Концепция применения технологий бережливого производства

Обучение персонала рабочих групп принципам, методам, инструментам бережливого производства проводиться с целью:

- эффективного продвижения стратегии и принципов бережливого производства на различных управленческих уровнях Компании;

- поддержки внедрения методов и инструментов бережливого производства, сокращения времени внедрения и повышения эффективности внедрения;

- в целом для повышения эффективности работ и получения большей отдачи (лучших результатов) в области сокращения издержек на основе методов и инструментов бережливого производства.

Обучение персонала рабочих групп направлено на решение следующих задач:

- повышение компетенций персонала в области бережливого производства сотрудников, входящих в рабочие группы, для грамотной координации проекта, подготовки и построения основ проекта, детального мониторинга реализации проекта;

- возможность использования знаний обученным персоналом в роли "учителей качества", для обучения персонала последующих уровней управления при дальнейшем развитии проекта (для поддержки дистанционного масштабного обучения персонала бережливому производству и обучения персонала последующих уровней управления непосредственно на рабочих местах);

- формирование стратегического "двигателя" проекта (лидеров проекта) внедрения бережливого производства.

Необходимо выполнить работы по обучению бережливому производству в следующих областях деятельности, ориентированных на основные отраслевые направления деятельности ОАО "РЖД":

- ремонт подвижного состава;

- эксплуатация, текущее содержание и ремонт инфраструктуры;

- перевозочный процесс, эксплуатация и содержание тяги и подвижного состава;

- материально-техническое обеспечение.

В рамках обучения рабочих групп по каждому направлению деятельности необходимо сформировать у персонала соответствующие наиболее необходимые в данной области деятельности компетенции в области бережливого производства.

Для эффектной реализации проектов по внедрению технологий бережливого производства необходимо обеспечить постоянный обмен опытом и полученными результатами между производственными подразделениями - действенным инструментом реализации обмена опытом являются школы по распространению передового опыта.

Сетевые и региональные школы по распространению передового опыта необходимо проводить на базе отраслевых пилотных проектов и производственных подразделений, получивших ощутимые результаты внедрения.

Выбор места и темы проведения школы по распространению передового опыта осуществляют рабочие группы на уровне аппарата управления и региональном уровне.

Целесообразно так же организовывать школы совместно со смежными отраслями.

4 Стандартизация правил применения бережливого производства

Стандартизация корпоративных правил применения технологий бережливого производства подразумевает:

- создание организационной основы применения технологий бережливого производства при организации производственных и технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств;

- создание методической базы в виде практических руководств по применению конкретных технологий бережливого производства в производственных подразделениях, которые в доступной и понятной форме определяют для производственных подразделений ОАО "РЖД" типовую последовательность внедрения технологий бережливого производства.

5 Формирование базы типовых решений

База типовых решений по применению технологий бережливого производства создается с целью повышения эффективности деятельности по внедрению инструментов бережливого производства за счет использования отработанных на пилотных проектах типовых решений.

Целесообразно, чтобы формат типовых решений включал:

- цели применения технологии бережливого производства и полученные фактические результаты внедрения инструмента (сравнительный анализ до внедрения и после), в т.ч. оценку экономического (организационного) эффекта от внедрения;

- требования к рабочим местам, технологическому, вспомогательному и измерительному оборудованию;

- требования к квалификации и навыкам персонала (в т.ч. квалификационные матрицы);

- типовой календарный план-график (диаграмма Ганта) внедрения технологии бережливого производства;

- типовые организационно-распорядительные документы по проекту внедрения технологии бережливого производства;

- поэтапное иллюстрированное описание применения технологии бережливого производства (фотографии выполняемых работ, схемы, графики, технологическая и нормативная документация, технологические режимы обработки, маршруты движения и т.п.);

- методические материалы (при необходимости) по обучению применению технологии (программа обучения, конспект лекций технической учебы, презентации, контрольные вопросы, в т.ч. экзаменационные и т.д.).

Для обеспечения единых подходов к оформлению типовых решений должны быть определены требования к их оформлению, в т.ч. требования к изложению, формату и представлению текстовых, табличных и графических материалов с учетом, действующих в ОАО "РЖД" требований к оформлению нормативной и организационно-распорядительной документации.

Информационная система "База типовых решений" должна быть размещена в сети интранет ОАО "РЖД" и предоставлять пользователям, как минимум, следующую функциональность:

- систематизация, хранение и отслеживание версий и статусов типовых решений по внедрению бережливого производства.

- поиск, в т. ч. с помощью конструктора запросов, применимых к пользователю типовых решений;

- предоставление методических и нормативных материалов.

6 Внедрение отработанных на пилотных проектах технологий бережливого производства на сети железных дорог ОАО "РЖД"

6.1 Анализ имеющихся наработок, расстановка приоритетов, определение очередности внедрения технологий бережливого производства

На данном этапе рабочие группы департаментов и дирекций проводят анализ разработанных практических руководств и типовых решений по внедрению технологий бережливого производства полученных в ходе реализации отраслевых пилотных проектов. В результате анализа определяются:

- наиболее отработанные технологий бережливого производства, внедрение которых дало ощутимые быстрые результаты;

- технологий, внедрение которых требует наименьшие временные и финансовые затраты, и технологии для внедрения которых временные и финансовые затраты максимальны;

- необходимые для внедрения технологий бережливого производства технические средства (оборудование, организационная и технологическая оснастка, инструменты, средства малой механизации и т.п.).

Такой анализ проводится для всех основных отраслевых направлений и на основе результатов анализа рабочие группы в распоряжениях руководства департаментов и дирекций определяют:

- технологии, приоритетные для внедрения в производственных подразделениях;

- очередность внедрения технологий бережливого производства;

- очередность работы с конкретными производственным подразделениями.

6.2 Разработка проектных заданий и планов внедрения технологий бережливого производства в производственных подразделениях

На данном этапе рабочие группы дирекций и департаментов формируют:

- план работ по внедрению технологий бережливого производства в производственных подразделениях в масштабах сети (определяется очередность объектов и внедряемых технологий, сроки, ответственность на региональном уровне и в производственных подразделениях);

- типовые проектные задания и планы работ по внедрению технологий бережливого производства в производственных подразделениях отрасли на основе имеющихся наработок.

Отраслевые планы работ по внедрению бережливого производства необходимо согласовать с рабочей группой проекта для координации работ в масштабах всей сети железных дорог.

Рабочие группы производственных подразделений уточняют типовые задания и планы работ в соответствии с местными организационными и производственными условиями и разрабатывают проектные задания и планы работ для своих производственных подразделений.

3 Выполнение мероприятий проектных заданий и планов внедрения технологий бережливого производства

Рабочие группы производственных подразделений организуют выполнение мероприятий проектных заданий и планов работ на рабочих местах с использованием руководств по внедрению и типовых решений по применению технологий бережливого производства, проводят постоянный контроль качества и сроков исполнения работ.

В случае возникновения непредвиденных проблем при реализации работ рабочие группы планируют и реализовывают соответствующие корректирующие мероприятия. При необходимости возможно изменение проектных заданий и планов.

7 Аудиты проектов внедрения технологий бережливого производства и оценка полученного эффекта

Для действенного контроля хода реализации проектов необходимо проводить аудиты проектов внедрения технологий бережливого производства, направленные на выявление соответствия требованиям, предъявляемым к проектам, проектным заданиям и планам работ для принятия своевременных и обоснованных решений в отношении реализации проектов и управления ими.

Регулярные аудиты проектов должны проводиться силами производственных подразделений, реализующих проекты внедрения технологий бережливого производства.

Выборочные аудиты должны проводиться представителями:

- региональных рабочих групп;

- рабочих групп департаментов и дирекций;

- рабочей группы проекта

и лично руководителем проекта.

Аудиты проектов должны проводиться на плановой основе в соответствии с ежегодно разрабатываемыми графиками аудитов.

Для обеспечения возможности сравнения технико-экономического эффекта и эффективности внедрения технологий бережливого производства в структурных подразделениях ОАО "РЖД" должна быть разработана методика расчета и оценки эффекта, которая должна включать:

- оценку фактического и потенциального эффекта, основанной на разработанных согласно п. 8.1 методиках оценки и анализа потерь в производственных подразделениях;

- оценку фактической и планируемой эффективности внедрения технологий бережливого производства, основанной на соотношении эффекта и затрат на внедрение технологий бережливого производства.

Должна быть предусмотрена как общая оценка эффективности проекта, так и детализация оценки эффективности внедрения технологий бережливого производства по дирекциям и департаментам, по территориальной принадлежности структурных подразделений, по отдельным структурным подразделениям.

8 Отчетность о результатах, полученных в ходе реализации проекта внедрения технологий бережливого производства

Для обеспечения контроля достижения целевых показателей и управления ходом реализации проекта со стороны руководства проекта необходимо определить единые формы отчетности структурных подразделений, департаментов и центральных дирекций о ходе внедрения технологий бережливого производства. Приблизительный состав отчетности может включать:

- отчет о выполнении мероприятий проекта;

- оценку потерь на начало и конец отчетного периода;

- оценку эффекта от внедрения технологий бережливого производства;

- оценка затрат на реализацию мероприятий;

- оценка эффективности внедрения технологий бережливого производства;

- методические материалы (нормативные документы, методики, схемы, формы, учебные материалы и т.п.) - для размещения в базе типовых решений (см. п. 8.5.);

- фактические материалы (чертежи, технологические процессы, фотографии, видеозаписи, презентации выступлений и.т.п.) - для размещения в базе типовых решений (см. п. 8.5).

Предоставление ежегодной отчетности о результатах, полученных в ходе реализации проектов на сети железных дорог ОАО "РЖД" руководству Компании предполагает разработку и представление руководству ОАО "РЖД" промежуточных и итоговых результатов выполнения проекта в форме кратких справок, развернутых аналитических отчетов и презентаций. При необходимости в целях оценки промежуточных и итоговых результатов должно быть предусмотрено личное посещение высшим руководством ОАО "РЖД" объектов внедрения технологий бережливого производства.

9 Контроль соответствия деятельности производственных подразделений требованиям к применению технологий бережливого производства

Контроль соблюдения и соответствия, внедренных в производственных подразделениях, технологий бережливого производства целесообразно осуществлять в рамках системы аудитов КИ СМК ОАО "РЖД" в соответствии с СТО РЖД 1.05.501-2007.

Аудиты должны проводиться на различных уровнях (центральный аппарат управления, региональный, производственные подразделения) на плановой основе.

Отдел управления качества Департамента технической политики должен осуществлять инспекционные проверки соответствия применяемых в производственных подразделениях технологий бережливого производства требованиям к ним.

• Приложение А. Понятия и методы бережливого производства. Глоссарий

Автономизация (autonomation, дзидока) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь.

Анализ потока создания ценности (value stream analysis) - инструмент бережливого производства, направленный на создание и анализ графического описания - карт потоков создания ценности - для выявления / оценки источников потерь и планирования их устранения.

Андон (andon) - инструмент визуального контроля за ходом производственного процесса.

Быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Dies, SMED) - быстрая (менее чем за десять минут) замена и настройка оснастки / инструмента при переналадке производственного оборудования / процесса при переходе производства с одного изделия на другое.

Примечание - Существует также термин "Переналадка в одно касание" (one touch setup), когда для переналадки требуется менее 1 минуты.

Визуальное управление (visual control) - такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства (например, световых / цветовых табло состояния оборудования), при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение. поэтапный бережливый проектирование железнодорожный

Время выполнения заказа (lead time) - время с момента размещения заказа до его выполнения и передачи потребителю.

Время такта (takt time) - интервал времени или периодичность, с которой потребитель востребует заказанную продукцию от поставщика (производителя). Время такта задает скорость работы производства, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу.

Время цикла (cycle time) - время, требуемое оператору для осуществления всех действий, перед тем как повторить их снова. Когда время цикла каждой операции в процессе не превышает времени такта, возникает возможность создания "Потока единичных изделий".

Время добавления ценности (value production time) - время операций или действий, в результате которых продукту или услуге придаются свойства, за которые клиент готов платить.

Время выполнения заказа (production cycle time, dock-to-dock time, время "от двери до двери") - время прохождения материала или заготовки по всему потоку создания ценности от начала и до конца.

Всеобщее обслуживание оборудования (total productive maintenance, ТРМ) - совокупность идеологии, методов и инструментов, направленных на поддержание работоспособности оборудования. Цель ТРМ - эффективность производственной системы за счет ликвидации всех видов потерь, препятствующих работе человека, использованию оборудования, энергии, сырья и инструментов.

Вытягивание (pulling system) - система производства, при которой поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку создания ценности, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Обратная ситуация называется "Выталкиванием".

Выравнивание производства (сглаживание производства, хэйдзунка, leveling, heijunka) - производственная система, направленная на сглаживание пиков и провалов в загрузке производства, а также на исключение перепроизводства. Применяется для выравнивания производства по видам и объему продукции в течении фиксированного периода времени.

Выталкивание (pushing system) - система выпуска изделий и "выталкивания" их на следующую операцию без учета потребностей потребителя. Противоположность "Вытягивания".

Гемба (gemba) - место, где непосредственно создаётся ценность для потребителя. Это может быть цех, участок, где производится материальный продукт, или офис, где оказываются услуги или выполняется проектирование.

Диаграмма "спагетти" (spaghetti chart) - графическое отражение траектории, которую описывает продукт (оператор), двигаясь по потоку создания ценности.

Задающий ритм процесс (раcemaker process) - любой процесс в потоке создания ценности, задающий ритм всему потоку. Как правило, расположен "внизу" потока создания ценности вблизи от потребителя (примером может быть процесс сборки конечного изделия). Продукция "вытягивается" потребителями из этого процесса со скоростью, соответствующей текущему спросу. Задающий ритм процесс, в свою очередь, "вытягивает" продукцию из процессов выше по потоку создания ценности - со скоростью, которая задается потребителем.

Запасы (inventory) - скопление материалов, ожидающих обработки или перемещения между процессами (этапами) потока. Запасы классифицируются по месту их расположения в потоке создания ценности и по назначению.

Запасы по месту расположения: сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция.

Запасы по назначению: буферный, страховой, на отгрузке.

Запас буферный (buffer inventory) - предназначен для непрерывного обеспечения производственного процесса в случае незапланированного увеличения потребности в данных деталях.

Примечание - Объем буферного запаса рассчитывается на основе анализа статистики отклонений (максимальных простоев производственных участков) по причине незапланированного увеличения спроса на детали.

Запас страховой (reserve inventory) - предназначен для непрерывного обеспечения хода производственного процесса в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств: выход из строя оборудования, поставки дефектной продукции, задержки поставок в пути и т.д.

Примечание - Объем страхового запаса рассчитывается на базе анализа максимальных простоев заказчика (как правило, за 3 месяца) по причине непоставки деталей поставщиком или бракованой отгруженной партии.

Запас на отгрузке (shipping inventory) - готовая продукция, расположенная в конце производственной линии и подготовленная к отправке потребителю.

Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование деятельности с вовлечением всего персонала в постоянную работу по сокращению потерь, воплощенное в конкретные формы, методы, технологии.

Кайкаку (kaikaku, реинжиниринг) - радикальное улучшение процесса, направленное на достижение поставленной цели или устранение потерь.

Канбан (kanban) - в буквальном переводе с японского - карточка или значок. Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Может быть в виде бирок, карточек, единицы тары, электронных сообщений.

Карта потока создания ценности (value stream map) - графическое описание материального и информационного потоков в ходе создания ценности при движении материалов по процессам от поставщика до потребителя.

Кольцевой маршрут (milk run) - логистическая схема, в которой одно транспортное средство, двигаясь по одному и тому же замкнутому маршруту, обслуживает несколько потребителей доставляя им необходимые изделия и одновременно забирая пустую тару для следующих поставок.

Примеры - Один грузовик ежедневно / ежесменно объезжает по оптимальному маршруту несколько поставщиков изделий, оставляя им пустую тару и забирая дневной / сменный объем изготовленных изделий, предназначенных для одного (или нескольких потребителей). Один транспортер несколько раз в смену объезжает рабочие места, доставляя на них определенный объем деталей и забирая пустую тару, забракованные / замененные при ремонте изделия.

Общая результативность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE) - интегральный показатель системы ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования). Рассчитывается как произведение эксплуатационной готовности, производительности и качества.

Красные ярлыки (red tags) - инструмент визуализации проблем. Применяется в виде карточек, на которых могут указываться: номер проблемы по порядку (из перечня проблем); дата установки ярлыка; Ф.И.О. выявившего проблему работника; содержание проблемы и любая другая информация, имеющая отношение к проблеме. Красные ярлыки традиционно применяются при реализации первого шага из 5S для обозначения лишних предметов в рабочей зоне и в местах хранения.

Многостаночное обслуживание (multi-machine working) - работа, при которой один оператор управляет сразу несколькими станками разного типа.

Монумент (monument) - любой объект (станок) или процесс, масштаб (размер) которого таков, что поступающие на вход детали, проекты или заказы вынуждены ждать обработки в очереди. Монумент, как правило, обслуживает более чем один поток создания ценности, обладает высокой производительностью, имеет длительную переналадку, работает большими партиями.

Например, линия штамповки с производительностью 1500 изделий в час и с временем переналадки 12 часов. Очевидно, что при необходимости изготовления, например, двух различных видов изделий, потребность в которых составляет 200 изделий в час, линия не может переналаживаться чаще, чем через 5 часов работы. Т.е. минимальная партия заготовок для штамповки составляет 7500 изделий. Таков же будет и запас штампованных изделий.

Муда (muda) - см. Потери.

Мура (mura) или "неравномерность" - изменчивость в методах работы или в результатах процесса.

Мури (muri) "излишек" - напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования.

Незавершенное производство (НЗП, work-in-progress) - материальные ценности, находящиеся между стадиями и в процессах обработки.

"Партии и очереди" (batch-and-queue) - работа "партиями и очередями" - это практика массового производства. Заключается в изготовлении партий деталей, которые затем ставятся в очередь на выполнение следующей операции в производственном процессе. Отличается от потока единичных изделий.

Примечание - Организация работ "партиями и очередями" является источником всех типов потерь.

Пока-йокэ (рoka-yoke) - "защита от ошибок" - специальное устройство или метод, встроенный в производственную систему, благодаря которому дефект не может возникнуть.

Примечание - Другое название пока-йокэ - это бака-йокэ (baka-yoke) - "дуракоустойчивость" или "защита от дурака" (fool proof).

Показатели потока создания ценности (value creation flow indicators) - набор оценочных показателей, которые измеряет команда потока и через которые она контролирует деятельность по улучшению потока в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Потери (waste(s), muda, муда) - любая деятельность (или состояние), которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Существует семь основных видов потерь, это - перепроизводство (overproduction) материалов или информации (когда спрос на них еще не возник); ожидание (waiting) следующей производственной стадии; транспортировка (transportation) материалов или информации; излишняя обработка (excess processing stage) заложенная в конструкции или требующаяся из-за недостатков оборудования или несовершенства процесса; наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов; перемещение (motion) людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.); производство дефектов (defects).

Потеря творческого потенциала персонала (employees' creativity waste) - источник всех форм потерь, наиболее сложно поддается оценке, но является ключевым при построении системы непрерывного совершенствования деятельности.

Поток (flow) - движение материалов и информации в процессе их преобразования в продукт или услугу для потребителя, т.е. в процессе создания ценности. Там, где есть продукт (услуга) для потребителя, там есть поток.

Поток единичных изделий (single-peace flow) - метод работы, при котором на каждом рабочем месте находится одновременно только одно изделие. Этим поток единичных изделий отличается от "Партий и очередей".

Поток создания ценности (value stream) - все действия, которые требуются в настоящее время, чтобы преобразовать сырье и информацию в готовое изделие или услугу.

Процесс (process) - серия отдельных операций (действий), посредством которых создается проект, оформляется заказ или производится продукция.

Процессные деревни (process villages) - места, где группируется оборудование одного типа или выполняются похожие процессы, например, где стоят шлифовальные машины или оборудование для термообработки. В отличие от "ячеек".

Пять "почему?" (five whys) - способ поиска причины возникновения любой проблемы, заключающийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) необходимо минимум пять раз последовательно спросить "почему?", а в особо сложных ситуациях - более чем 5 раз. Только после определения первопричины возникновения проблемы можно браться за разработку и реализацию мероприятий по устранению (решению) проблемы. При этом требуется соблюдение принципа, что проблемы не в людях, а в процессах и системе. Решенная проблема - проблема, которая больше не повторяется.

Пять "С" (Five Ss, 5S) - система эффективной организации рабочего места (рабочего пространства), основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых начинается с буквы "С".

1. Сортировка, т.е. удаление ненужного (seiri, sort) - отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше (удалить их).

2. Создание порядка, т.е. рациональное размещение предметов (seiton, set-in-order) - расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать.

3. Содержание в чистоте (seiso, shine) - поддерживать чистоту на рабочем месте - прежде всего для максимально раннего выявления и устранения проблем.

4. Стандартизация (seiketsu, standardize) - регулярно выполнять первые 3С каждый день, чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии.

5. Совершенствование и соблюдение (shitsuke, sustain and develop) - сделать выполнение первых четырех "С" привычкой, системой в работе и совершенствовать рабочее пространство далее.

Сглаживание сбыта (level selling) - система долгосрочных взаимоотношений с потребителем, направленная на получение от него информации о будущих покупках, что позволяет лучше планировать производство и тем самым избавляться от неожиданных "всплесков" продаж.

Стандартный учет (standard costing, нормативные затраты) - система учета затрат, при которой затраты списываются на продукт на основании количества машино-часов и человеко-часов, потраченных всем производством за определенный период времени. Стандартный учет стимулирует менеджеров на производство ненужных продуктов или же неправильного набора продуктов, чтобы благодаря полному использованию машин и рабочих минимизировать удельные затраты на продукт.

Стандарт (standard) - в концепции бережливого производства в отличие от традиционных подходов "стандарт" - это наилучший достигнутый способ выполнения какой-либо деятельности с использованием приёмов, наиболее эффективных с точки зрения сокращения потерь, удобства для исполнения и скорости работы. Эти приёмы предварительно проверены на практике, наглядно изложены в простой и понятной форме с использованием средств визуализации, доведены посредством обучения до всех работников, выполняющих данную деятельность.

Примечание - Поскольку одним из принципов бережливого производства является постоянное улучшение, то "стандарт" должен быть изменчивым. Наилучший достигнутый способ выполнения какой-либо деятельности должен быть улучшен, проверен на практике и стандартизован, т.е. предыдущий стандарт должен быть пересмотрен. А новый стандарт будет действовать только до следующего улучшения.

Стандартизированная работа (standard work) - инструмент как системы стандартизации, так и анализа и осмысления потерь в ходе операции (процесса). Он представляет собой точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных элементов, минимальное количество запасов для выполнения работы.

Стандартные операционные карты (Standard Operational Procedures, SOP) - документы, описывающие шаги (элементы) в процедуре, которым необходимо следовать. Обычно состоят из текста, графики/рисунков и фотографий, облегчающих понимание процедуры.

Статистическое Управление Процессом (SPC, Statistical Process Control) - использование статистических инструментов в помощь управлению качеством операции.

Супермаркет (supermarket) - организованная система управления запасами по принципу вытягивания, как правило с применением "Канбан" и фиксированным (стандартизованным) уровнем остатков с установленным минимумом и максимумом.

Примечание - В отличие от обычного склада супермаркет является активным элементом управления производством. При достижении минимума остатков "автоматически" выдается канбан производства.

Точно вовремя (just-in-time, JIT) - система, при которой изделия производятся и доставляются в нужное место точно в нужное время и в нужном количестве. Ключевые элементы системы "точно вовремя": поток, вытягивание, стандартная работа (и стандартный уровень незавершенного производства) и время такта. Системы JIT устраняют простои и скопление материалов между операциями.

Фронтальная загрузка (front loading) - подача и отгрузка материалов на производстве или в линии обслуживания со стороны лица оператора. Предотвращает необходимость оператору поворачиваться для взятия и перемещения деталей.

Штурм-прорыв (кайдзен-блиц) (Rapid Improvement of Processes, RIP) - инструмент бережливого производства, применяемый для достижения немедленных результатов в улучшении показателей деятельности на конкретном производственном участке. Кайдзен-блиц проводится в виде практических недельных мероприятий на производственной площадке и бывает, как правило, связан с физическими изменениями компоновки участка и / или организации процесса.

Ценность или потребительская ценность (value) - определяется заказчиком, как ожидаемое качество, количество, цена и срок поставки. Ценность - совокупность свойств продукта или услуги, за которые потребитель готов платить поставщику, поскольку данные свойства продукта или услуги вызывают субъективное ощущение потребителя, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужном количестве, с нужным качеством, в нужное время и в нужном месте (вызывают ощущение удовлетворённости).

Цикл P-D-C-A или цикл Деминга (PDCA cycle) - цикл совершенствования любого процесса или деятельности. Планируй, делай, проверяй, воздействуй.

Цикл S-P-D-A (SPDA cycle) - цикл стандартизации и стабилизации любого процесса или деятельности (применяется вместе с циклом PDCA). Стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй.

Чаку-чаку (chaku-chaku) - метод реализации непрерывного потока единичных изделий, при котором оператор, передвигаясь в ячейке от станка к станку, забирает готовую деталь с одного станка и загружает ее в следующий, и так далее. На японском языке буквально это означает "грузи-грузи".

Ячейка (cell) - расположение оборудования и / или операторов во взаимосвязи в пределах ограниченного участка. Это способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов, без излишней транспортировки, минимально возможными партиями (как правило, в виде потока единичных изделий). Обычная конфигурация ячейки - в виде буквы "U". Такое расположение способствует организации непрерывного потока единичных изделий и гибкому распределению людей (один оператор может обслуживать несколько рабочих мест одновременно).

Размещено на Allbest.ru