвидности	>1	4,413	4,737	8,489	1,92	1,79
6	Коэффициент текущей ликвидности	?2	4,413	4,764	8,583	1,94	1,80
8	Коэффициент критической ликвидности	[0,7-0,8]	1,334	1,756	3,778	2,83	2,15
9	Коэффициент абсолютной ликвидности	[0,2-0,25]	0,130	0,220	1,741	13,38	7,93

Коэффициент абсолютной ликвидности не вписывается в норму в 2012 и 2014 гг., в тоже время коэффициент критической ликвидности выше нормы, что говорит о том, что ООО «ТАРАТЕХПРОМ» способно выполнять свои финансовые обязательства. Коэффициент перспективной платежеспособности вырос, что говорит о том, что у ООО «ТАРАТЕХПРОМ» не будет проблем с платежеспособностью и в будущем.

Анализ показал, что ООО «ТАРАТЕХПРОМ» нуждается в качественном финансовом менеджменте, так как с одной стороны ряд коэффициентов констатирует благополучное положение в определенных секторах финансов предприятия, с другой стороны - имеется низкий уровень собственного капитала, рентабельности и т.д.

Организационная структура - линейно функциональная. В подчинении директора находится бухгалтерия и мастер, который в свою очередь управляет бригадами рабочих в цеху по производству тары (рисунок 1).

Рис. 4. Организационная структура ЗАО «ТСО «Экострой»

Кадровая политика предприятия слабо развитая. В тоже время производство тары не требует значительных компетенций.

Согласно штатному расписанию в ООО "Таратехпром" числятся 326 человек. Фактически в организации работают 326 штатных работников, а также внештатные сотрудники, услугами которых пользуются по необходимости.

Динамика численности персонала за 2013-2014 гг. представлена в таблице 12.

Таблица 12. Динамика и структура численности персонала за 2013-2014 гг.

Должность	2013г.	2014г.	Темп роста, %
	Численность	Уд.вес,	Численность	Уд.вес,
	персонала,чел.	%	персонала,чел.	%
УТЦ	1	0,31	1	0,31	100,00
Глав.бух.	2	0,62	2	0,61	100,00
УТЗ	3	0,92	4	1,08	133,33
Руководители	23	7,08	26	7,03	113,04
отделов
Зам.руководителей	21	6,46	28	7,57	133,33
отделов
Сотрудники зала	212	65,23	234	63,24	110,38
ИТС	3	0,92	5	1,35	166,67
Кассиры	60	18,46	70	18,90	116,67
Всего	325	100,00	370	100,00	113,85

Выявлено увеличение штата сотрудников, темп роста составил 113,85%. Определим коэффициент текучести кадров, который вычисляется как отношение количества уволившихся к среднесписочной численности персонала (таблица 13).

Таблица 13. Текучесть кадров за 2013-2014 гг.

Показатели	2013г.	2014г.
Среднесписочная численность персонала,чел.	325	370
Численность уволенных работников, чел.	53	65
Коэффициент текучести кадров, %	7,07	6,76

Таблица 13 показывает, что в 2013 году численность персонала составляла 325 и коэффициент текучести кадров составил 16,3%, в 2014 году численность сотрудников стало больше и составила 370, коэффициент текучести кадров 17,56%. В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%.

Из полученных данных можно сделать вывод, что коэффициент текучести кадров большой, что характеризует компанию с отрицательной стороны. Повышение коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться.

В таблице 14 представлена структура трудовых ресурсов по уровню образования.

Таблица 14. Структура персонала по уровню образования в ООО "Таратехпром"

Уровень образования	2013г.	2014г.	Темп роста, %
	кол-во	уд.вес.,	кол-во	уд.вес.,
	раб.,чел.	%	раб.,чел.	%
Высшее	33	10,15	35	9,46	106,06
Среднее	23	7,08	25	6,76	108,70
специальное
Среднее	269	82,77	310	83,78	115,24
Всего	325	100,00	370	100,00	113,85

Кадровый состав работников представлен работниками со среднем образованием, а с высшим образованием в основном сотрудники администрации. Далее для характеристики трудовых ресурсов ООО «Таратехпром» проведем анализ трудового стажа работников, результаты которого представлены в таблице 15.

Таблица 15. Трудовой стаж работников ООО "Таратехпром"

Опыт работы по специальности	2013г.	2014г.	Темп
	Кол-во раб.,	Уд.вес.,	Кол-во раб.,	Уд.вес.,	роста,%
	чел.	%	чел.	%
0-5 лет	269	82,77	280	75,67	104,09
6-10 лет	33	10,16	60	16,22	181,82
более 10	23	7,07	30	8,11	130,43
Всего	325	100,00	370	100,00	113,85

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что в организации работает большое количество персонала с опытом работы (в 2013 году - 82,77%, в 2014 году - 75,67% от общего количества работников). Это связано с тем, что руководство лояльно к молодым и перспективным специалистам. Персонал с опытом работы более 10-ти лет - люди, занимающий руководящие должности.

В таблице 16 представлен анализ возрастного состава работников.

Таблица 16. Возрастной состав работников ООО "Таратехпром"

Возраст сотрудников	2013г.	2014г.	Темп
	Кол-во раб.,	Уд.вес.,	Кол-во раб.,	Уд.вес.,	роста,%
	чел.	%	чел.	%
20-30 лет	250	76,92	270	72,97	108,00
31-40 лет	50	15,39	60	16,22	120,00
41-50 лет	25	7,69	40	10,81	160,00
Всего	325	100,00	370	100,00	113,85

Возраст, соответствующий достаточно высокой трудовой активности человека - 20-40 лет. Следует отметить, что сотрудников ООО «Таратехпром» от 20 до 40 лет в 2014году составляли около 72,97% от общего количества работников. Отметим, что в 2014году произошло снижение доли сотрудников данной возрастной группы с 76,92 в 2013г. до 72,97 в 2014г., то есть на 3,95%. Доля работающих в возрасте от 41 года до 50 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется достаточный опыт работы, составила в 2014 году 10,81%, в целом в этом году снизилась доля данной возрастной группы с 7,69, то есть на 3,12%.

Таблица 17. Гендерный состав работников ООО "Таратехпром"

Пол	2013г.	2014г.	Темп роста, %
	кол-во раб.,чел.	уд.вес., %	кол-во раб.,чел.	уд.вес. %
Мужской	275	84,62	280	75,68	101,82
Женский	50	15,38	90	24,32	180,00
Итого	325		370

Можно видеть, что количество женщин в 2014 году возросло на 80%.

Основные покупатели продукции ООО «Таратехпром» - строительные фирмы.

2.2 Анализ существующих управленческих стратегий на предприятии ООО «Таратехпром»

Управленческая стратегия -- набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.

Проанализируем элементы управленческой стратегии ООО «Таратехпром», для этого сначала заполним таблицу SNW-анализа.

Таблица 18. SNW SNW (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) -анализ внутренней среды ООО «Таратехпром»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации			х
2	Маркетинг			х
А	Товарная политика			х
Б	Ценовая политика		х
В	Сбытовая политика		х
Г	Коммуникативная политика			х
Д	Маркетинговое планирование			х
Ж	Интернет-маркетинг			х
3	Финансы		х
А	Финансовое положение		х
Б	Финансовое планирование и бюджетирование			х
В	Финансы как уровень бухучета		х
4	Экономика		х
А	Управление издержками		х
5	Учет		х
6	Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:
	Паллеты	х
7	Организационная структура		х
8	Персонал			х
А	Кадровая политика			х
Б	Корпоративная культура			х
9	Логистика		х
10	Информационная технология			х
11	Уровень производства		х
А	Качество материальной базы		х
12	Репутация на рынке		х

Рассмотрим элементы управленческой стратегии ООО «Таратехпром». Как видно из анализа, разработанная стратегия отсутствует, если исходить из действий предприятия, то имеет место стратегия роста.

Маркетинг в ООО «Таратехпром» - неразвит, отсутствует отдел маркетинга и маркетинговая стратегия. В товарной политике не проводится анализ ассортимента и не используются инструменты анализа товарной политики, например, БКГ-матрица Бостонской консалтинговой группы.

В ценовой политике основной метод ценообразования с использованием надбавки к затратам когда прибыль образуется путем начисления к издержкам некоторой надбавки от 20% и выше.

Сбыт тары осуществляется по заключенным договорам, как правило, с производственными предприятиями города.

Коммуникативная политика в ООО «Таратехпром» отсутствует: в выставках предприятие не участвует, полиграфических изданий не имеет, реклама осуществляется в рекламных газетах, например, в «Ярмарке», фирменный стиль не разработан, но главное - отсутствует любая деятельность в сети Интернет - нет ни сайта, ни даже упоминания о деятельности предприятия на тематических ресурсах, таким образом, ООО «Таратехпром» лишает себя очень конкурентного инструмента и возможности за счет него увеличить число заказов и объем продаж.

Маркетинговое планирование и маркетинговый бюджет отсутствуют, так как некому этим заниматься.

Финансы ООО «Таратехпром» в целом находятся на определенном уровне за счет деятельности бухгалтерии. Экономического отдела на предприятии нет, всеми финансовыми вопросами ведает бухгалтерия. Финансовое планирование и бюджетирование отсутствует, но бухгалтерский учет ведется на предприятии на хорошем уровне.

На предприятии ведется определенное управление издержками, за этот процесс отвечает один из бухгалтеров, он калькулирует сметы на те или иные виды тары и старается их оптимизировать.

Продукт организации - это паллеты, то есть поддоны и он конкурентоспособен за счет ценового фактора. Более низкую цену относительно конкурентов удается назначать в результате управления издержками.

Логистика на предприятии достаточно развита, поставки материала и комплектующих - осуществляется в срок, простои по вине логистики отсутствуют. Предприятия имеет свой транспорт для доставки тары до заказчика, что также повышает конкурентоспособность предприятия.

Из информационных технологий - только программа 1С Бухгалтерия, с помощью которой оптимизирован бухгалтерский учет.

Уровень производства и репутация на рынке развиты в определенной степени, позволяют предприятию функционировать достаточно успешно. Но так как производство тары подразумевает большое количество отходов, то имеет смысл внедрения «бережливого производства».

Таким образом, наиболее проблемными элементами внутренней среды ООО «Таратехпром» являются:

- отсутствие маркетингового отдела, маркетинговой стратегии и коммуникационной политики;

- отсутствие сайта и интернет-маркетинга

- отсутствие информационной системы, например, автоматизированной CRM Customer Relationship Management-системы, которая в том числе бы автоматизировала бы склад;

- необходимость внедрения «бережливого производства», так как производство тары порождает большое количество отходов.

Осуществим VRIO-анализ VRIO - акроним от англ. value, rarity, imitability, organization, который позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность, редкость, воспроизводимость и организованность. Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества ООО «Таратехпром» ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования (Таблица 19).

Таблица 19. VRIO-анализ ООО «Таратехпром»

Является ли ресурс / способность …
Ресурсы	Ценным	Редким	Дорогостоящим при имитации	Используемым организацией	Стратегические последствия	Сила или слабость
Репутация	Да	-	-	Нет	Конкурентный паритет	Сила
Финансовые ресурсы	Да	Нет	-	Да	Конкурентный паритет	Сила и отличительная компетенция
Технологические ресурсы	Нет	Нет	Нет	Да	Конкурентный паритет	Сила
Человеческие ресурсы	Нет	Нет	Нет	Да	Конкурентный паритет	Сила
Производственный процесс	Да	Нет	Да	да	Конкурентное преимущество	Сила и отличительная компетенция

VRIO-анализ ООО «Таратехпром» выделяет лишь одну ценность в полной мере - это отлаженный производственный процесс и частично - ценность финансовых ресурсов. Для установления правильного решения проблем в соответствии с целями предприятия проведем GAP Разрыв - перевод с англ.-анализ, который можно увидеть в таблице 20.

Таблица 20. GAP-анализ ООО «Таратехпром»

№	Разрыв	Задача	Инициатива
1.	Отсутствие маркетинга	Создание маркетингового отдела и создание маркетинговой стратегии, внедрение интернет-маркетинга	Увеличение сбыта, увеличение рентабельности деятельности предприятия
2	Текучесть кадров	Разработка оптимальной кадровой политики и корпоративной культуры	Снижение текучести специалистов позволит снизить затраты на персонал и увеличить производительность труда
3.	Информатизация	Внедрение новых информационных технологий	Внедрение в первую очередь CRM приведет к упорядочению бизнес процессов, кроме того, автоматизация склада увеличит показатели эффективности логистики и сбыта
4.	Совершенствование производства	Внедрение «бережливого производства»	Снижение издержек, дополнительная прибыль

Как показал анализ управленческой стратегии ООО «Таратехпром», на предприятии разработанная стратегия отсутствует, но если исходить из действий предприятия, то имеет место стратегия роста.

Для дальнейшего развития предприятия необходимо разработать и внедрить стратегию, соответствующую основным потребностям внешней среды предприятия.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды

Структура рынка производства тары и упаковки выглядит следующим образом(рисунок 4). Подобное распределение объемов, в котором наибольшую долю занимает упаковка из бумаги и картона, объясняется, во-первых, традиционным спросом на продукцию данного сегмента со стороны производителей парфюмерии, фармацевтической и пищевой продукции, а также широким использованием картона в логистике.

Высокая доля полимерной упаковки достигается, прежде всего, за счет роста спроса на полиэтилен, полипропилен, смолы и прочие полимеры.

Рис.4. Структура рынка упаковки

В 2013 году сегмент полимерной упаковки показал рост. Стоит отметить, что данный сегмент имеет наиболее высокий потенциал, и спрос на него удовлетворен не до конца.

При этом сохраняется высокая зависимость от импорта: практически треть полимерной продукции - привозная. Наиболее распространенной в данном сегменте является упаковка из полиэтилена.

За 2013 год рынок упаковки из картона вырос на 6-7%, при этом эксперты прогнозируют дальнейший рост данного сегмента на уровне 10%.

Также сохраняется тенденция к сокращению экспорта. Очевидно, что отечественные производители не могут обеспечить возрастающий спрос. По этой же причине продолжают расти объемы импорта: сейчас они составляют порядка 5%, однако уже к концу 2014 года мог увеличиться до 7%.

Стоит отметить значительное увеличение цен на рынке картонно-бумажной упаковки. За 2013 рост составил 30%. Это вызвано, во-первых, повышением стоимости сырья, а во-вторых - возрастающим спросом.

За 2013 год сегмент полимерной упаковки показал рост почти на 20%. Данный сегмент имеет наиболее высокий потенциал и спрос на него удовлетворен не до конца.

Рынок полимерной продукции наиболее наукоемкий и будет продолжать рост в связи с развитием технологий и внедрением научно-технических разработок. Компании-производители работают над повышением прочности, эластичности, легкости упаковки и возможностью ее повторного использования. Также они уделяют значительное внимание дизайну, эргономичности, информативности и экологичности упаковки. Таким образом, основные затраты, закладываемые в себестоимость упаковки, связаны не столько с ценой материала, сколько с потребительскими характеристиками.

На мировом рынке полимерная упаковка постепенно замещает продукцию остальных сегментов, таких как упаковка из стекла, картона или дерева. В России замещение других видов упаковки полимерной тарой пока не является ярко выраженной тенденцией, однако в ближайшем будущем данный тренд очень вероятен.

Рынок стеклотары в России возобновил рост, наметившийся в докризисный период. Сегодня объем сегмента составляет порядка $2,3 млрд.Доли стеклобанки и стеклобутылки в сегменте остались на прежнем уровне и составляют порядка 86% на стеклянную бутылку, 14% - на банку. Основными потребителями стеклотары являются производители алкогольной продукции, в частности, пива (порядка 75%).

Стоит отметить, что данный сегмент рынка высоко консолидирован, и его лидеры производят больше половины всей продукции. Данный сегмент на рынке тары и упаковки далеко не самый перспективный: несмотря на общий рост, доля стеклотары падает в наиболее важных отраслях, значительный «кусок» рынка отнимают пивные бутылки из полиэтилентерефталата и алюминиевые банки (есть вероятность того, что доля стекла увеличится в связи с возможностью запрета на полиэтиленовые бутылки). Среди упаковок молочных продуктов стали доминировать изделия из картона и пластика. Стекло, из-за высокой стоимости, постепенно становится упаковочным материалом для продуктов класса «премиум», таких как первосортные соки, кетчуп и оливковое масло. Для производства металлической тары и упаковки чаще всего применяется «классическая белая жесть», которая представляет собой стальной лист, покрытый с обеих сторон тонким слоем олова. Есть попытки применения покрытий из других металлов (цинка, хрома, алюминия, никеля), а также разных комбинированных составов. Однако белая жесть остается безусловным лидером ввиду безвредности соединений олова и высокой коррозионной стойкости. Значительная часть белой жести сейчас лакируется, а снаружи, как правило, окрашивается.

Рынок металлической упаковки состоит из четырех основных сегментов:

алюминиевая банка - пиво, слабоалкогольные и безалкогольные напитки;

жестяная банка - консервированные мясные и рыбные изделия, овощи и фрукты, питание для животных;

крышки для различных напитков и продуктов питания;

алюминиевая фольга.

Объем рынка оценивается почти в $1,6 млрд., что составляет 10% всего рынка упаковки. Рынок в целом и каждый из его сегментов показывают положительную динамику. Общее увеличение составило порядка 11%, наиболее динамично развивается сегмент полимерной упаковки, он же на данный момент и является наиболее перспективным. В целом на рынке тары и упаковки может ожидаться рост из-за общей экономической нестабильности в стране и высокой инфляции, а также падение объемов производства.

Таблица 21. Расчет конкурентоспособности

Показатель	наименование конкурента	Таратехпром	аi
	Александрит	Калуга паллет	Рускедр	Русская тара	Микропредприятия
	рi Важность параметра	рiаi Взвешенный параметрический индекс	рi	рiаi	рi	рiаi	рi	рiаi	рi	рiаi	рi	рiаi
Доля рынка	6	2,1	6,2	2,17	8,5	2,975	5,8	2,03	4	1,4	1,2	0,42	0,35
Ассортимент	10	2,5	10	2,5	10	2,5	10	2,5	2	0,5	1	0,25	0,25
Маркетинг	10	0,5	10	0,5	8	0,4	9	0,45	2	0,1	1	0,05	0,05
Логистика	5	0,75	5	0,75	5	0,75	5	0,75	10	1,5	10	1,5	0,15
Наличие складов в др регионах	10	1	10	1	10	1	2	0,2	1	0,1	1	0,1	0,1
Уровень производства	10	1	10	1	10	1	10	1	8	0,8	5	0,5	0,1
Сумма		7,85		7,92		8,625		6,93		4,4		2,82	1

Основные конкуренты ООО «Таратехпром» на рынке тары ООО «Александрит», «Калуга паллет», ООО «Рускедр» ООО «Русская тара»

Микропредприятия, изготавливающие тару в небольших объемах.

Анализ таблицы 21 показывает, что ООО «Таратехпром» выигрывает у конкурентов за счет развитой логистики и достаточной степени развитости производства, но в тоже время - ассортимент, маркетинговая и складская политика, а также контролируемая доля рынка, не может вывести ООО «Таратехпром» в лидеры на рынке тары.

Основными методами борьбы предприятия с конкурентами являются:

Сокращение сроков изготовления и обеспечения стабильности поставок деревянной тары

Повышение качества тары

Освоение производства новых видов тары

Развитие маркетинговой политики

Проведем Swot-анализ ООО «Таратехпром» для выявления сильных и слабых сторон.

Таблица 22. Swot Акроним от англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats -анализ внутренней среды ООО «Таратехпром»

Сильные стороны	Слабые стороны
- развитые производственные мощности; - хорошо развитая логистика - управление издержками	- отсутствие автоматизации производства; - высокий уровень текучести кадров - отсутствие маркетинговой политики; - неразвитый ассортимент.
Возможности	Угрозы
- увеличение производственных мощностей; - перспективы роста рынка тары и упаковки; - возможность разработки маркетинговой политики и маркетинговой стратегии; - возможность расширения номенклатуры тары.	- высокая конкуренция со стороны аналогичных предприятий; - угроза потери крупных клиентов в случае неконкурентоспособности цен и качества услуг; - - падение операционной прибыли в силу высокого операционного риска

Для повышения в будущем конкурентоспособности тары и упаковки и максимального удовлетворения требований потребителей, ООО «Таратехпром» планирует следующие действия:

- Активизировать маркетинговую деятельность.

- Расширять линейку тары и упаковки.

- Улучшать характеристики тары и упаковки.

- Сокращать сроки выполнения заказов.

- Совершенствовать логистические процессы

- Внедрять информационные системы

Для проведения PEST-анализа построим таблицу с группой факторов влияния на деятельность ООО «Таратехпром» (табл. 23).

Таблица 23. PEST Акроним от англ. Political, Economic, Social, Technological-анализ внешней среды ООО «Таратехпром»

Факторы политической среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Политическая стабильность	2	1	+1	+2
Налоговое законодательство	1	1	-1	-1
Государственное регулирование	1	1	-1	-1
Денежно-кредитная политика	1	1	+1	+1
Факторы экономической среды
Общий уровень экономического развития страны	3	3	+3	+27
Инфляция	1	1	-1	-3
Спрос на продукцию	3	3	+3	+27
Уровень развития конкуренции	3	3	-3	-27
Общая конъюнктура рынка	2	2	-2	-8
Размеры и темпы изменения размеров рынка	3	3	+1	+9
Инвестиционные процессы	1	1	+1	+3
Ставка банковского процента	1	1	+1	+3
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен	1	1	+1	+1
Стоимость земли	1	1	+1	+1
Социальные и культурные факторы
Традиции и культурные ценности, уровень образования	1	1	+1	+1
Взаимоотношения внутри общества	1	1	+1	+1
Общественное мнение	1	1	+1	+1
Технологические факторы
Инновации в производстве	1	1	+1	+1
Внедрение IT технологий	2	2	+3	+12

По результатам PEST-анализа можно сделать следующие выводы.

Наиболее опасными для ООО «Таратехпром» являются такие внешние факторы, как уровень развития конкуренции, спрос на продукцию, оба этих фактора зависят от уровня экономического развития страны. Негативными факторами является инфляция и общая конъюнктура рынка, который в 2015 году может уменьшиться в объемах из-за общей экономической нестабильности.

Для ООО «Таратехпром» важен такой технологический фактор, как внедрение IT-технологий.

Проведем анализ деловой среды, по модели конкурентного анализа отрасли М. Портера.

Можно видеть, что основная угроза для ООО «Таратехпром» - одна - влияние конкурентов. Но отмечается низкая степень влияния клиентов и поставщиков из-за особенностей товара ООО «Таратехпром» и самого производственного процесса. Основная стратегия для ООО «Таратехпром» - развития. Стратегия развития - характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг.

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, силовая стратегия использует преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Для этой стратегии характерна опора на сформированный имидж, осознание своей гигантской мощи и силы. Поэтому такие фирмы стремятся доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Они привлекают покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий.

В целом, исключая конкурентов, внешняя среда нейтральна по отношению ООО «Таратехпром», так как зависимость от внешней среды ООО «Таратехпром» - мала.

В итоге анализа составим профиль ООО «Таратехпром», с его помощью можно наглядно увидеть значимость внешних факторов для ООО «Таратехпром».

Таблица 24. Профиль среды ООО «Таратехпром»

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности D = A * B * C
1 Усиление зарубежных конкурентов	1	1	-1	-1
2 Инфляция	2	2	-2	-8
3 Налоговая политика РФ	1	1	-1	-1
4 Валютный курс	1	1	-1	-1
5 Устаревание технологий	2	2	-1	-4
6 Рост рынка тары и упаковки	3	5	+1	+15
7. Снижение уровня доходов населения	2	2	-1	-4
8. Ухудшение политической обстановки	1	1	-1	-1
Итого				-5

Получили незначительный отрицательный профиль среды для ООО «Таратехпром», что требует определенного внимания со стороны предприятия.

Таким образом, по итогам анализа факторов среды ООО «Таратехпром» можно сделать следующие выводы.

Наиболее проблемными элементами внутренней среды ООО «Таратехпром» являются:

- отсутствие маркетингового отдела, маркетинговой стратегии и коммуникационной политики;

- отсутствие сайта и интернет-маркетинга

- отсутствие информационной системы, например, автоматизированной CRM-системы, которая в том числе бы автоматизировала бы склад;

- необходимость внедрения «бережливого производства», так как производство тары порождает большое количество отходов.

VRIO-анализ ООО «Таратехпром» выделяет лишь одну ценность в полной мере - это отлаженный производственный процесс и частично - ценность финансовых ресурсов.

ООО «Таратехпром» выигрывает у конкурентов за счет развитой логистики и достаточной степени развитости производства, но в тоже время - ассортимент, маркетинговая и складская политика, а также контролируемая доля рынка, не может вывести ООО «Таратехпром» в лидеры на рынке тары.

Основными методами борьбы предприятия с конкурентами являются:

- Сокращение сроков изготовления и обеспечения стабильности поставок деревянной тары

- Повышение качества тары

- Освоение производства новых видов тары

- Развитие маркетинговой политики

Наиболее опасными для ООО «Таратехпром» являются такие внешние факторы, как уровень развития конкуренции, спрос на продукцию, оба этих фактора зависят от уровня экономического развития страны. Негативными факторами является инфляция и общая конъюнктура рынка, который в 2015 году может уменьшиться в объемах из-за общей экономической нестабильности.

Для ООО «Таратехпром» важен такой технологический фактор, как внедрение IT-технологий.

Основная угроза для ООО «Таратехпром» - одна - влияние конкурентов. Но отмечается низкая степень влияния клиентов и поставщиков из-за особенностей товара ООО «Таратехпром» и самого производственного процесса.

В целом, исключая конкурентов, внешняя среда нейтральна по отношению ООО «Таратехпром», так как зависимость от внешней среды ООО «Таратехпром» - мала.

Как показал анализ управленческой стратегии ООО «Таратехпром», на предприятии разработанная стратегия отсутствует, но если исходить из действий предприятия, то имеет место стратегия роста. При использовании данной стратегии достаточно сложно определить направления изменений, при помощи которых можно повысить эффективность деятельности предприятия. Поэтому предлагается разработать стратегию, при помощи которой ООО «Таратехпром» сможет внедрить новое производство, увеличить производительности и в целом повысить показатели деятельности.

С учетом необходимости внедрения на предприятии «бережного производства», либо проведения мероприятия, позволяющего избавляться от отходов с определенной выгодой для ООО «Таратехпром», такой стратегией может стать функциональная стратегия, которая позволит детализировать существующее направление деятельности предприятия.

Глава 3. Моделирование стратегического управления на предприятии ООО «Таратехпром»

3.1 Разработка функциональной стратегии в ООО «Таратехпром»

Как было определено во 2 главе ООО «Таратехпром применяет стратегию роста, но при этом данная стратегия не является осознанной, а сложилась в результате общей деятельности предприятия.

При использовании данной стратегии достаточно сложно определить направления изменений, при помощи которых можно повысить эффективность деятельности предприятия.

Функциональные стратегии являются инструментом претворения в жизнь общей стратегии компании.

Под функциональной стратегией понимается программа деятельности той или иной службы (отдела) в рамках общей стратегии, формализованная в виде плана действий компании в конкретных направлениях и предполагающая специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные соответствующим подразделением. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и определяют особенности управления функциональными отделами.

В рамках функциональной стратегии для ООО «Таратехпром» рекомендовано провести следующие мероприятия:

- для повышения экономичности производства внедрить в производство газогенераторные установки;

- для наращивания производства внедрить третью смену на производство.

Анализ показал, что в ООО «Таратехпром» много отходов и необходимо внедрить либо процесс «бережного производства», либо предложить какое-либо мероприятие, позволяющие избавляться от отходов с определенной выгодой для ООО «Таратехпром».

Для ООО «Таратехпром» имеет смысл внедрить в производство газогенераторные установки, чтобы осуществлялась переработка отходов в полезную энергию.

Для средних и малых деревообрабатывающих производств применение газогенераторных установок очень выгодно. Если нет необходимости отделения газовой смеси, газогенераторные установки работают как весьма эффективные теплогенераторы, обеспечивая нужды в тепловой энергии для технологических нужд и в отоплении. Очень эффективно применение газогенераторных установок на деревообрабатывающих предприятиях для сушки древесины.

Применение газогенераторных установок для выработки электроэнергии показывает, что экономически они более эффективны, чем остальные объекты малой энергетики. Причиной тому невысокая стоимость оборудования и возможность использования отходов производства, мусора, сорной древесины. Был произведен подсчет выгоды применения газогенераторных установок взамен дизельных генераторов. Экономия по топливу составила 14 раз, срок окупаемости установок от 1 года до 3 лет. При этом был решен ряд экологических проблем с необходимостью утилизации больного леса и лесных завалов.

Для ООО «Таратехпром» можно использовать УДСО-100 - газогенераторная установка для сжигания опилок, мощностью 100 кВт.

Стоимость установки 8 млн.рублей. Ежемесячные расходы на электроэнергию, заработную плату и расходные материалы (шнековые насадки, пленки для стяжки, упаковочные материалы, паллеты и т.д.) составят приблизительно 968000 рублей.

Планируемые поступления от утилизации отходов со стороны и экономии на обогреве - 2400000 рублей.

Произведем расчет экономической эффективности предложенного мероприятия по внедрению системы газогенерации.

Оценка вероятности срыва проекта по внедрению изменений в организационную структуру примем на уровне 16,5%.

Представим основные характеристики проекта по внедрению системы газогенерации в ООО «Таратехпром» в таблице 26

Таблица 26. Исходные данные для определения доходности проекта по внедрению системы газогенерации в ООО «Таратехпром», тыс. руб.

Показатели	2015	2016	2017
1. Затраты на внедрение системы газогенерации	8000
2. Гарантированный объем поступления денежных средств	28800	28800	28800
3. Текущие затраты	11616	11616	11616
4. Уровень риска проекта, %	16,5	16,5	16,5

Однократные затраты 2015 г.: - 8000 тыс.руб.

Определим поступления от проекта на конец года.

2016 г.: 28800 - 11616 - 8000 = 9184 тыс.руб.

2015 г.: 28800 - 11616 = 17184 тыс.руб.

2016 г.: 28800 - 11616 = 17184 тыс.руб.

На рисунке 3, построим диаграмму финансовых потоков проекта по внедрению системы газогенерации в ООО «Таратехпром»

Рисунок 3. Диаграмма финансовых потоков проекта по внедрению системы газогенерации в ООО «Таратехпром»

Коэффициент дисконтирования (di) без учета риска проекта определяется как отношение ставки рефинансирования (r), установленной Центральным банком Российской Федерации, и объявленного Правительством Российской Федерации на текущий год темпа инфляции (i):

1+di=(1+(r/100))/(1+(i/100))

Примем ставку рефинансирования на уровне 8,5%, темп инфляции на уровне 6,5%, тогда 1+di=1,085/1,065=1,0187; di=18,7%

Коэффициент дисконтирования, учитывающий риски при реализации проектов, определяется по формуле:

d=di+P/100

где: P/100 поправка на риск.

Нужно принять поправку на риск срыва проекта по внедрению системы газогенерации в ООО «Таратехпром» в размере 16,5%

Ставка дисконтирования в этом случае будет равна d=18,7%+16,5%= 35,2% Чистый дисконтный доход проекта (ЧДД) определяется по формуле:

Где

Таблица 27

Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту, тыс. руб.

Периоды	D	К	l/ (l+d)i	D/ (l+d)i	K/ (l+d)i	ЧДД	ЧТС
2015	9184000	19616000	0,739645	12416768	26520832	-1,4E+07	-1,4E+07
2016	17184000	11616000	0,547075	31410702	21232933	10177769	-3926295
2017	17184000	11616000	0,404641	42467270	28706925	13760344	9834050
Итого	43552000	42848000		86294740	76460690	9834050	-8196309

На рисунке 4, отобразим график чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости проекта по внедрению системы газогенерации в ООО «Таратехпром»:

Рисунок 4. График чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости проекта по внедрению системы газогенерации в ООО «Таратехпром»

Вычислим индекс доходности (ИД) как отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:

Среднегодовая рентабельность проекта по внедрению системы газогенерации в ООО «Таратехпром» будет равна:

Срок окупаемости проекта по внедрению системы газогенерации в ООО «Таратехпром» составит Ток = 76460690 / 86294740 = 0,886 года.

Таким образом, можно видеть, что проект по внедрению системы газогенерации в ООО «Таратехпром» рентабелен.

Рассмотрим второе мероприятие в рамках функциональной стратегии. Бизнес по производству паллет, чтобы был рентабелен нуждается в постоянном его масштабировании, так как стоимость одной паллеты - невелика и чтобы производство было рентабельно - нужно наращивать объемы производства тары. Для этого имеет смысл внедрить третью смену на производство.

Вопросам регулирования работы в ночную смену и ее оплаты посвящены ст. ст. 96 и 154 ТК РФ.

Организация работы в ночную смену

Ночное время - время с 22 часов до 6 часов (согласно ст. 96 ТК РФ).

Согласно ст. 96 ТК РФ продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час.

Продолжительность дневной смены составляет 8 часов, то ночной, соответственно, 7.

Однако норма о сокращении рабочего времени касается не всех работников. Так, не уменьшается продолжительность работы (смены) в ночное время для сотрудников, которым установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, а также для работников, принятых специально для работы в ночное время, если иное не предусмотрено коллективным договором.

Порядок оплаты труда в ночное время установлен ст. 154 ТК РФ. Согласно ей каждый час работы в ночное время оплачивается в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях, но не ниже размеров, установленных законами и иными нормативными правовыми актами. Конкретные размеры повышения устанавливаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников, коллективным договором, трудовым договором.

Пусть оклад работника ООО «Таратехпром» 20 000 руб. в месяц. В августе отработано 184 часа, из них 48 часов в ночную смену. Доплата за работу составляет 50%. В этом случае заработная плата за август будет складываться из суммы оклада (20 000 руб.) и доплаты за ночную смену. Последнюю мы узнаем, разделив оклад на норму часов в августе и умножив полученный результат на количество часов, отработанных в ночную смену, и на процент доплаты: 20 000 руб. / 184 ч х 48 ч х 50% = 2608 руб. 70 коп. Заработная плата составит 22 608 руб. 70 коп., таким образом, зарплата работника увеличилась на 22 608,7/20000*100% -100% = 13,04%.

Примем для простоты расчетов величину в 13% - как увеличение ФОТ при внедрении ночной смены в ООО «Таратехпром». При ежемесячном ФОТ в 2000000 рублей дополнительный ФОТ составит 260000 рублей. Социальные отчисления составят 678000 рублей со всей суммы. Таким образом, расходы на персонал составят за один месяц при внедрении ночной смены 2938000 рублей вместо 2600000 рублей без ночной смены. Таким образом, ООО «Таратехпром» необходимо увеличить объем продаж на 338000 рублей, чтобы на безубыточность внедрения ночной смены.

3.2 Моделирование стратегии фокусирования, как средства освоения рынка Калужского региона

Стратегия фокусирования -- форма развития бизнеса, которая предполагает концентрацию деятельности компании на некой узкой сфере, ограниченном рынке в рамках одной отрасли.

Для стратегии фокусирования характерна узкая специализация и ограничение сбыта среди небольшого числа потребителей. Стратегия заключается в концентрации продаж на целевых потребителях при строго ограниченном ассортименте товарной продукции или услуг.

Выбор стратегии фокусирования при бизнес-планировании, как правило продиктован недостатком финансовых, сырьевых, либо интеллектуальных ресурсов, необходимых для присутствия в широком сегменте продукции. Также, причиной часто является недобросовестная конкуренция со стороны доминирующих участников рынка, наличие препятствий или барьеров, препятствующих присутствию продукцию на рынке.

Поэтому стратегия чаще всего применяется небольшими предприятиями, являясь для них наиболее приемлемой формой развития. Однако часто узкая специализация является и характерной чертой крупных компаний. Как правило, это является следствием роста сбыта в рамках одной рыночной ниши. Кроме того, узкая специализация в последние годы, с ростом современных технологий, связана с обладанием компанией тех либо иных интеллектуальных прав на технологии, которые являются основой деятельности, и обеспечивают конкурентное преимущество на рынке.

В рамках стратегии фокусирования предложим расширение производства ООО «Таратехпром», так как выше было указано, что бизнес по производству паллет, чтобы был рентабелен нуждается в постоянном его масштабировании, так как стоимость одной паллеты - невелика и чтобы производство было рентабельно - нужно наращивать объемы производства тары.

3.3 Экономическая эффективность смоделированной стратегии ООО «Таратехпром» на рынке

Для моделирования стратегического поведения ООО «Таратехпром» на рынке создадим однофакторную модель зависимости прибыли на одного человека от доли на рынке при помощи программы МС Exсel.

Таблица 30. Зависимость прибыли на одного человека от доли на рынке

Периоды	Прибыль на одного человека	Доля рынка
2012	8,30	0,09
2013	7,67	0,12
2014	16,90	0,131

Линейное уравнение тренда имеет вид y = a1t + a0

1. Находим параметры уравнения методом наименьших квадратов.

Система уравнений МНК:

a0n + a1?t = ?y

a0?t + a1?t2 = ?y * t

Таблица 31. Расчетная таблица

t	y	t2	y2	t y
8.3	0.09	68.89	0.0081	0.75
7.67	0.12	58.83	0.0144	0.92
16.9	0.13	285.61	0.0172	2.21
32.87	0.34	413.33	0.0397	3.88

Для наших данных система уравнений имеет вид:

3a0 + 32.87a1 = 0.34

32.87a0 + 413.33a1 = 3.88

Из первого уравнения выражаем а0 и подставим во второе уравнение

Получаем a0 = 0.0838, a1 = 0.00273

Уравнение тренда:

y = 0.00273 t + 0.0838

Эмпирические коэффициенты тренда a и b являются лишь оценками теоретических коэффициентов ?i, а само уравнение отражает лишь общую тенденцию в поведении рассматриваемых переменных.

Коэффициент тренда b = 0.00273 показывает среднее изменение результативного показателя (в единицах измерения у) с изменением периода времени t на единицу его измерения. В данном примере с увеличением t на 1 единицу, y изменится в среднем на 0.00273.

Ошибка аппроксимации. Оценим качество уравнения тренда с помощью средней относительной ошибки аппроксимации.

Ошибка аппроксимации в пределах 5%-7% свидетельствует о хорошем подборе уравнения тренда к исходным данным.

Поскольку ошибка больше 7%, то данное уравнение не желательно использовать в качестве тренда.

Однофакторный дисперсионный анализ.

Средние значения

Дисперсия

Среднеквадратическое отклонение

Коэффициент эластичности.

Коэффициент эластичности представляет собой показатель силы связи фактора t с результатом у, показывающий, на сколько процентов изменится значение у при изменении значения фактора на 1%.

Коэффициент эластичности меньше 1. Следовательно, при изменении t на 1%, Y изменится менее чем на 1%. Другими словами - влияние t на Y не существенно.

Эмпирическое корреляционное отношение.

Эмпирическое корреляционное отношение вычисляется для всех форм связи и служит для измерение тесноты зависимости. Изменяется в пределах [0;1].