Виникає питання, яким чином локалізовані органи, що відповідають за діяльність функціональних систем. А. Р. Лурiя відповідає: "... вищі психічні "функції" як складні функціональні системи не можуть бути локалізовані у вузьких зонах мозкової кори, а повинні охоплювати складні системи спільно працюючих зон, кожна з яких вносить свій внесок у здійснення складних психічних процесів і які можуть розташовуватися в зовсім різних, що іноді далеко відстоять один від одного ділянках мозку" [35].

Схоже, що, з одного боку, говориться про локалізацію, тобто місце розташування, а з іншого, - не так просто визначити, де ж знаходиться саме це місце. Більш того, "поразка кожної з цих зон (мається на увазі зон мозкової кори) може привести до розпаду усієї функціональної системи, і, таким чином, "симптом" (порушення чи випадання тієї чи іншої функції) ще нічого не говорить про її локалізацію" [35].

Таким чином, аналогія з мозком на відміну від аналогії з механізмом дозволила зовсім інакше представити як організаційну реальність у цілому, так і управління персоналом зокрема. Якщо скористатися метафорою голограми, у будь-якій частині якої міститься зображення в цілому, то легко помітити, що різні частини мозку спеціалізуються на різних видах активності, але контроль над конкретним поводженням не локалізований. Головний секрет мозку - не диференціація і вузька спеціалізація, а системність і комплексність, для яких важливі зв'язки, у кожен момент створювані в надлишковій кількості. Звідси можна сформулювати наступні принципи голографічного структурування організації:

- зберігання цілісності організації в кожній її частині (у підрозділі й аж до кожного працівника).

- створення множинних зв'язків між частинами організації.

- розвивання одночасно і спеціалізації персоналу, і його універсалізації.

- створення умов для самоорганізації кожного працівника і колективу в цілому [21].

Привабливість розглянутого підходу підсилювалася ще і тим, що стало очевидним, що процес прийняття управлінських рішень ніколи не може бути цілком раціональним, оскільки в реальності діяльність працівників управлінського апарата характеризується наступними особливостями:

- вони діють на основі неповної інформації;

- здатні досліджувати лише обмежений набір варіантів кожного рішення;

- нездатні точно оцінити результати.

В остаточному підсумку організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої пошуком інформації і контролем результатів за допомогою цілей і задач, а не контролем за поводженням за допомогою правил і програм), фокусується на наступних ключових моментах:

- необхідно робити акцент на навколишньому середовищі, у якому функціонує організація;

- організацію треба розуміти в термінах взаємозалежних - усередині - і міжорганізаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи управління їх відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу - визначення набору ключових потреб, що їх організація повинна задовольнити для власного виживання;

- між підсистемами організації необхідно забезпечувати рівновагу й усувати дисфункції.

Короткий опис органічного підходу до управління формуванням трудового колективу представлений в таблиці 1.4.

Гуманістична парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як про культурний феномен. Організаційна культура - цілісне представлення про цілі і цінності, властиві організації.

Таблиця 1.4 - Характеристика умов ефективності й особливих утруднень у рамках органічного підходу до управління формуванням трудового колективу [12]

Умови ефективності	Особливі утруднення
Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем	Неврахування соціальності організації як продукту поглядів, ідей, норм і вірувань
Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людей	Перетворення людей у ресурс, якому потрібно розвиватися, на шкоду праву особистості на вибір
Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури й інших вимірів	Припущення про "функціональну єдність", коли всі органи працюють на благо організму в цілому
Виділення різних підсистем організації	Припущення про те, що працівники повинні задовольняти усі свої потреби через організацію
Врахування природних можливостей у процесі інновації	Небезпека впасти в соціальний дарвінізм
Підвищена увага до "екології" усередині - і міжорганізаційних взаємодій	Відповідальність може перекладатися на зовнішні причини замість зміни курсу

При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації, соціальних утворень.

Вплив культурного контексту на управління персоналом сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Японії організація розглядається не як робоче місце, що поєднує окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерний дух співробітництва, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію в продовження родини; між начальниками і підлеглими встановлюються паттерналістські відносини.

Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і додавати зміст і значення своїй власній поведінці. Здається, що все життя людини визначається писаними й особливо неписаними правилами. Однак, насправді, правила є лише засобом, а основна дія розвертається лише в момент вибору: яке з правил застосовувати в даному випадку. Людське розуміння ситуації визначає те, який набір правил використовуватиметься в тому чи іншому випадку.

Позитивна роль гуманістичного підходу в розумінні організаційної реальності полягає в наступному.

- Культурологічний погляд на організацію постачає керівників зв'язною системою понять, за допомогою яких вони можуть зробити свій повсякденний досвід збагненним. Це дозволяє розглядати визначені типи дій як нормальні, легітимні, передбачувані й уникати в такий спосіб проблем, детермінованих базисною невизначеністю і суперечливістю, що стоять за багатьма людськими цінностями і діями.

- Представлення про організацію як культурний феномен дозволяє зрозуміти, яким чином, через які символи і сенси здійснюється спільна діяльність людей в організаційному середовищі. Якщо економічний і організаційний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то організаційно-культурний показує, як можна створювати організаційну дійсність і впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії і т.д. Якщо раніше багато менеджерів розглядали себе насамперед як людей, що створюють структури і посадові інструкції, що координують діяльність схеми мотивування, то в сучасних умовах керівники повинні ототожнювати себе з особами, що здійснюють символічні дії, спрямовані на створення і розвиток визначених сенсів.

- Гуманістичний підхід дозволяє також реінтерпретувати характер відносин організації з навколишнім середовищем у тому напрямку, що організації здатні не тільки адаптуватися, але і змінювати своє оточення, ґрунтуючись на власному уявленні про себе і свою місію. Розробка стратегії організації може перетворитися в активну побудову і перетворення навколишньої реальності.

- У рамках даного підходу виникає розуміння того, що ефективний організаційний розвиток - це не тільки зміна структур, технологій і навичок, але і зміна цінностей, що лежать в основі спільної діяльності людей [12].

Говорячи про управління процесом формування трудового колективу як елемент організації, ми в першу чергу повинні визначити, які задачі виконує управління в конкретній організації і як воно це робить, тобто зрозуміти, які області є предметом координації і регулювання і яким способом ця координація здійснюється.

Зупинимося на тих типах управління, що можуть бути реалізовані в організації [7, с. 6].

Тип управління - це характеристика того, як приймаються (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль управління) управлінські рішення. Типи управління, звичайно, повинні відповідати культурі організації, і отже, особливостям персоналу, що у ній працює. Одна з істотних причин неефективності управління - неузгодженість між цими параметрами організації.

Перший тип управління характеризується колективістською управлінською формою, що припускає одноособове прийняття рішень лідером колективу, його головою. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники організації є слухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важіль управління в цьому випадку - авторитет керівника. Авторитет припускає великий аванс довіри з боку колективу. Авторитетний керівник одержує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думки як самої вірної, продуманої і вигідної для співробітників. Якщо керівник діє відповідно до норм колективу, сформульованими у вигляді традицій, правил поведінки, то він сприймається як ''правильний'', ефективний керівник, що користується довірою підлеглих. Однак аванс довіри має певні обмеження. Якщо керівник починає порушувати встановлені норми, порушувати традиції, то він може бути ''скинутий''. Аванс порушення норм, чи ідеосинкразичний кредит, у кожного керівника свій. Якщо керівник має великий авторитет, він може більш істотно і протягом тривалого терміну порушувати правила, якщо авторитет менший, то терпіння співробітників мине раніше, і він буде змінений.

Наступний тип характеризується ринковою управлінською формою. При її використанні рішення приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основним мірилом їх ефективності. Головним важелем впливу на персонал служать гроші, що цілком відповідає розгляду персоналу як суб'єктів ринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим силам, більш вигідні фінансові умови, чим інший керівник. Така управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі, у якій існують, як правило, активні, пасіонарні співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, що буде сполучено зі збільшенням відповідальності, обсягу виконуваної роботи, і відповідний ріст рівня винагороди.

Ще один тип управління пов'язаний з бюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, керівником вищого щаблю управління. Головним важелем впливу на підлеглих виявляється силовий вплив, часто заснований на використанні методів прямого впливу (наказів, покарань). Головним мірилом ефективності й успішності керівника є ступінь його впливу на підлеглих. Сильним керівником за такого типу управління виявляється той, чиї накази не обговорюються, а відразу ж виконуються. Такий тип управління характерний для бюрократичної організаційної культури, що характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, суворо виконуючих свої функції і накази начальства.

Відносно новий тип управління, що виник у партиципативній організаційній культурі, характеризується демократичною управлінською формою. Цей тип управління пов'язаний з використанням закону як головного важеля управління. Для партиципативної організаційної культури характерна присутність професіоналів, з одного боку, орієнтованих на досягнення результату (одержання нового знання), з іншого боку, до власного професійного розвитку. Досягнення подібних цілей у групі, що включають по-різному орієнтованих, активних, пасіонарних особистостей, неможливо якщо не будуть установлені визначені правила поведінки - закони. Але ці закони повинні бути демократичними і забезпечувати як досягнення інтересів законослухняної більшості, так і дотримань законних прав меншості.

Останнім часом дослідники стали згадувати ще один новий, тільки виникаючий тип управління, що характеризується діалоговою управлінською формою. Для цього типу управління характерна розподіленість управлінських функцій, що можуть бути ефективно реалізовані тільки при активній, рівноправній участі всіх суб'єктів управління. Основна його особливість - використання в якості головного важелю управління знань. Говорити про виникнення такого підходу до управління можливо в тому випадку, коли ефективна управлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань великої кількості різних професіоналів, що володіють своїми специфічними уявленнями і фактами, які описують керовану реальність. У такому підході цілісне представлення про керований об'єкт, його стан, шляхах зміни й етапах досягнення мети не буде повним при втраті хоча б одного бачення. Прикладом такого управління може служити робота управлінської команди на рівні держави, у яку повинні бути включені професіонали, здатні побачити найбільшу кількість аспектів прийнятих рішень, угадати їхні наслідки і мінімізувати можливий збиток.

Таблиця 1.5 - Зв'язок організаційних культур, управлінських форм і типів спільної діяльності [15]

Тип спільної діяльності	Управлінська форма	Важіль управління
Взаємодіючий-спільно-взаємодіючий	Колективістська	Авторитет
Індивідуальний-спільно-індивідуальний	Ринкова	Гроші
Послідовний-спільно-послідовний	Бюрократична	Сила
Творчий-спільно-творчий	Демократична	Закон

Саме організація ефективної діяльності персоналу і є основною турботою управління персоналом організації і відповідно менеджера по персоналу. Для досягнення цієї мети необхідно добре представляти собі такі особливості персоналу організації:

- особливості індивідуальної поведінки;

- особливості групового поведінки;

- особливості поведінки керівників, членів управлінської команди.

Особливості індивідуального поведінки детермінуються багатьма параметрами, серед яких:

- індивідуальні здібності, схильності й обдарованість - схильність до реалізації будь-якої діяльності, орієнтація на її виконання;

- специфіка мотивації - специфіка потреб людини, представлення про цілі професійної діяльності;

- індивідуальні цінності - загальні переконання, віра, світогляд, представлення про світ;

- демографічні - статеві і вікові особливості;

- національні і культурні особливості - засвоєні в досвіді способи, правила і норми поводження, що детермінують конкретні реакції людини в конкретних ситуаціях.

Особливості групового поведінки пов'язані з багатьма параметрами, серед яких основні:

- особливості корпоративної культури - цінності, правила поведінки, характерні для конкретного трудового колективу;

- феномени групової динаміки - етап розвитку колективу, особливості лідерства, способу поводження в ситуації конфлікту.

Особливості поведінки керівників є однією із самих комплексних проблем, оскільки самих керівників можна розглядати і як:

- суб'єктів, що мають індивідуальні особливості;

- членів деякої групи, що володіють корпоративною культурою;

- функціонерів визначеної управлінської технології (типу управління), що володіє своїми правилами поведінки [17].

Оцінка трудового потенціалу є необхідним етапом процесу формування й оцінки сукупного потенціалу підприємства і являє собою процес визначення величини трудового потенціалу. У світовій практиці виділяють два найпоширеніші підходи до визначення трудового потенціалу: витратний; дохідний.

Відповідно до витратного підходу оцінка трудового потенціалу являє собою сукупність фактичних витрат на його створення, якими є фактична заробітна плата, витрати на забезпечення умов праці, оплата соціального забезпечення та інші.

Дохідний підхід до визначення трудового потенціалу пов'язаний з оцінкою реальної вигоди, яку має підприємство від роботи працівників. У цьому випадку трудовий потенціал дорівнює капіталізації частини прибутку, що генерується цією працею.

У процесі оцінки трудового потенціалу підприємства важливо визначити кількісні характеристики професійно-кваліфікаційного складу кадрів підприємства, рівня плинності, укомплектованості і порівняти їх з необхідними або проектованими відповідними показниками.

Якісні характеристики трудового потенціалу оцінюються, як правило, у балах або коефіцієнтах за допомогою трудового аудиту, методів експертної оцінки або "ассессмент-центру".

Для оцінки трудового потенціалу підприємства необхідно проаналізувати динаміку чисельності і складу персоналу, рівень професійної підготовки кадрів. Важливим показником трудового потенціалу є стабільність трудового колективу, що характеризується показниками руху кадрів на підприємстві:

- коефіцієнт плинності кадрів;

- коефіцієнт стабільності кадрів;

- коефіцієнт чисельності робочої сили.

Але найбільш повна оцінка трудового потенціалу може бути одержана при використанні дохідного підходу, який базується на аналізі ефективності ресурсів підприємства. За кількісні характеристики використання трудових ресурсів рекомендується прийняти наступні показники:

- продуктивність праці;

- граничні межі стимулювання її зростання;

- кінцеві результати виробництва [29, с. 60].

Перший показник - продуктивність праці - удосконалюється на базі діючого показника вироблення (продуктивності) і визначення корисного внеску трудових ресурсів у виробництво шляхом виявлення ефективності праці (коефіцієнта ефективності). Заходи щодо використовування всіх видів виробничих і трудових ресурсів дозволять поліпшити якість самої праці і його матеріальні умови.

Дані властивості продуктивності праці в системі кількісних характеристик трудового потенціалу підприємства пропонується використовувати у разі оцінки реалізації потенційних можливостей виробництва і його розвитку з урахуванням висловлених заходів. У такому разі показник корисного внеску праці (ефективності) виступає як критерій соціальних наслідків оновлення засобів виробництва. При цьому треба враховувати, що заходи щодо технічного переозброєння, оновлення засобів виробництва забезпечують економію ресурсів підприємства. Узагальнюються результати цих змін у динаміці шляхом визначення розрахункового рівня корисного внеску праці у виробництво.

Другий показник - межі (верхня і нижня) стимулювання зростання продуктивності праці - удосконалюється на основі встановлення об'єктивних меж підвищення заробітної платні з урахуванням кількості і якості використання трудового потенціалу.

Стимулюючим чинником підвищення ефективності використовування трудового потенціалу є матеріальне заохочення у формі підвищення заробітної платні за кінцевими результатами виробництва.

Третій показник - кінцеві результати виробництва - удосконалюється шляхом поліпшення методів обліку продукції. За такого підходу можна підвищити і результативність, і ефективність праці, а одночасне зростання їх забезпечить досягнення найвищого рівня продуктивності праці і відповідного його стимулювання.

Стимулюючим чинником зростання продуктивності праці в сучасних умовах є міра можливого підвищення оплати праці. Розрахунок підвищення заробітної платні залежить від рівня підвищення продуктивності праці по кінцевих результатах господарювання в межах досягнутого рівня ефективності праці, а також середнього заробітку, що склався на підприємстві без виплат з фонду матеріального заохочення [20, с. 19].

За кількісні характеристики визначення меж заробітної платні можуть бути використані наступні показники:

- коефіцієнт віддачі повної заробітної платні;

- коефіцієнт творчої активності працівників.

В числі показників економічного стимулювання підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства - кінцевий продукт виробництва.

Кінцевий продукт виробництва можна обчислити за методом прямого рахунку. Він містить знов утворений чистий продукт і перенесену частину вартості продукту кінцевого відшкодування. Останній є різницею між загальною сумою поточного відшкодування і проміжного продукту, рівного частині, що виключається з подальшого обороту.

Таким чином, трудовий потенціал підприємства може бути описаний з різних позицій залежно від кількісних і якісних характеристик оцінки. Можливість використання запропонованих показників дозволяє здійснювати оцінку підприємницького потенціалу у вартісних категоріях, яка особливо актуальна для власника підприємства. Така оцінка допомагає одержати реальне уявлення про те, наскільки здібності працівників перевищують витрати на їх залучення, навчання та розвиток.

Розділ 2. Аналіз діяльності та оцінка потенціалу трудового колективу ТОВ "Капро"

2.1 Техніко-економічна характеристика об`єкта дослідження

Об'єктом дослідження є ТОВ "Капро", яке займається роздрібною торгівлею.

Повна назва підприємства Товариство з обмеженою відповідальністю- ТОВ "Капро".

Місце знаходження підприємства: Україна, місто Київ, проспект Відродження 26

ТОВ "Капро" засноване відповідно до рішення Регіонального відділення Фонду Державного майна України по Київській області від 01.06.2000р. № 60. Підприємство зареєстровано Солом'янською районною адміністрацією Київської міської Ради 24.01.2001 року. Підприємницька діяльність ТОВ "Капро" здійснюється у відповідності с Конституцією України та згідно з чинним законодавством.

Очолює ТОВ "Капро" Генеральний директор. Організаційна структура ТОВ "Капро" представлена на рис. 2.1.

Генеральний директор підприємства - керує у відповідності до законодавства " Про підприємницьку діяльність ", " Про підприємства ".і ін., організовує роботу та ефективну взаємодію працівників підприємства, направляє їх діяльність на досягнення високих темпів розвитку і удосконалення підприємства, його відповідність кращим світовим взірцям і цілях найбільш повного задоволення потреб населення і інших споживачів у відповідних видах продукції, підвищення ефективності збуту продукції. Генеральний директор представляє підприємство у всіх ділових зв'язках з підприємствами, установами та організаціями, незалежно від форм їх власності, а також судах, підписує від імені Підприємства угоди, є розпорядником рахунків підприємства. Генеральний директор має право без довіреності здійснювати дії від імені підприємства в межах, передбачених статутом та предметом діяльності.

Генеральний директор організовує підприємницько-господарську діяльність підприємства, приймає міри по забезпеченню підприємства кваліфікованими кадрами, здійснює розробку, висновок і виконання колективного договору, проводить роботу по вихованню кадрів, зміцнення трудової й виробничої дисципліни. Рішає всі питання в межах наданих йому прав і доручає виконання окремих виробничо-господарських функцій директора іншим посадовим особам -комерційному директору, головному бухгалтеру. Забезпечує дотримання законодавства в діяльності підприємства, активне використання правових заходів для удосконалення управління, та зміцнення дисципліни.

Рис. 2.1 - Організаційна структура ТОВ "Капро"

Головний бухгалтер - здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства, контроль за економічним використанням трудових, і фінансових ресурсів. Здійснює контроль за дотриманням порядку оформлення первинних бухгалтерських документів, розрахунків і платіжних зобов'язань, витрачання фонду зарплати, проведення інвентаризації грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей і основних фондів, перевірок організації бухгалтерського обліку й звітності, а також документальних ревізій у підрозділах підприємства. Приймає міри по попередженню недостач, незаконного використання грошових засобів. Бере участь в оформленні матеріалів по недостачі й крадіжці грошових засобів чи матеріальних цінностей, контролює передачу при необхідності матеріалів у слідчі органи.

Чисельність працюючих на ТОВ "Капро" становить 372чол. Кількість працюючих протягом аналізуємого періоду не змінювалась.

Бухгалтерський облік ТОВ "Капро" ведеться за журнально-ордерною формою у відповідності до вимог Закону України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в України" № 996-ХІ від 16.07.1999 р., національних Положень (стандартів) бухгалтерського обліку П(С)БО та інших нормативних документів, що регламентують порядок ведення бухгалтерського обліку. Облікова політика ТОВ "Капро" протягом 2012-2016 р.р. не змінювалась.

Для економічної характеристики ТОВ "Капро" у таблиці 2.1 наведено основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства за 2012-2016 роки та їх абсолютне та відносне відхилення. Дані таблиці взяті із звітів про фінансові результати та регістрів обліку (додатки А,Б,В,Г).

Виходячи з даних, наведених у таблиці, можна зробити висновок, що підприємство ТОВ "Капро" працює рентабельно, хоча дуже нестабільно. У 2015 році спостерігалося зниження рівня доходу від реалізації продукції порівняно з попереднім роком у два рази при відносній незмінності собівартості продукції.

В результаті цього підприємство отримало дуже низький річний чистий прибуток, який склав лише 12 % від аналогічного показника попереднього року.

Таблиця 2.1 - Основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ "Капро" за 2012-2016 рр.

№з/п	Економічні показники	2012р.	2013р	2014р	2015р.	2016р.	2012/2013	2012/2014	2012/2015	2012/2016
							Відн %	Відн. %	Відн %	Відн. %
1	Дохід від реалізації продукції (без ПДВ), тис. грн.	697,8	537,8	697,8	331,6	585,9	77 %	100 %	48 %	84 %
2	Собівартість реалізованих товарів, тис. грн	306,3	286,3	306,3	68,1	263,9	93 %	100 %	22 %	86 %
3	Валовий прибуток	0,42	0,32	0,22	0,08	0,32	76 %	52 %	19 %	76 %
4	Інші операційні доходи тис. грн	0,2	0,12	0,12	_	0,1	60 %	60 %		50 %
5	Інші операційні витрати тис. грн	36,7	26,7	28,1	37,5	44,4	73 %	77 %	102 %	121 %
6	Фінансовий результат від операційної діяльності тис. грн	269,8	203,8	251,8	30,6	219,6	76 %	93 %	11 %	81 %
7	Інші доходи тис. грн	-	-	-	-	-	-	-	-	-
8	Інші витрати тис. грн	-	-	-	-	50
9	Фінансовий результат від звичайної діяльності тис. грн	269,8	201,8	145,8	30,6	169,6	75 %	54 %	11 %	63 %
10	Чистий прибуток тис. грн	166,3	121,3	101,3	21,6	102,9	73 %	61 %	13 %	62 %
11	Рентабельність (збитковість), %	23,8	20,6	22,1	6,5	17,5	87 %	93 %	27 %	74 %
12	Продуктивність праці, грн	15,66	15,2	11,3	10,54	11,9	97 %	72 %	67 %	76 %
13	Середня вартість основних засобів, тис. грн	60,15	88,5	105,1	106,55	148,05	147 %	175 %	177 %	246 %
14	Фондовіддача	11,6	10,6	8,16	3,1	3,95	91 %	70 %	27 %	34 %

У 2016 році дохід від реалізації продукції, порівняно з 2012 роком при сумі собівартості реалізованих товарів у 2016р 263,9тис. грн., знизився на 16 %. Як результат рентабельність знижується від 23,8 до 17,5. Помітним є також систематичне збільшення з кожним роком суми інших операційних витрат, на що, на наш погляд, потрібно звернути увагу керівництву підприємства. Тому, не зважаючи на різкий спад прибутковості у попередньому році ТОВ "Капро" працює успішно і, як бачимо, має перспективи до зростання основних показників прибутковості.

Аналізуючи показники платоспроможності ТОВ "Капро" можна стверджувати, що діяльність даного підприємства не є фінансово стабільною. За даними таблиці 2.2 розглянемо більш детально показники, які характеризують фінансовий стан за 2015-2016рр. ТОВ "Капро".

Аналіз ліквідності ТОВ "Капро" здійснюється шляхом розрахунку таких показників (коефіцієнтів):

- коефіцієнт покриття розраховується як відношення оборотних активів до поточних зобов'язань підприємства та показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань [21, с. 22]. Збільшення цього показника свідчить про поліпшення фінансового стану підприємства. Згідно таблиці 2.2 даний показник має дуже високе значення, хоча і помітним є його зниження від 30,3 у 2015 році до 14,7 у 2016 році. Тут може виникнути сумнів у ефективності використання поточних активів при дуже низькому рівні позикового капіталу;

- коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується як відношення найбільш ліквідних оборотних засобів до поточних зобов'язань підприємства. відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов'язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторам. В обох роках даний показник є в межах норми, що свідчить про можливість підприємства за останні два роки сплачувати поточні зобов'язання за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами;

- коефіцієнт абсолютної ліквідності обчислюється як відношення грошових засобів та їхніх еквівалентів і поточних фінансових інвестицій до поточних зобов'язань. Даний коефіцієнт мав позитивне, хоча і невелике значення і помітна тенденція до його збільшення від 0,25 у 2015 році до 0,43 у 2016 році.

Таблиця 2.2 - Показники платоспроможності і фінансової стабільності ТОВ "Капро" за 2015-2016 рр.

№ з/п	Показники	2015 рік	2016 рік	Нормативне значен-ня	Відхилення
					2015 р. від нормативного значення	2016 р. від нормативного значення	2016 р. від 2015 р.
1. Аналіз ліквідності підприємства
1.1	Коефіцієнт покриття	30,3	14,7	>1,0	29,3	13,7	25,6
1.2	Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,7	0,6	0,6-0,8	0	-0,1	-0,1
1.3	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,25	0,43	>0	0,25	0,43	+0,18
1.4	Чистий оборотний капітал (тис. грн.)	322,7	338,2	>0	322,7	338,2	15,5
2. Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства
2.1 ~	Коефіцієнт платоспроможності (автономії)	0,98	0,96	>0,5	0,48	0,46	-0,02
2.2	Коефіцієнт фінансування	0,03	0,05	<1,0	-0,97	-0,95	-0,02
2.3	Коефіцієнт забезпечення власними оборотними активами	29,3	13,7	>0,1	29,2	13,6	-15,6
2.4	Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,74	0,63	>0	0,74	0,63	-0,11
3. Аналіз ділової активності підприємства
3.1	Коефіцієнт оборотності активів	0,37	0,52	>0	0,37	0,52	0,15
3.2	Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача)	1,2	1,25	>0	1,2	1,25	0,05
3.3	Коефіцієнт оборотності власного капіталу	0,38	0,55	>0	0,38	0,55	0,17
4. Аналіз рентабельності підприємства
4.1	Коефіцієнт рентабельності активів	0,02	0,04	>0	0,02	0,09	0,07
4.2	Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	0,02	0,1	>0	0,02	0,1	0,08
4.3	Коефіцієнт рентабельності діяльності	0,07	0,18	>0	0,07	0,18	0,4

- Чистий оборотний капітал розраховується як різниця між оборотними активами підприємства та його поточними зобов'язаннями. З огляду на невелику суму поточних зобов'язань на підприємстві даний показник є досить, великим, що характеризує спроможність підприємства сплачувати свої поточні зобов'язання та розширювати подальшу діяльність.

Аналіз фінансової стійкості підприємства здійснюється за даними балансу підприємства, характеризує структуру джерел фінансування ресурсів підприємства, ступінь фінансової стійкості і незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності. Аналіз фінансової стійкості підприємства здійснюється шляхом розрахунку показників (коефіцієнтів):

- Коефіцієнт автономії розраховується як відношення власного капіталу підприємства до підсумку балансу підприємства і показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність [21, с. 45]. Протягом 2015-2016рр. ТОВ "Капро" при здійсненні своєї фінансового-господарської діяльності підприємство мало занадто високий рівень цього показника: 0,98 та 0,96 у 2015 та 2016 роках відповідно. Це характеризує фінансову стійкість та незалежність від депозитних засобів, але і ставить під сумнів ефективність використання поточних рахунків.

- Коефіцієнт фінансування розраховується як співвідношення залучених та власних засобів і характеризує залежність підприємства від залучених засобів. Значення цього показника менше і вказує на підвищення фінансової стійкості підприємства. За даними таблиці 2.2 значення даного показника становить 0,03 та 0,05 у 2015 та 2016 роках та вказує на фінансову стійкість підприємства в процесі здійснення фінансово-господарської діяльності.

- Коефіцієнт забезпечення власними оборотними активами розраховується як відношення величини чистого оборотного капіталу до величини оборотних активів підприємства і показує забезпеченість підприємства власними оборотними засобами. Даний показник є дуже завищений з огляду на те, що у ТОВ "Капро" дуже мало поточних зобов'язань, як у 2015 так і у 2016 роках, і тому він становить відповідно 29,3 та 13,7.

- Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні засоби, а яка - капіталізована. Даний коефіцієнт розраховується як відношення чистого оборотного капіталу до власного. Для здійснення своєї господарської діяльності ТОВ "Капро" має позитивне значення даного показника, хоча в 2016р. спостерігається невелике його зменшення на 0,11.

Аналіз ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства [21, с. 122]. В процесі свої діяльності при даному аналізі ТОВ "Капро" використовує такі коефіцієнти:

- Коефіцієнт оборотності активів обчислюється як відношення чистої виручки від реалізації продукції до середньої величини підсумку балансу підприємства і характеризує ефективність використання підприємством усіх наявних ресурсів, незалежно від джерел їхнього залучення.

- Коефіцієнт оборотності основних засобів розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції до середньорічної вартості основних засобів. Він показує ефективність використання основних засобів підприємства.

- Коефіцієнт оборотності власного капіталу є відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини власного капіталу підприємства і показує ефективність використання власного капіталу підприємства. Аналізуючи ділову активність досліджуваного підприємства з даних таблиці 2.2 слід відмітити, що всі показники ділової активності ТОВ "Капро" мають позитивні, хоча і недуже високі значення і у 2016 році помітне їх зростання. Це свідчить про достатню швидкість обертання фінансових ресурсів і тенденцію до її збільшення.

Аналіз рентабельності підприємства дозволяє визначити ефективність вкладення коштів у підприємство та раціональність їхнього використання. Аналізуючи рентабельність, підприємство ТОВ "Капро" використовує такі показники:

- Коефіцієнт рентабельності активів шляхом відношення чистого прибутку підприємства до середньорічної вартості активів характеризує ефективність використання активів підприємства. Згідно таблиці 2.2, слід відмітити, що даний показник хоч і має позитивне, але зовсім невелике значення. Це свідчить про низьку раціональність використання активів досліджу вального підприємства.

- Коефіцієнт рентабельності власного капіталу - це відношення чистого прибутку підприємства до середньорічної вартості власного капіталу і характеризує ефективність вкладення коштів до даного підприємства. Для ТОВ "Капро" цей показник є досить високим, що свідчить про ефективне вкладення коштів в підприємство.

- Коефіцієнт рентабельності діяльності розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до чистої виручки від реалізації продукції і характеризує ефективність господарської діяльності підприємства. З даних таблиці 2.2 спостерігається його високе зростання від 0,07 у 2015 році до 0,18 у 2016 році.

Отже, аналізуючи основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ "Капро" за 2012-2016 роки (таб. 2.1) можна зробити висновок, що підприємство ТОВ "Капро" працює рентабельно, хоча дуже нестабільно. У 2015 році спостерігалося зниження рівня доходу від реалізації продукції порівняно з попереднім роком у два рази при відносній незмінності собівартості продукції. В результаті цього підприємство отримало дуже низький річний чистий прибуток, який склав лише 12 % від аналогічного показника попереднього року. Проте у 2016 році ситуація різко змінюється і всі основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ "Капро" зростають. Проаналізувавши показники платоспроможності і фінансової стійкості ТОВ "Капро" за 2015-2016р. ми дійшли такого висновку: найбільш позитивними для досліджуваного підприємства є показники фінансової стійкості, що свідчить про добру платоспроможність підприємства, хоча в 2016р. порівняно з 2015р. помітне незначне їх зменшення. А найбільш негативними є показники ділової активності, хоча і помітне їх збільшення у 2016 році порівняно з 2015 роком.

2.2 Оцінка трудового і підприємницького потенціалу персоналу підприємства

Інформаційною основою аналізу динаміки та складу трудових ресурсів ТОВ "Капро" є матеріали статистичної звітності - Ф№1- ПВ "Звіт з праці" (Дод. А), №6-ПВ "Звіт про кількість працівників, їх якісний склад та професійне навчання"(Дод. Б), штатний розклад, колективний договір, Положення про оплату праці та преміювання, інші внутрішні нормативні документи з питань організації та оплати праці, матеріали обліку використання праці та нарахування заробітної плати. Проаналізуємо структуру персоналу ТОВ "Капро" в залежності від виконуваних функцій у 2015-2016 роках (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 - Структура персоналу ТОВ "Капро" за категоріями працівників у 2015-2016 роках

Категорія працівників	Роки	Абс. відх. (+;-)	Темп росту, %
	2015	2016
	чол.	%	чол.	%
1.Адміністративно-управлінський персонал (АУП)	30	8,3	30	8,0	0	100,0
2. Спеціалісти	41	11,3	43	11,6	2	104,9
3. Службовці	26	7,0	27	7,3	1,0	103,8
4. Молодший обслуговуючий персонал	141	38,8	148	39,8	7,0	105,0
5. Робітники	126	34,6	124	33,3	-2,0	98,4
Всього	364	100	372	100	8	102,2

Зміни структури персоналу ТОВ "Капро" по категоріях працівників доцільно представити графічно (рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Динаміка структури персоналу ТОВ "Капро" в залежності від виконуваних функцій у 2015-2016 роках

Як видно з попередніх таблиці та рисунку, у 2015-2016 роках в ТОВ "Капро" відбулися наступні зміни функціонального складу персоналу: кількість працівників підприємства збільшилася по всіх категоріях персоналу, окрім адміністративно-управлінського персоналу, чисельність якого залишалася незмінною.

Натомість питома вага кількості працівників управління в загальній чисельності трудових ресурсів досліджуваного підприємства зменшилася у 2016 році на 0,3 % і становила 8,0 %. Частка інших категорій працівників збільшилася наступним чином: спеціалістів - з 11,3 % у 2015 році до 11,6 % у 2016 році, службовців - з 7,0 % до 7,3 %, молодшого обслуговуючого персоналу - з 38,8 % до 39,8 % відповідно.

Питома вага робітників ТОВ "Капро" знизилася за досліджені роки на 1,3 % - з 34,6 % до 33,3 % у загальній чисельності працівників підприємства.

Виходячи з оргструктур та даних попереднього аналізу можна зробити висновок, що в якісній структурі персоналу досліджуваного підприємства за 2015-2016 роки відбулися позитивні зміни - зменшилася питома вага працівників апарату управління та збільшилася частка інших категорій працівників.

Наступна таблиця (табл. 2.4) містить дані про кількісний склад працівників ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках в залежності від виконуваних функцій.

Таблиця 2.4 - Оцінка кількісного складу працівників ТОВ "Капро" в залежності від виконуваних функцій у 2015-2016 рр.

№ з/п	Категорія працівників	2015 рік, чол.	Питома вага, %	2016 рік, чол.	Питома вага, %	Абс. відхил.	Темп росту, %
	Адміністративно-управлінський персонал	30	8,3	30	8,0	0	100,0
	Господарська служба	78	21,4	83	22,3	5	106,4
	Інженерна служба	27	7,5	24	6,5	-3,0	88,9
	Працівники служби розміщення та обслуговування	137	37,7	143	38,5	6,0	104,4
	Працівники виробництва	50	13,6	52	14,0	2,0	104,0
	Допоміжна служба	24	6,6	22	5,9	-2	91,7
	Служба охорони	18	4,9	18	4,8	0	100,0
Всього	364	100	372	100	8	102,1

Аналізуючи дані попередньої таблиці можна помітити, що кількість працівників господарської служби, працівників служби обслуговування, працівників виробництва зросла протягом досліджуваних років відповідно на 5, 6 і 2 особи, маючи темпи росту 106,4 %, 104,4 % та 104,0 %.

Чисельність адміністративно-управлінського персоналу та служби охорони ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках залишалася незмінною.

Кількість працівників інженерної служби ТОВ "Капро" у 2016 році знизилася в порівнянні з попереднім на 3 чоловік і становила 24 особи, чисельність допоміжної служби зменшилася з 24 осіб у 2015 році до 22 осіб у 2015 році, тобто на 8,3 %.

Проаналізуємо зміни у статевому складі персоналу ТОВ "Капро" (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 - Динаміка статевого складу персоналу ТОВ "Капро" у 2014-2015 р., осіб

Працівники	Роки	Абсолютне відхилення, (+;-)	Темп росту, %	Темп приросту, %
	2015	Питома вага, %	2016	Питома вага, %
Жінки	240	66,0	249	66,9	9	103,8	3,8
Чоловіки	124	34,0	123	33,1	-1	99,2	-0,8
Всього	364	100	372	100	8,0	102,1	2,1

Показники попередньої таблиці показують, що за період 2015-2016 років кількість жінок, працюючих у ТОВ "Капро" збільшилася на 3,8 % (абсолютне відхилення становило 9 осіб) і у 2016 році становила 158 осіб.

Кількість працівників чоловічої статі за досліджуваний період знизилася на 1 особу і дорівнювала у 2016 році 123 особи.

Динаміку змін у статевій структурі персоналу ТОВ "Капро" протягом 2015-2016 років відображено на наступній діаграмі (рис. 2.2).



Рис. 2.2 - Структура статевого складу персоналу ТОВ "Капро" у 2014-2015 рр.

Як видно з рисунку 2.2, питома вага жінок у статевому складі персоналу ТОВ "Капро" протягом досліджуваних років збільшилася на 0,9 % і становила 66,9 % у 2015 році.

Відповідно частка чоловіків за досліджуваний період у 2015 році зменшилася до 33,1 %, що на 0,9 % менше за відповідний показник попереднього року.

Розглянемо динаміку вікового складу трудових ресурсів ТОВ "Капро".

Результати проведеного аналізу вважаємо за доцільне представити у вигляді наступної таблиці (табл. 2.6).

Як свідчать дані таблиці 2.6., кількість працюючих ТОВ "Капро" за період з 2015 року по 2016 рік зросла по наступних вікових категоріях:

- від 18 до 28 років - з 82 особи у 2015 році до 89 осіб у 2016 році, темп росту склав 102,1 %;

- від 29 до 49 років - у 2016 році кількість працівників підприємства у цьому віці збільшилася на 3,2 % у порівнянні з показником попереднього року і дорівнювала 194 чоловіки;

Таблиця 2.6 - Динаміка вікового складу трудових ресурсів ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках

Показники	Роки	Абсолютне відхилення, (+;-)	Темп росту, %	Темп приросту, %
	2015	2016
Загальна кількість працюючих, осіб	364	372	8	102,1	2,1
К-ть працівників віком: від 18 до 28 років	82	89	7	108,5	8,5
від 29 до 49 років	188	194	6	103,2	3,2
від 50 до 59 років	75	74	-1,0	98,7	-1,3
старше 60 років	19	15	-4,0	78,9	-21,1

Кількість працівників ТОВ "Капро" у віці 50-59 років знизилася у 2016 році на 1 особу, що становить 1,3 % від їхньої кількості у 2015 році. У 2016 році чисельність цієї вікової категорії досліджуваного підприємства дорівнювала 84 чол.

Число працівників ТОВ "Капро", які за віком старше 60 років також зменшилося - з 19 чоловік у 2015 році цей показник знизився на 4 особи і становив 15 чоловік у 2016 році. Темп росту вказаного показника складає 78,9 %.

Зміни у віковому складі персоналу ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках для більшої наочності представимо у вигляді наступної діаграми (рис. 2.3).

З рисунку видно, що в ТОВ "Капро" відбулося зростання кількості працюючих у віці від 18 до 28 років та від 29 до 49 років, а кількість працюючих у віці 50-59 років та старших за 60 років зменшилася.

Такі зміни у віковій структурі персоналу ТОВ "Капро" можна розглядати як позитивні, оскільки більш молоді працівники як правило є більш здоровими, а також більш легко адаптуються до умов, що змінюються в досить легко навчаються. З іншого боку, можливо підприємство отримало менш досвідчених працівників і це якийсь час може негативно відбиватися на результатах діяльності підприємства, а також може негативно вплинути на ефективність системи кадрового менеджменту ТОВ "Капро".

Рис. 2.3 - Зміни у віковому складі трудових ресурсів ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках

Динаміку вікової структури кадрового складу ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках, тобто відсоткове співвідношення вікових категорій трудових ресурсів, для більшої наочності представимо у вигляді наступних діаграм (рис. 2.4 та 2.5).

Рис. 2.4 - Вікова структура трудових ресурсів ТОВ "Капро" у 2015 році

Рис. 2.5 - Вікова структура трудових ресурсів ТОВ "Капро" у 2016 році

З представлених на рис. 2.4 та 2.5 діаграм видно, що за 2015-2016 роки в віковій структурі трудових ресурсів ТОВ "Капро" не відбулося дуже значних змін: найбільшу питому вагу персоналу ТОВ "Капро" складають працівники у віці 29-49 років, їх частка в загальній кількості працюючих зросла з 51 % у 2015 році до 52,0 % у 2016 році.

Взагалі можна зробити висновок про деяке "омолодження" трудових ресурсів ТОВ "Капро". Середній вік працівників підприємства у 2015 році становив 38,5 років, а у 2016 році - 37 років. Такі зміни можна вважати позитивними, оскільки відбувається зростання кількості працівників, які будучи молодими мають здатність плідно працювати, при цьому працювати ефективно, оскільки їх вік, як правило, вказує на наявність певного трудового досвіду.

Важливим якісним показником персоналу ТОВ "Капро" є його освітній рівень. Динаміку складу персоналу досліджуваного підприємства за рівнем освіти у 2015-2016 роках визначимо на основі даних наступної таблиці (табл. 2.7).

Таблиця 2.7 - Динаміка складу персоналу ТОВ "Капро" за рівнем освіти у 2015-2016 роках, осіб

Рівень освіти	2015 рік	Питома вага, %	2016 рік	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, (+;-)	Темп росту, %	Темп приросту, %
Середня технічна	113	31,0	107	28,8	-6	94,7	-5,3
вища, 3-4 рівня	68	18,7	79	21,2	11	116,2	16,2
інша	183	50,3	186	50,0	3,0	101,6	1,6
Всього	364	100	372	100	8,0	102,2	2,2

Як видно з таблиці, в цілому по підприємству кількість працівників, що мають середню технічну зменшилася: у 2016 році вона становила 107 чоловік, тоді як у 2015 році - лише 113 осіб, темп приросту -5,3 %.

З таблиці видно, що основну частку трудових ресурсів ТОВ "Капро" складають працівники, які не мають вищої освіти, для ілюстрації цього твердження побудуємо наступні діаграми (рис. 2.6).

Рис. 2.6 - Структура персоналу ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках за рівнем освіти

З рисунку видно, що переважну частину трудових ресурсів ТОВ "Капро" дійсно складають працівники, що не отримали вищої освіти, з 2015 до 2016 роки їх питома вага не змінилась.. При цьому питома вага робітників, які мають вищу освіту 3-4 рівня зросла за цей же час з 19 % до 21 %, а частка працівників, які отримали середню технічну освіту зменшилася у загальній кількості працюючих з 31 % до 29 %, що можна вважати негативним зрушенням з точки зору можливостей підвищення ефективності праці в ТОВ "Капро".

На основі даних статистичної звітності підприємства та користуючись формулами, проведемо аналіз динаміки трудових ресурсів ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках (табл. 2.8).

Як видно з таблиці 2.8., у 2016 році на підприємстві було прийнято на роботу на 12 % працівників більше, ніж у 2015. При цьому кількість звільнених істотно зменшилася на 9 чоловік або на 27,3 %.

Кількість працівників, що працюють на підприємстві довше одного року зменшилася у 2016 році на 9 чол., або на 6,2 %.

Таблиця 2.8 - Динаміка кількісного складу персоналу ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках, осіб

Показник	Кількість, чол.	Абсолютне відхилення, (+;-)	Темп росту, %	Темп приросту, %
	2015 рік	2016 рік
Середньооблікова чисельність працівників, чол.	364	372	8	102,1	2,1
Звільнено працівників, чол.	33	24	-9	72,7	-27,3
За власним бажанням, звільнено за прогули та інші порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді, чол.	33	22	-11,0	66,7	-33,3
Прийнято працівників	25	28	3,0	112,0	12,0
Кількість працівників, що працюють довше 1-го року, чол.	145	136	-9,0	93,8	-6,2
Коефіцієнт обороту персоналу по прийому %	6,87	7,53	0,66
Коефіцієнт звільнення, %	9,07	6,45	-2,62
Коефіцієнт плинності кадрів, %	9,07	5,91	-3,16
Коефіцієнт стабільності кадрового складу %	91,5	94,5	3 %
Коефіцієнт загального обороту трудової сили, %	15,93	13,98	-1,95 %

Аналітичні показники руху трудових ресурсів ТОВ "Капро" змінювалися протягом досліджуваних років наступним чином:

Коефіцієнт обороту персоналу по прийому дорівнює:

Кп=Чпр/Ч * 100, %

Кп 2015=25/364*100 %=6,87 %

Кп 2016=28/372*100 %=7,53 %.

Коефіцієнт обороту персоналу по прийому за аналізуємий період збільшився на 0,66 % порівняно з 2015р.

Коефіцієнт обороту персоналу по звільненню зменшився на 2,62 %, про свідчать наступні розрахунки:

Кзв = Чзв/Ч * 100, %

Кзв 2015=33/364*100 %=9,07 %

Кзв 2016=24/372*100 %=6,45 %.

Коефіцієнт плинності кадрів:

Кпл= Чзв.пр./Ч * 100, %

Кпл 2015=33/364*100 %=9,07 %

Кпл 2016=22372*100 %=5,91 %

Коефіцієнт плинності кадрів зменшився на 3,16 %.

Коефіцієнт загального обороту персоналу:

.

Коефіцієнт стабільності кадрового складу:

.

Таким чином, можна говорити про існування як позитивних, так і негативних тенденцій в динаміці кількісного складу та показників руху персоналу ТОВ "Капро" - позитивними можна вважати покращення стабільності кадрового складу, про що свідчить розраховані показники: Відбулося збільшення на 4 % у порівнянні з 2015 р.

2.3 Аналіз показників ефективності управління трудовим колективом підприємства

Найбільш загальним та універсальним показником, який відображає ефективність формування трудового колективу підприємства, як вже вказувалося в першому розділі даної дипломної роботи, є продуктивність праці робітників.

Розрахунок продуктивності праці на базі оцінки трудомісткості реалізації окремих товарних груп дозволяє порівнювати рівень продуктивності праці при зміні в структурі товарообігу, по товарних відділах одного підприємства та кількох підприємств аналогічного профілю. Незважаючи на певну неточність розрахунку трудомісткості, практичне використання даного показника дозволяє отримати певне уявлення про вплив структурного фактора та його значення.