Выработка стратегии организации

Размещено на http://allbest.ru

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

1. Уровни и этапы стратегического планирования. Планирование и успех организации

2. Управление реализацией стратегии. Уровни стратегических изменений

3. Стратегическая независимость, необходимость и факторы ее обеспечивающие

4. Для выработки стратегии организация должна располагать широкой информацией. Дайте понятие базы стратегических данных потребительского общества или организации где вы работаете? Определите источники стратегической информации и способы ее получения?

Список использованной литературы

1. Уровни и этапы стратегического планирования. Планирование и успех организации

Стратегическая программа по своей сути отвечает только на вопросы «что?», «когда? к какому сроку?» и, соответственно, описывает поэтапные и стратегические цели стратегических направлений изменения состояния социальных организованных систем на конец календарных лет прогнозного периода. Однако она не дает ответа на вопрос «как? каким образом? какими способами?» можно реализовать процесс достижения поэтапных и конечных целей, и поэтому реализация достижения целей не может быть организована только на основании стратегических программ. В составе документации стратегического управления должны быть разработаны документы, устанавливающие технологический процесс достижения целей, или, как иногда вульгарно говорят, «механизм» реализации программы. Подобная технология поэтапного достижения целей может быть описана в составе организационных проектов реализации стратегических программ.

Каждый вариант стратегической программы в поэтапном ее представлении можно сравнить с конструктивными описаниями сложных технических систем и их отдельных агрегатов (узлов) или деталей, когда описаны конечные, конструктивно законченные состояния этих отдельных, готовых для применения деталей (узлов, агрегатов) и конструкции системы в целом как готовой технической системы, пригодной для использования.

В техническом проекте, в отличие от конструктивных решений, рассчитывается и описывается пооперационный технологический процесс изготовления отдельных элементов, деталей, узлов и агрегатов, сборки конструкции системы, ее апробации, испытания и подготовки к потреблению, рассчитывается технологическая потребность в соответствующих материально-технических ресурсах, средствах, технологических приспособлениях, инструменте и оснастке, необходимых для изготовления конструкции системы, рассчитываются параметры организационных условий производства конструкции.

Организационный проект по аналогии можно сравнить с техническим проектом изготовления конструкции. Только здесь описываются не только технологические, но и все организационные (управленческие) процессы, рассчитываются не только технико-технологические ресурсы и средства, а все организационные средства, необходимые для реализации стратегической программы данного этапа, включая финансовые, организационные, информационные ресурсы и взаимосвязи. «Преобразование» конструкции в проект ее производства производится путем «разворачивания» конструкции в процесс ее производства «от флажка назад» до исходного сырьевого ресурсного состояния.

Аналогично этому производится формирование организационных проектов реализации стратегической программы. При этом организационно-технологический процесс достижения поэтапных целей стратегической программы в организационном проекте отражается раздельно как по каждому показателю декомпозированной поэтапной цели (подцели) в целом, так и по отдельным этапам «жизненных циклов» основных организационных элементов в их системной организованной взаимосвязи.

Таким образом, организационный проект реализации стратегической программы в действительности представляет собой систему специализированных организационных проектов (СОП) по каждой подцели каждого этапа каждого варианта стратегической программы. Более того, в структуре каждого специализированного проекта разрабатывается целый комплекс соответствующих документов, относящихся не только к технико-технологическим, но и к организационным процессам достижения подцелей каждого этапа. Особенно это касается организационных проектов, связанных с капитальным строительством и другими инвестиционными вложениями.

В свою очередь, технико-технологические и организационно-технические проекты представляют собой систему документов, где отражаются не только проекты технологии (способов, последовательности) достижения цели, но и проекты расчетной потребности в необходимых средствах (трудовых, технических, материальных, финансовых и т. п.), проекты организационных условий деятельности (здания, помещения, сооружения, транспортные и инженерные коммуникации, линии связи, производственно-бытовые условия и т. п.), проекты систем управления. Таким образом, в результате организационный проект реализации стратегической программы представляет собой систему специализированных проектов и документов..

2. Управление реализацией стратегии. Уровни стратегических изменений

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии -- это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

* окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегии, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

* более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

* составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

* провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

* устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

* закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбери приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. цель стратегия программа информация

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез -- это организационная структура, второй -- организационная культура.

3. Стратегическая независимость, необходимость и факторы ее обеспечивающие

Стратегическая независимость понимается как планирование, реализация и изменение поведения организации в определенных ситуациях без участия каких-либо посредников. От нее зависит развитие, цели и существование организации.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

4. Для выработки стратегии организация должна располагать широкой информацией. Дайте понятие базы стратегических данных потребительского общества или организации где вы работаете? Определите источники стратегической информации и способы ее получения?

База стратегических данных - это вся информация, хранящаяся и поступающая в организацию о состоянии дел как внутри ее, так и вне ее.

Источники стратегической информации - это статистические данные об организации, касающиеся персонала, оборудования, продукции, финансов, роста и др.; архивы организации; информация о конкурентах; внешняя информация о положении дел на рынке товаров и услуг.

Способы получения стратегической информации - это наблюдение как внутри организации, так и вне ее; покупка информации как у официальных так и неофициальных (анонимных) источников. Имея всю стратегическую информацию можно обеспечить все благополучные условия для дальнейшего развития организации.

Список использованной литературы

1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. М.: Экономика, 2012. - 342с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2014. - 290с.

3. Забелин П.В. Основы стратегического управления. М.: Маркетинг, 2012. - 195с.

4. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. Ростов н./Д.: Феникс, 2012. - 448с.

5. Стратегическое планирование. / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: ЭКМОС, 2014. - 240с.

Размещено на Allbest.ru